Коучинг руководителей: твердость и открытость

О книге Мэри Бэт О’Нил «Коучинг руководителей: твердость и открытость»

Будучи по своей основной работе специалистом по управлению персоналом, я часто слышала слово коучинг в бизнес-среде крупных международных компаний. Правда, на личном опыт нигде не удалось увидеть его применение, хотя, формально, в каких-то компаниях даже в Должностных инструкциях указывается обязанность линейных руководителей коучить своих подчиненных для повышения эффективности и производительности индивидуальных сотрудников и команд, а HR-ам – своих линейных менеджеров и топ-менеджеров. Тем более, я никогда в реальности не встречалась, как это ни странно, с коучингом руководителей высшего звена. Возможно, мне просто не повезло.

Когда коучинг еще раз возник в моей жизни в абсолютно неожиданном контексте личностного развития и лайф-коучинга, я задумалась о том, чтобы подробнее изучить эту тему (будучи наслышана о ее «хитовости» теперь и в России) и дошла до того, что пошла сама обучаться коучингу. При этом я нашла и выбрала программу именно с приложением в бизнесе, т.к. для меня это дополнительные полезные навыки для ролей HR manager, director, которые однозначно будут мне полезны в бизнес-среде. Соответственно, интерес к теме коучинга руководителей был одним из основных в рамках программы обучения и первой книгой, которую я купила в школе, была книга «Коучинг руководителей: твердость и открытость», Мэри Бэт О’Нил.

Одним из ключевых вопросов моего интереса был, чем же отличается коучинг руководителей высшего звена (топ-менеджеров) от коучинга всех остальных клиентов. Мне было очень интересно наблюдать, как автор рассказывает об особенностях работы коуча и специфики подготовки и развития навыков его самого, чтобы быть способным работать с людьми такого уровня принятия решений и влияния на организацию (твердость и открытость), присутствие с клиентом, так и о системном подходе к коучингу именно руководителей, с учетом влияния на него «силового поля» организации и его на это «поле» (системный подход).

Насколько я поняла, основное отличие коучинга руководителей от других видов коучинга заключается в гораздо большем уровне ответственности руководителя не только за свою собственную жизнь, как индивида, но и за всю организацию в целом и работающих в ней людей. Очень часто руководителям нужно помочь осознать ответственность этого положения или помочь избавиться от проблем и содействовать превращению их познаний в результаты организации в целом, помочь осознать неэффективные паттерны поведения и поменять их.

Системный взгляд/подход позволяет коучам увидеть сферу деятельности руководителя по-новому и помочь им научиться сохранять баланс и равновесие внутри этого «силового поля», его организации и внешних факторов более глобального уровня, влияющих на компанию. Кроме того, часто, когда руководитель поглощен дилеммой или переживает срыв, коуч не только «привносит свое любопытство», но и способствует формированию у руководителя, оказавшегося в трудном положении, соответствующих мышления и предвидения, а также помогает ему в выработке требований к подчиненным, бросает вызов компетентности руководителя (ограниченности его познания), формирует способность справляться с тревогой в сложных ситуациях.

При этом работа руководителя определяется в 3-х широких областях: коммуникативная (намерения, видение и цели организации), основные принципы поддержки и изменений, выстраивание взаимоотношений и фасилитация (содействие) взаимодействию (для высокоэффективной команды) и обеспечение высокой эффективности исполнения и получения результата (более зависящие от других людей, чем непосредственно самого руководителя). Таким образом, коучинг руководителей – это процесс повышения их управленческих навыков и эффективности в обеспечении этих трёх областей руководства – трёх обязанностей лидера.

Мне понравилось, что этот перечень обязанностей можно использовать как шпаргалку для быстрой оценки способностей руководителя и того внимания, которое он уделяет каждому из них, чтобы помочь перевести ощущения или понимание проблемы самим руководителем в осознанность и действия.

Одна из целей коучинга руководителей заключается в том, чтобы повернуть их лицом к своей команде. Ведь у руководителей высшего звена возникают особые сложности («одинок на вершине»). Они имеют дело с проблемами акционеров и совладельцев, с вопросами преемственности, соблюдения принципов, образования стратегических союзов и позиционирования на рынке, но при этом они страдают, полагая, что не должны ни у кого просить помощи, остро переживая свое «одиночество того, кто наверху».

Коучинг руководителей высшего звена и управленцев среднего звена более всего различается интонацией и темпом. Руководителю высшего звена, похоже, требуется большая жесткость в своем партнере. Под жесткостью автор подразумевает чуть меньшую тактичность с быстрым переходом к «изюминке», др. словами, большую прямоту и скорость.

Отличием или, скажем, некоторой спецификой, как мне кажется, коучинга руководителей можно считать и 4 основных составляющих именно этого коучинга:

Ориентация на результат в решении проблемы руководителя. Упустить из виду результаты – значит, потерять время, деньги и энергию руководителя. Работа коуча заключается в том, чтобы стремление руководителя к достижению результата соотносилось с миссией компании;

Партнерство – коуч становится партнером руководителя в его продвижении к большей компетентности и эффективности. В течение всего общения он вместе с руководителем, плечом к плечу, начинает распутывать и раскладывать разные факторы, воздействия и дилеммы, с которыми сталкивается руководитель. Такое партнерство позволяет коучу расспрашивать руководителя, стимулировать и побуждать работать оптимально, что не всегда возможно для его подчиненных или акционеров.

Способность привлекать руководителя к решению специфических проблем лидерства, с которыми он сталкивается. Это помогает руководителю выяснить, что сбивает его с курса и чего он обычно избегает, он может увидеть, какое впечатление он создает у окружающих в процессе реализации своих планов, а на этом зачастую сложно сосредоточиться. Руководители, естественно, сопротивляются этому, ожидая результатов извне, от окружающих. В этом партнерстве коуч противостоит руководителю, заставляя его взглянуть на самого себя как на злостного врага в данной проблемной ситуации, а для этого, знаете ли, нужна смелость!

Способность связывать действия команды с базовыми целями организации и обращать внимание руководителя на необходимость четко формулировать требования к команде для достижения результатов. Такая существенная связь позволяет наиболее точно определить, какое характерное поведение людей наиболее важно для конкретных целей бизнеса. Это помогает руководителю сохранить ориентацию на результат, но при этом «раскрывает им глаза» на то, чего нужно добиваться от команды, чтобы получить желаемое. Очень важно, чтобы в этой связи (ре��ультата с поведением команды) руководитель взял ответственность на себя.

Далее было очень интересно познакомиться с основными принципами или ценностями коучинга руководителей, которым автор следует в своем подходе — привнесение вашего личного присутствия в процесс коучинга, использование системного взгляда в практике коучинга и применение метода коучинга.

Они формируют основную структуру коучинга руководителей. Возвращаясь к необходимости коучу быть смелым в работе с руководителем высшего звена, мне особенно важным показался принцип привнесения личного присутствия в процесс коучинга. «Все призывают руководителей привносить в свои профессиональные роли свою сущность и самое лучшее, что в них есть. И призывают управлять аутентично и быть целостной личностью. Но если мы, коучи, убеждаем руководителей вести себя так, как сами не поступаем, это будет лицемерием. Привнесение своего «Я», своего собственного, уникального, личного присутствия означает, что вы исполняете роль коуча так, как ее кроме вас никто не исполнит. И вы не просто проигрываете технику на руководителе. Руководитель и сам может подобрать какую-то технику, например, технику приготовления домашнего печенья. Вместо этого ему нужны настоящие партнеры в процессе развития. Это глубинная ценность, которую я признаю в работе с руководителями. Им нужны те, с кем они могут быть на равных, кто будет рядом с ними, когда работа бросит им устрашающий вызов. Они заслуживают таких коучей, которые готовы быть истинными, не прячась за рамки роли.

Отношения коучинга строятся на доверии, умении и давать и получать обратную связь, способности присутствовать – как со стороны коуча, так и со стороны руководителя, — дабы учиться на собственном опыте. Привнесение личного присутствия коуча может пробудить личное присутствие лидера, помогая ему увидеть, что личное отношение к целям, проблемам и взаимоотношениям является одним из центральных требований его успешности.

Далее автор уточняет, что она называет коучингом с твердостью и открытостью. «Ваше присутствие — это привнесение ваших собственных идей, предубеждений и требований, предъявляемых вашим клиентам. Вам так же необходимо поддерживать прочные рабочие отношения и связи с этим руководителями, вашими клиентами. Твердость заключается в выражении своей позиции независимо от того, популярна она или нет. Открытость – это пребывание в отношениях и доступность, даже когда эти отношения вступают в конфликт. Две эти функции работают совместно и взаимосвязаны. Одна без другой не работает. Ни один из способов сам по себе не становится эффективным в бизнесе, когда одна функция отделена от другой: например, говорить решительно, при этом лишая других слова, или быть очень участливым, когда другие не знают, что вы думаете. Коучинг руководителей — это постоянный «танец» твердости и открытости во время вашей работы с лидером.» Здесь, правда, у меня возникли вопросы по поводу коуч-позиции, нейтральности взгляда и отношения, безоценочности и т.п., но, похоже, мне надо еще над этим поразмышлять.

В завершение могу сказать, что мое первичное любопытство было вполне удовлетворено по прочтении этой книги, по крайней мере, мне понравилась четкость и структурированность изложения автором коучинга руководителей. Теперь будет очень интересно начать применять эту информацию вкупе с другими данными, полученными в курсе, касательно коучинга в бизнесе (спиральное развититие, коучинг команд, совпадение ценностей организации, команды и индивида для повышения эффективности и производительности и т.п.) на каком-то конкретном клиенте из бизнеса.

Автор: Калашникова Анна

Источник: Веб-проект "ПроКоучинг"