Найдите свое племя

Покажите мне человека, который рассматривает неопределенность как возможность, и я покажу вам человека, который приспособился к новому миру работы.

Вот, например, Джульетта (имя изменено) описывает стрессовый период в своей карьере как «отвратительно захватывающий». Джульетта уволилась с постоянной работы в госсекторе, чтобы посвятить себя любимому делу и стать скульптором. Ее навыки были на начальном уровне. У нее совсем не было опыта в создании бизнеса и организации продаж своих работ. Она часто чувствовала себя одинокой. «Было ощущение абсолютной правды, абсолютной честности, абсолютной реальности происходящего», — говорит Джульетта. Она чувствовала восторг свободы, но и обычную для такой работы нестабильность. «Я была очень бедной. Иногда я даже не знала, хватит ли мне денег, когда собиралась в магазин. Но неожиданно что-то вдруг получалось. Кто-то покупал у меня небольшую скульптуру, и я отправлялась за продуктами».

Для многих борьба за выживание, даже если занимаешься любимым делом, — часто самый страшный ночной кошмар. Однако для Джульетты любимое дело и кошмар были неразделимы. Она была твердо уверена, что, если бы слишком быстро достигла успеха, как некоторые ее знакомые, ее работы не стали бы такими яростными и оригинальными, как сейчас. Позднее она отказалась от оплачиваемой ординатуры в престижном колледже из-за страха, что комфорт и необходимость соответствовать требованиям институциональной принадлежности могут снизить остроту ее работ.

Истории, похожие на эту, — не редкость в мире искусства. Но сегодня нечто подобное происходит и в других сферах, и все больше людей могут то же самое рассказать о себе. Вместе с Сью Эшфорд и Эми Вржесниевски в ходе исследований последних нескольких лет мы нашли множество интеллектуальных и творческих работников, которые смогли сделать независимость своим союзником. Мы слушали истории независимых журналистов, консультантов, дизайнеров, инженеров-программистов и коучей, которые очень похожи на истории художников. Истории о творческой борьбе, горьком одиночестве и хронической неопределенности. Однако в массе своей наши респонденты, как и Джульетта, сказали, что ничего не стали бы менять. Пусть у них иногда нет комфорта, зато они свободны.

Признаюсь, поначалу я относился к их словам со скепсисом. Я считал эти истории утешительными иллюзиями, которые просто заполняли пустоту, оставшуюся после надежной работы. Конечно, нестабильность встречается и в организациях, но она часто временная и обычно сопутствует либо ранним стадиям карьеры, либо неожиданным изменениям обстоятельств. А для независимых работников эта нестабильность хроническая: она не зависит ни от стажа в профессии, ни от успехов в прошлом.

Такой ход мыслей был для меня естественным: я под надежным крылом университета, окружен исследователями и экспертами, которые до сих пор уверены, что отсутствие постоянной работы в организации — это в каком-то смысле лишение. С другой стороны, разве наши самые сокровенные желания — такие как безопасность, любовь, взаимопонимание, свобода — не могут быть иллюзией? И даже если так, какой в жизни смысл без них? Более того, почему мы так легко готовы забыть о том, что организации могут чего-то лишать и даже унижать своих работников?

Чем больше я учился смотреть на мир глазами независимых работников, тем меньше я считал их истории выдумкой и самовнушением. Может, они и были иллюзиями, но они демонстрировали правду тех людей, которые рассказывали эти истории, а также реальность современной работы.

По словам социолога Энтони Гидденса, в постоянно меняющемся мире работы «способность продолжать свою историю» не дает нам потерять себя. Хотя нам все время твердили, что мы можем стать кем угодно, это редко оказывается правдой. Мы можем стать только человеком, чью историю мы можем продолжать рассказывать и разыгрывать вживую.

Если думать об этом именно так, способность верить в собственные иллюзии и воплощать их становится полезным и ценным подарком (по-другому это качество называется «силой»). И самый главный вопрос не в том, являются ли наши рассказы о себе иллюзиями, а в том, как эти истории могут нам помочь и что должно случиться, чтобы они стали реальностью.

Как показывают мои исследования, самая полезная и драгоценная иллюзия из всех — это иллюзия собственного мастерства, способность переносить невзгоды, испытывать свободу, быть полезным другим. Если вы считаете себя мастером, то это не просто предмет личной гордости. Скорее это страховой полис, а также ценный актив во времена, когда большинство из нас сильно привязаны к работе, но отнюдь не к своим работодателям.

Сейчас не многие из нас рассчитывают на то, что наши организации предоставят нам работу на всю жизнь. В этом смысле мы все независимые работники, знаем ли мы это (и нравится ли нам это) или нет. Во многих компаниях мобильность определяется талантом. Люди, знающие, что могут уйти в любое время, чувствуют себя наиболее безопасно, и именно таких людей с обилием возможностей организации отчаянно стараются удержать. Такие работники делают все от них зависящее, чтобы иметь запасные варианты и чтобы таких вариантов становилось все больше. Например, организации часто предлагают сотрудникам, которых они хотят удержать, различные возможности для развития лидерских качеств. В нашем совместном исследовании с Дженнифер Петрильери и Джеком Вудом мы выяснили, что менеджеры используют такие инициативы, чтобы ощутить себя более мобильными и ценными и чувствовать себя в большей безопасности.

Может показаться, что между внештатными работниками и корпоративными менеджерами нет ничего общего, однако они очень похожи. Под их стремлением к независимости и мобильности скрывается одно и то же желание стать мастером своего дела — тем, кто сам несет ответственность за свою продуктивность и за свою карьеру. Они хотят стать хозяевами своей рабочей жизни.

Собственное мастерство полезно, потому что защищает нас от одиночества и неопределенности, связанной как с работой на себя, так и с переходом с работы на работу (или с переездом из города в город). Оно побуждает нас взять на себя ответственность за свое обучение и свою продуктивность, делает нас уверенными и эффективными. И это дорогого стоит, потому что собственное мастерство превращает пленников обстоятельств в создателей своей судьбы.

Но вот подвох: мы не можем в одиночку достичь мастерства и поддерживать его. Обе когорты, которые мы с коллегами изучали, гордились собственным мастерством, но также старались культивировать отношения, которые помогали им терпеть невзгоды, наслаждаться независимостью и переменчивой рабочей жизнью. Хоть они и кочевники, им все равно нужно свое племя.

Большинство клянется в верности ценностям объединения, но одновременно считает его неизбежным злом. Люди осознают, что должны постоянно поддерживать связи и что любой новый разговор может как помочь их работе, так и помешать ей, стать источником дохода и поддержки или источником разочарований. Эта неопределенность держит начеку.

В противовес широкому кругу общения люди, которых мы изучали, часто рассказывали об узком круге, состоящем всего из нескольких человек, которые помогали снимать напряжение, возникающее из-за тяжелого графика. С этими людьми они не притворялись и не пытались им себя продать.

Вместо того чтобы требовать подчинения в обмен на безопасность, этот узкий круг делает нашу рабочую жизнь захватывающей, а нас самих — более стойкими. И в конце концов помогает нам стать профессионалами в своем деле. Без этих людей такая жизнь либо быстро нам наскучила бы, либо сделала бы нас чересчур тревожными. Я постоянно изучаю такие племена по роду своей деятельности и сам состою в одном из них. И вот какие три обстоятельства бросаются в глаза.

Племя — место силы, а не просто пространства безопасности. Помимо того, что такие сообщества создают ощущение, что нас принимают такими, какие мы есть, они вдохновляют нас на то, чтобы открываться миру. Они придают нам храбрость и обеспечивают поддержку. Именно поэтому мы чувствуем, что это наше племя, а не сообщество, которое нами управляет.

Важен процесс обучения, а не просто эффективность. Племя помогает нам идти на риск, пробуя что-то новое, вместо того чтобы заставлять нас по максимуму делать все, что в наших силах. Оно особенно полезно в самые трудные моменты — когда то, что мы делаем, дается тяжело, не приносит результатов и мы ощущаем тревогу.

Племя задает вопросы, а не просто дает советы. Это сообщество лучше, чем пул экспертов. Это ресурс, которым можно пользоваться именно тогда, когда необходимо. Оно задает вопросы, которые помогают нам исследовать границы своих компетенций и собственной личности, или открывает для нас новые направления.

Мой опыт показывает: сколько бы вы ни старались, найти такие сообщества невозможно. Вы должны их строить самостоятельно.

Организации часто хотят каким-то образом влиять на такие сообщества. Некоторые даже пытаются специально создавать их, инициируя запуск формальных наставнических сетей или групп совместного обучения. Однако такого рода группы не станут племенем до тех пор, пока их участники сами не решат это сделать. Многие из них так и остаются лишь сетью контактов или обычными сообществами, где люди опасаются бросать вызовы, поддерживать друг друга или выражать сомнения из страха, что они могут оказаться здесь нежеланными.

Другие организации, наоборот, пытаются устранить тесные сообщества (называя их бункерами) из-за опасения, что они задушат сотрудничество. Однако сообщества такого рода по своей природе сопротивляются контролю, потому что, позволяя нам чувствовать привязанность, не требуют приносить в жертву собственную свободу. Это открытые племена.

Быть может, современная организация труда со своей зацикленностью на независимости могла бы потопить стремление к созданию племен, угрожающее эффективности. Но по мере ослабления нашей привязанности к различным институтам потребность найти свое племя становится все насущнее. Лучшие из таких сообществ (о них я уже говорил выше) делают нас более стойкими и более открытыми. Худшие, наоборот, раздражают нас и закрывают от мира.

Без поддержки племени лидерам трудно руководить, однако организации, где племен слишком много, могут стать проблемными. И все же нам нужны такие открытые сообщества и такие специфические племена. Без них мы никогда бы не смогли вспомнить, кто мы, и подумать о том, кем можем стать.

Автор: Жанпьеро Петрильери — эксперт по организационному поведению, доцент INSEAD. Врач и психиатр по образованию, исследует и практикует развитие лидерских качеств.

Источник: HARVARD BUSINESS REVIEW – РОССИЯ