8 коучинговых инструментов для руководителя

Безоценочность

Когда мы о чём-то рассказываем, получается некий компот из наших собственных мнений, гипотез и интерпретаций. Порой сквозь них бывает довольно трудно пробраться.

Рассмотрим стандартный для собеседования диалог:

– Почему вы решили к нам обратиться?

– Я хочу быть частью крутого проекта.

С одной стороны, такой ответ звучит приятно, но что это значит? У одного может быть своё представление о «крутости», а у другого человека – своё. «Интересно», «странно», «порядочно», «классно» – это оценки, которые человек даёт, исходя из своих проекций.

Поэтому я всегда следом задаю вопрос, например, «А «круто» – это как? Что это для тебя значит?». Когда человек начинает отвечать на подобные уточняющие вопросы, открываются интересные глубины, и ты уже можешь сверить его объяснения со своей картиной мира. Такие вопросы помогают понять, что человек на самом деле имел в виду.

Феноменология

То, что вы слышите, видите и как это воспринимаете, полезно «возвращать» собеседнику. Например, я читаю текст от одного из моих сотрудников и замечаю, что он трижды упоминает слово «спокойный». Но я не знаю, что для него означает это слово и что сотрудник имел в виду. Я даю ему обратную связь и озвучиваю, как воспринял прочитанное. И он осознаёт, что моя интерпретация отличается от того, что он хотел до меня донести. В этот момент у него возникает осознанность.

Для меня коучинг – это вообще про осознанность, ответственность и понимание того, что с тобой происходит и что с этим дальше делать.

Например, идёт совещание, и коллеги начинают в процессе разговора о чём-то сильно спорить. Я замечаю, что один задаёт вопрос, а второй даже не делает паузу перед тем, как ему ответить. Обычно это значит, что человек не думает перед тем, как дать ответ, и сформулировал его ещё до того, как вопрос прозвучал полностью. Паузы нужны, и при их наличии меняется динамика всего разговора. Люди начинают задумываться над тем, что сейчас происходит и что они вообще обсуждают.

Ещё один важный приём феноменологии – метафора. У нас была девушка-клиент, которая начала работать с новым начальником. Вначале у них было взаимное очарование, но позже появились проблемы. Я привёл ей метафору, сравнив работу с романтическими отношениями: сначала между людьми возникает сильная влюблённость, потом она спадает, и становится явной разница между партнёрами. Клиентка согласилась, что это очень похоже на её ситуацию.

Такие метафоры позволяют оторваться от собственной ситуации и занять мета-позицию. Порой человек не может заметить проблему, потому что он находится в некоем слиянии с ней, а быть одновременно объектом и субъектом исследования тяжело. Приводя метафору, можно оторвать человека от ситуации, показать ему её со стороны и понять, подходит ли эта модель под описание его собственной проблемы.

Арка коучинга

У нас в «Стратоплане» есть проект «Управленческая супервизия». Каждый вторник люди приходят и рассказывают кейсы из своей жизни, и мы один на один разбираем реальные ситуации.

Например, человек говорит, что коллега обесценивает его мнение в спорах фразами типа «Этот вопрос даже не стоит обсуждения» и «Очевидно, что я прав». Далее у нас с клиентом происходит такой диалог:

– В чём проблема?

– Ну, я чувствую себя не очень комфортно.

– А в чём проблема на самом деле?

И тут выясняется, что настоящая проблема не в том, что коллега его обесценивает, а в том что он делает это в присутствии их общего руководителя. И это важная часть контекста, без которой ты не сможешь решить проблему, с которой к тебе пришли. После того как вы сформулировали проблему, нужно узнать, чего человек хочет на самом деле – чего он хочет для себя и что ожидает от вашего разговора.

Ещё один пример из моей практики. Как-то приходит сотрудница и начинает жаловаться на клиента. Можно войти в роль Спасителя и начать советовать ей, что делать дальше. Но я задаю вопрос: «Ты сейчас жалуешься на клиента. Скажи, а ты от нас чего хочешь?». Тут возникает точка осознания, и сотрудница задумывается, а зачем она действительно всё это нам рассказывает.

Возможно, жалуясь, человек хочет, чтобы его просто выслушали, поддержали, похлопали по плечу и сказали, что это всё пустяки. А может, он хочет получить от нас решение проблемы. Я стараюсь ничего не делать без подобного прояснения, иначе начну действовать исходя из своего понимания мотивации другого человека.

За словами – потребность

Согласно гештальт-подходу вся наша жизнь – это удовлетворение разных потребностей. Не бывает плохих потребностей – бывают лишь токсичные способы их удовлетворения. Например, тимлид на встрече грубо говорит команде, что они плохо работают. За этим может стоять нормальная потребность в признании командой его авторитета. Однако тимлид выбрал не совсем социально приемлемый способ её удовлетворения.

Всегда важно понимать, какая именно потребность стоит за словами людей. Как-то мы общались с нашим менеджером. Он пришёл и говорит: «Я хочу запустить большую маркетинговую машину». Дальше он описывает этот большой проект, для реализации которого потребуется около полугода. Я начинаю прояснять, в чём же важность проекта для менеджера. Он объясняет, что сейчас всё крутится очень динамично, а с таким проектом он может выстроить работу в спокойном темпе.

В процессе разговора выяснилось, что настоящая его потребность – это отдых. Последний раз он отдыхал ещё три года назад, сильно устал, и реализация такого большого и протяженного по времени проекта – это по сути возможность отдохнуть. Мы отправили его на две недели в отпуск, чтобы уже потом решать, нужен нам этот проект вообще или нет.

В своих программах мы используем разные типологии личности. Например, есть такой тип «Диск», который в психологии называют ещё обсессивно-компульсивным. Это деятельные люди, которые вечно куда-то бегут, что-то делают и решают. У них повышенный уровень тревожности и постоянное ощущение, что они что-то упускают. Начальники такого типа часто дёргают подчинённых и требуют отчёты. Можно снять тревожность у своего руководителя и выстроить с ним комфортные рабочие отношения, наводя прозрачность – то есть по своей инициативе показывая и рассказывая, что вы делаете. Таким образом вы своими действиями и словами закроете его потребность. И он это оценит, поверьте.

Треугольник Карпмана и твой процесс

У нас есть корпоративный клиент – директор компании, для сотрудников которой мы провели онлайн-программу. Клиент оценил пользу от программы на 1 балл из 10. Это нетипичный для нас случай, потому что обычно все оценки были не ниже 9 или 10 баллов. Я понял, что что-то не так, и решил с ним поговорить. На встречу я пришёл с нашей сотрудницей, которая работает с корпоративными клиентами. Клиент объяснил, что программа хорошая, но есть минусы, и начал перечислять недостатки, которые он увидел.

Позже мы обсудили эту ситуацию с моим бизнес-партнёром. Сотрудница, присутствовавшая на встрече с тем директором, начала жаловаться, что клиенту многое не понравилось, хотя мы, казалось бы, всё для них сделали. Она заняла позицию Жертвы. Бизнес-партнёр выслушал её, встал в позицию Спасателя и сказал, что, может, нам и не нужны такие клиенты. То есть он начал её спасать, хотя, возможно, такой потребности изначально и не было. А я в этот момент почувствовал, что начинаю злиться, ведь общение с корпоративными клиентами – работа именно этой сотрудницы, так почему же она теперь ещё и жалуется? Я взял на себя роль Агрессора и начал спорить с партнёром.

Запустился процесс: сотрудник жалуется, начальник его спасает, а другой руководитель злится, потому что партнёр его не поддержал. При этом я ещё обиделся из-за того, что партнёр не поддержал меня как своего друга, ведь, помимо профессиональных, у нас ещё и дружеские отношения.

Каждый из нас занял свою точку треугольника, в результате чего произошёл конфликт интересов. Мы это поняли, проговорили и решили, что на встречу с клиентом мне стоит ходить с бизнес-партнёром, который является автором продукта. Иначе получится, что клиент с ним ругается как будто бы через меня, и это приводит к конфликту интересов, что мне не очень нравится.

Важно проговаривать и понимать свои роли, чтобы из уровня «личность-личность» перейти на уровень «функция-функция»: осознать, что у вас произошёл конфликт интересов, и выбрать, будете ли вы что-то менять или продолжите действовать так же.

На чьей энергии решается вопрос, или На ком сейчас обезьяна?

Еженедельно мы устраиваем митинги с нашими менеджерами. Они приходят и с самого начала начинают отчитываться, где у них всё идёт хорошо, а где возникают проблемы. И мы с партнёром начинаем предлагать идеи по их решению. Возникает вопрос: а к кому в этот момент переходит ответственность за решение задачи?

Ответственность возникает в результате выбора. Допустим, я сам назначу кого-то из слушателей доклада ответственным за его конспектирование. А человек, выбранный не по своей воле, возможно, вообще хотел слушать доклад, попивая чай. Он, конечно, всё законспектирует, но сделает это спустя рукава. А если я у аудитории сначала спрошу, кто хочет делать заметки по ходу доклада? Тогда тот, кто вызовется по своей воле, и возьмёт на себя ответственность за качественную работу.

Когда мы велим сотрудникам что-то делать, это не является их выбором. Это мы придумали всё за них, и ответственность осталась на нас. А у подчинённых и энергии меньше на эту задачу, и в итоге сделают они всё так, как сделается.

Я в тандеме с партнёром выбрал позицию Наблюдателя: смотрю, как он общается с менеджерами, и в определённые моменты останавливаю обсуждение и предлагаю послушать, что скажут сами сотрудники. Теперь менеджеры, приходя к нам с проблемами, сначала сами предлагают свои идеи и пути решения. Очень важно, чтобы энергия оставалась на их стороне.

Колесо баланса

Этот инструмент позволяет прояснить ситуацию, когда вы смутно чувствуете, что что-то идёт не так, а в чём именно проблема, не понимаете. Есть колесо баланса жизни, на котором обозначены важные жизненные параметры. Вы оцениваете каждый параметр от 1 до 10, соединяете точки и у вас получается фигура:

В некоторых случаях мы также используем этот приём, например, рисуем колесо баланса проекта: обозначаем самые важные направления и оцениваем их по 10-балльной шкале. Сразу становится понятно, что где проседает. Исходя из этого намечаем план действий. Через месяц собираемся, обсуждаем промежуточные итоги и заново оцениваем каждое направление. Если фигура в колесе заметно расширилась по сравнению с предыдущей – значит, мы выбрали верное направление.

Ещё один пример из нашей практики – колесо баланса сотрудника. Пришла к нам как-то менеджер и начала жаловаться на сотрудницу. Стали разбираться. Я предложил менеджеру обозначить важные качества, которые она ожидает от человека на этой позиции. Нарисовали колесо, и менеджер оценил сотрудницу по каждому из названных ранее качеств. Дальше мы попросили саму сотрудницу оценить себя по этим же параметрам. Стало понятно, что их оценки сильно разнятся. В таких ситуациях нужно разбираться, от чего возникают сильные расхождения: что видит или не видит менеджер, что для него является главным, а на что стоит обратить внимание и сосредоточиться самой сотруднице.

Этот приём помогает разобраться в неявном недовольстве коллегой. Если вы руководитель, то у вас наверняка своё видение относительно каждого подчинённого. Но чаще ваша оценка является субъективной. Полезно понимать, что именно вас не устраивает в в сотруднике, чего вы от него хотите и знает ли подчинённый об этом.

Присвоение опыта

Я заметил такую вещь: если при оценке проекта сотрудника в первую очередь спрашивают, что было не так, фокусируются на его ошибках и не упоминают о хорошем, у человека сразу утекает энергия и возникает ощущение, что всё плохо, а он бездарь. Поэтому важно замечать не только ошибки, но и достижения.

Например, наш клиент, который уже несколько лет руководит проектами и у которого в подчинении большое подразделение, очень тревожился по поводу дальнейшей карьеры. Молодёжь уже наступает на пятки, и за техническими вещами он особо не следит, да и не очень-то в них силён. Человек оглядывался назад и считал, что ничего в его опыте хорошего нет. Но ведь это неправда. Далеко не все могут успешно руководить банковскими проектами 12 лет, а у него это хорошо получается. И это его опыт, в котором, помимо минусов, есть плюсы, и про них важно помнить.

Важно также делать выводы из прожитого опыта. Допустим, начальник объясняет сотруднику его ошибки и приводит в пример другого, идеального, коллегу. Но что чужой опыт значит для этого сотрудника? Поэтому, приводя кому-то в пример чужой опыт, лучше спросить его, какие выводы для себя он сделает. Опыт присваивается, если ты сделал для себя свои выводы. Если же кто-то просто говорит «Вот какие выводы ты должен сделать», то опыт не присвоится.

Подводя итог, перечислим 8 коучинговых инструментов, полезных для руководителей:

1) Безоценочность. Используя этот инструмент, вы как будто бы играете в дурачка, не понимая, о чём идёт речь, и уточняя истинное значение, казалось бы, понятных, но абстрактных слов.

– Это не эффективно!

– А «эффективно» – это как?

или

– У нас нет командного духа.

– А что такое «командный дух»?

2) Феноменология. То, что вы услышали, увидели, заметили в процессе разговора, полезно возвращать в беседу. Зачастую люди, получив такую обратную связь и осознав, как их слова и действия воспринимаются со стороны, понимают, что что-то они забыли рассказать или делают не так.

3) Арка коучинга. Инструмент позволяет разобраться в ситуации через ответы на вопросы «В чём проблема?» и «Что ты хочешь от этого разговора?».

4) Потребность за словами. Важно понять, какая потребность стоит за словами и действиями человека.

5) Треугольник Карпмана. Треугольник иллюстрирует конфликт между Жертвой, Спасителем и Агрессором. Как только вы замечаете, что стали частью такого треугольника, у вас появляется право выбора: продолжать действовать в той же роли или лучше что-то изменить.

6) На чьей энергии идём. На энергии того, кто предложил решение проблемы, и идёт весь процесс.

7) Колесо баланса. Инструмент позволяет прояснять мутные ситуации, когда вы чувствуете, что что-то идёт не так, но не можете понять, в чём именно заключается проблема.

8) Присвоение опыта. Нужно осознавать и помнить, что вы сделали хорошо, а что – не очень, и понимать, что со всем этим опытом делать дальше и какие выводы можно из него вынести.

Автор: Элиза Ильязова

Источник: Клевер журнал о работе в IT