Цель-2. Дело не в везении

Введение

«Цель-2. Дело не в везении» — сиквел бизнес-романа «Цель: процесс непрерывного улучшения» Элияху Голдратта. Главный герой все тот же. Это Алекс Рого, который за несколько лет высоко поднялся по карьерной лестнице: он уже не директор завода, а вице-президент корпорации UniCo. Однако эти достижения не столь значительны на фоне проблем UniCo. Семь лет назад акции корпорации стоили 64 доллара, а сейчас — 32. И это еще неплохо, потому что два года назад они оценивались всего в 20 долларов. Кредитный рейтинг UniCo упал на две категории, а многие инвестиционные проекты прошлых лет провалились.

На ежегодном совещании топ-менеджеры корпорации подводят итоги и отмечают успехи Алекса. Он управляет группой из трех компаний, которые в недавнем прошлом были убыточными, но сейчас приносят производственную прибыль 1,3 млн долларов в год. Однако радость Алекса оказывается недолгой. Директоры приходят к выводу, что диверсификация корпорации, которая обошлась в триста миллионов долларов, себя не оправдала и целесообразно вернуться к прежней структуре компании. Все приобретенные фирмы придется продать, чтобы улучшить кредитную базу и реинвестировать в основное направление. Это значит, что несмотря на все свои успехи, Алекс скоро останется без работы. А тут еще дома сплошные трудности: подростки сын и дочь отстаивают свою независимость, а жена стала работать вечером, и Алекса больше не ждет дома горячий ужин.

Но Алекс выходит победителем и в борьбе за мир в семье, и в рабочих вопросах. И все благодаря использованию методик теории ограничений, которым его обучил Йона, в прошлом школьный учитель физики, а в настоящем — известный бизнес-консультант.

В саммари мы не сможем рассказать обо всех сюжетных линиях романа и остановиться на каждом захватывающем моменте. Но мы покажем, как работает теория ограничений в бизнесе и дома, расскажем, как можно применять такие методы теории ограничений, как «грозовая туча», «дерево текущей реальности» и «дерево будущего».

1. Домашние проблемы

Подростки хотят выглядеть взрослыми и обижаются, если родители им не доверяют. Алекс обнаруживает, что теория ограничений помогает сохранить отношения в семье и повысить уровень доверия. Джули, жена Алекса, помогает ему строить схемы, а потом Алекс учит детей применять теорию ограничений в жизни.

1.1. Конфликт с дочерью

Тринадцатилетняя Шэрон, дочь Алекса, мечтает пойти на вечеринку для старшеклассников. Отец дает разрешение — при условии, что девочка вернется домой к 22:00. Шэрон обижается и говорит, что лучше останется дома. Жена уговаривает Алекса воспользоваться приемом «Грозовая туча».

Эта методика используется, чтобы решить конфликт, когда обе стороны отказываются от переговоров и поиска компромисса. Создается простая схема, которая помогает сделать следующее:

- убедиться в наличии конфликта;

- найти скрытый конфликт, лежащий в основе ключевой проблемы;

- разрешить существующий конфликт;

- выработать решения, при которых все конфликтующие стороны будут в выигрыше;

- разработать новые, уникальные способы решения проблемы;

- дать подробное логическое объяснение причинам существования проблемы;

- описать все ошибочные предположения, лежащие в основе скрытого конфликта, и увидеть их связь с системными проблемами.

Рассмотрим алгоритм построения «грузовой тучи». Нам понадобится лист бумаги, на котором мы будем записывать составляющие конфликта. Вот этапы создания «грозовой тучи»:

Этап 1. Как только вы понимаете, что переговоры зашли в тупик и компромисс невозможен, немедленно прекращайте диалог.

Этап 2. Сформируйте у себя правильное отношение — осознайте, что в конфликте виноваты обе стороны.

Этап 3 (основной). Четко сформулируйте «грозовую тучу»:

• поймите, чего на самом деле хочет одна сторона (запишите в правом верхнем углу);

• поймите, чего хочет другая сторона (запишите в правом нижнем углу);

• найдите причину, по которой вы настаиваете на своем (слева от своего желания);

• подумайте, почему другая сторона требует того, что для вас неприемлемо (слева от желания оппонента);

• сформулируйте общую задачу, которая важна для обеих сторон.

Этап 4. Подумайте, как решить общую задачу, удовлетворив интересы сторон.

Рассмотрим «грозовую тучу» Шэрон и Алекса.

Этап 1. Отец и дочь имеют разное мнение относительно времени возвращения с вечеринки. Каждый стоит на своем. Шэрон прекращает диалог и в слезах убегает в комнату.

Этап 2. Алекс понимает, что авторитарный запрет не решает проблему, и он тоже неправ.

Этап 3 (основной). Алекс строит «грозовую тучу».

• Чего хочет Алекс? Чтобы Шэрон была дома до 22:00.

• Чего хочет Шэрон? Остаться на вечеринке до конца, примерно до полуночи.

• Алекс боится за безопасность Шэрон. Это непросто сразу понять — на ум приходит беспокойство о собственной репутации, о репутации дочери и банальное «Так должно быть».

• Шэрон хочет быть популярной среди других подростков. Это нормально в ее возрасте.

• Отец и дочь хотят, чтобы в семье все чувствовали себя хорошо и не ссорились.

Этап 4. Отец и дочь обсуждают конфликтную ситуацию и находят уникальное решение, которое до сих пор не приходило им в голову — и которое удовлетворяет интересы обеих сторон и сохраняет мир в семье. Алекс заберет дочь с вечеринки после ее окончания. Так Шэрон сможет остаться до конца мероприятия, а Алекс не будет переживать о том, что дочь ходит одна по темным улицам.

1.2. Сделка с сыном

Алекс отправляется в командировку в Европу, чтобы встретиться с потенциальными покупателями компаний. Его сын Дэвид хочет, чтобы Алекс разрешил ему пользоваться своим автомобилем. Парень обещает, что сам будет платить за бензин и пройдет техосмотр. Но Алекс не спешит соглашаться. Он говорит, что подумает.

Алекс с Джули строят «дерево будущей реальности», которое создается для того, чтобы:

- проверить реалистичность идеи;

- понять, приведут ли запланированные изменения к позитивным результатам и не возникнет ли при этом каких-либо побочных эффектов;

- определить, не принесет ли реализация идеи новых проблем;

- проследить последствия отдельных решений в масштабах всей системы;

- убедить ответственное лицо принять то или иное решение или согласиться с вашим видением;

- эффективно планировать будущее.

Алекс вспоминает алгоритм построения «дерева будущего»:

• выписывает все плюсы и минусы (опасения) «сделки с сыном»;

• записывает ограничивающие убеждения, из-за которых возникли опасения;

• разбивает эти опасения — большинство опасений оказываются несостоятельными, как только появляются на бумаге.

Опасения «что-нибудь случится с Дэйвом» и «что-нибудь произойдет с машиной» легко разбиваются, потому что Алекс время от времени дает БМВ сыну, и тот очень хорошо водит. Опасение «он поедет на машине в Мексику» разбивается тем, что Дэйв пообещал сестре каждый день возить ее в школу.

В итоге Алекс признается жене и самому себе в том, чего по-настоящему опасается. Он боится, что Дэйв привыкнет к машине и после возвращения отца будет каждый день просить машину. Выход из положения предлагает сам Дэйв — он обещает, что после недельного пользования ни разу не попросит машину в течение двух месяцев. Алекс говорит, что и двух недель будет достаточно, и спокойно уезжает в Европу, оставив машину сыну.

2. Рабочие проблемы

Алексу предстоит продать три фирмы. Иначе их просто закроют, и 2 тысячи человек останутся без работы. Он обсуждает с директорами варианты увеличения прибыли, ведет переговоры с потенциальными покупателями и своим руководством.

2.1. Проблема одной фирмы

Типография — самая маленькая фирма из группы компаний Алекса. За год она из убыточного предприятия превратилась в прибыльную компанию и стала одним из лидеров отрасли, увеличив долю рынка. Однако прибыль пока невелика — 90 тысяч долларов в год. Самое проблемное подразделение типографии — оберточный цех, который приносит 20 миллионов долларов в год, но его убытки составляют 4 миллиона. В нем не самое современное оборудование, поэтому крупные заказы чаще достаются конкурентам. В то же время, заказчики активно заказывают в типографии небольшие объемы фантиков для конфет, потому что маломощное оборудование проще перенастраивается, что позволяет предлагать более низкую цену на маленькие партии, чем у конкурентов, которым невыгодны длительные простои во время перенастройки.

Директор типографии Пит не представляет, как увеличить прибыль. Просто закрыть цех, уволить людей и распродать оборудование — не выход. Это ухудшит статью активов, потому что продажная стоимость оборудования ниже, чем балансовая. Получается такая «грозовая туча»:

Алекс настаивает на том, что выход есть всегда. И через некоторое время Пит его находит — придумывает стратегию, которая поможет сделать оберточный цех более прибыльным, чем цех коробов.

В типографском бизнесе переналадка занимает много времени, поэтому единственная возможность получить хорошую цену — это заказать большой объем. При этом руководство требует от снабженцев сокращать складские запасы, потому что производственный прогноз становится все менее точным из-за нестабильности на рынке. Большие объемы заказывать опасно. Директивы правительства о том, каким образом нужно печатать состав продукта, постоянно меняются, в среднем раз в 2–3 месяца. При любом изменении запас упаковки невозможно использовать в производстве.

Пит делает снабженцам уникальное предложение: заказывать обертку двухмесячными объемами по цене, которая значительно ниже, чем у конкурентов на двухмесячный объем и сопоставима с ценой конкурентов на полугодовой объем, с поставками каждые две недели и возможностью отменить заказ в любой момент без штрафов и изменения закупочной цены. Таким образом выиграют обе стороны.

Плюсы для типографии:

• много заказов. Пит снижает цену, но увеличивает оборот. В результате прибыль увеличивается;

• отсутствие необходимости хранить и утилизировать (в случае отказа клиентов) большие запасы готовой продукции. У типографии много избыточных мощностей, есть возможность быстрой перенастройки оборудования, поэтому она сможет печатать двухнедельные объемы.

Плюсы для заказчиков:

• экономия на аренде складских помещений;

• отсутствие необходимости изымать большие суммы из оборота, чтобы оплачивать полугодовой заказ;

• отсутствие риска списания больших объемов неактуальных складских запасов.

Такое решение выводит типографию, которая находится на грани безубыточности, на прибыль около 15%.

2.2. Проблема всей группы компаний и концерна в целом

Когда Алекс узнал о решении продать три компании, он представил «грозовую тучу» конфликта.

Алекс не представляет, как разбить эту «грозовую тучу». Но он помнит слова ментора Йоны о том, что безвыходных ситуаций не бывает и любой конфликт можно решить. Но сначала нужно найти причины возникновения этой «грозовой тучи» и всего комплекса проблем концерна UniCo. Алекс предлагает своим руководителям составить «дерево текущей реальности», чтобы:

- подробно разобраться в сложной системе;

- обозначить нежелательные явления, которые мешают системе нормально функционировать;

- связать нежелательные проявления с истинными причинами;

- выявить ключевую проблему, из-за которой происходит большинство нежелательных явлений;

- понять, когда можно повлиять на истинные причины и ключевые проблемы, а когда нет;

- определить, на какие причины (ограничения) нужно направить усилия для улучшения характеристик системы, и решить, каким будет первый шаг на пути к положительным изменениям в системе.

Вот нежелательные явления, которые называют Даути и Трумэн, боссы Алекса:

1. Конкуренция стала жестче, чем прежде.

2. Давление рынка вынуждает к снижению цен.

3. Все чаще цена, которую рынок согласен платить, не приносит достаточной прибыли.

4. Рынок чаще, чем прежде, наказывает тех поставщиков, которые не соответствуют его ожиданиям.

5. Менеджеры управляют компаниями, исходя из локальных целей и условий.

6. Подразделения компании обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе.

7. Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж.

8. Приходится выпускать продукты с беспрецедентной скоростью.

9. Постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку и дестабилизирует рынки.

10. Новые торговые площадки и усовершенствованные продукты снижают продажи продуктов, созданных раньше, на существующих площадках.

11. Специалисты по продажам не имеют необходимых навыков.

12. Продавцы перегружены.

13. Производство и система дистрибуции медленно внедряют изменения.

14. Отделы развития продукта не могут быстро и надежно создавать новые продукты.

15. Компании медленно создают инновации в области маркетинга.

Теперь Алексу и его боссам предстоит найти причинно-следственные связи между нежелательными явлениями и выявить истинные причины проблем. Они долго спорят о причинах и следствиях, переформулируют проблемы, меняют явления местами. «Дерево» получается большим и сложным.

Рассмотрим один участок «дерева», на котором видны отношения только между двумя нежелательными явлениями, НЯ7 и НЯ8.

НЯ8. Приходится выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью.

Причинно-следственная связь: в отраслях передовых материалов существует беспрецедентное давление, вынуждающее быстро разрабатывать новые продукты.

НЯ7. Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж.

Подобным образом создается все «дерево». Его смысл в том, чтобы понять и визуализировать, что все нежелательные явления существуют не сами по себе, а являются элементами единой системы. Кроме того, подробное рассмотрение связей «дерева» позволяет увидеть истинные причины проблем, а не только нежелательные явления, которые находятся на поверхности. Становится очевидно, что нежелательные явления можно обобщить и сформулировать одну ключевую проблему.

Алекс находит две истинные причины проблем концерна, которые никто не замечал без анализа текущей ситуации.

• Цены и объемы все больше зависят от рыночного понимания ценности продукта и все меньше — от восприятия ценности продукта поставщиками. Это происходит потому, что восприятие ценности продукта у производителей и рынка диаметрально противоположно. Производители прежде всего оценивают усилия, которые вложили в продукт, а покупатели — выгоды от его использования. В условиях жесткой конкуренции, которая усугубляется технологической гонкой, когда фирмы представляют рынку новые продукты несколько раз в году, цены продолжают снижаться, даже когда спрос превышает предложение.

• Большинство менеджеров верят, что цена продукта — это его себестоимость плюс значительная маржинальная прибыль, а значит, они считают, что продажа продуктов ниже себестоимости ведет к убыткам. Они прекращают выпускать продукты с низкой маржей и теряют деньги, которые получали от клиентов, покупающих эти продукты. Однако сэкономленные таким образом средства далеко не всегда превышают сумму, полученную от клиентов. Если фирма не сокращает расходы, которые были частью себестоимости продуктов, то прибыльность значительно снижается, причем по инициативе руководства.

Ключ к успеху — в удовлетворении восприятия ценности продукта рынком. И ключевая проблема в том, что менеджеры ослеплены идеей единой рыночной цены и не думают о том, что различные секторы рынка могут иметь разные потребности, а значит, и разное восприятие ценности одного и того же продукта. В то же время различное восприятие не приводит автоматически к различным ценам.

Общеизвестный пример сегментирования — авиабилеты. Пассажиры, которые сидят в соседних креслах в салоне самолета, вероятно, купили билеты по разным ценам. Цена билета зависит от того, где и когда пассажиры купили его, от их возраста и даты обратного вылета, от того, путешествуют они в одиночестве или группой. Все эти обстоятельства никак не связаны с себестоимостью билета.

Алекс приходит к выводу, что для улучшения положения на рынке нужно предпринять действия для обеспечения эффективного сегментирования рынка и повысить ценность продуктов в глазах рынка. И первый шаг, который нужно сделать — предпринять действия, которые конкурентам трудно повторить. Предложение Пита клиентам (п. 2.1.) — пример таких действий.

3. Хэппи-энд

Не прошло и года, а две фирмы из группы Алекса, типография Пита и «Я косметика», проданы за 438 миллионов долларов, при том что первоначально предполагалось получить 150 миллионов долларов за три компании. Методики теории ограничений помогли в короткие сроки многократно увеличить прибыльность этих фирм.

Фирма «Давление пара» остается в составе концерна — она стала лидером отрасли и стоит столько, сколько ни один конкурент не может заплатить. К тому же, еще не принято решение о том, куда инвестировать средства, вырученные от продажи двух компаний.

Руководство предлагает Алексу рассказать о своем видении будущих инвестиций, но он говорит, что план инвестиций можно рассматривать только как часть общей стратегии корпорации.

Он задает вопрос: «Какова цель промышленной компании?» И все соглашаются, что у каждой из сторон бизнеса есть своя цель.

• У акционеров — зарабатывать много денег в настоящем и будущем.

• У работников — быть уверенными в завтрашнем дне, получать удовлетворение от работы и окружения в настоящем и будущем. (Алекс уверен, что финансовые потери UniCo напрямую связаны с деморализованным персоналом).

• Для клиентов актуальна цель — обеспечить удовлетворение потребностей рынка в настоящем и в будущем.

Компания может быть успешной, только если все стороны достигают своих целей. На это и должна быть направлена стратегия компании. Вот как ее видит Алекс Рого:

• Стратегия не должна зависеть от прогнозов рыночных изменений. Такой подход подобен лотерее.

• Нужно создать конкурентное преимущество: в технологиях, в цене, в маркетинговом подходе — в чем угодно.

• Необходимо сегментировать рынок, а не ресурсы. Каждый сотрудник должен обслуживать несколько сегментов рынка.

• Компания не должна работать в сегменте в одиночестве. Конкуренты — благо, а не зло.

• Компания должна работать с сегментами, одновременный обвал в которых маловероятен. Так можно будет переключаться между сегментами — в зависимости от колебаний рынка — и не сокращать персонал.

Выступление Алекса — это еще не конец романа. В самом конце ему предложили работу, и он принял предложение. Он стал генеральным директором корпорации UniCo!

Заключение

Алекс Рого виртуозно использует приемы «теории ограничений» и решает с их помощью семейные и рабочие проблемы. У него есть чему поучиться.

Если вы столкнулись с конфликтом, бесполезно настаивать на своем — оппонент вас не услышит. Лучше попробуйте нарисовать «грозовую тучу».

Этап 1. Когда переговоры зашли в тупик и компромисс невозможен, сразу прекращать диалог.

Этап 2. Правильно относиться к конфликту — осознавать, что в конфликте виноваты обе стороны.

Этап 3. Четко формулировать «грозовую тучу»:

• в правом верхнем углу написать, чего хочет одна сторона;

• в правом нижнем углу записать, чего хочет другая сторона;

• слева от своего желания написать причину, по которой вы настаиваете на своем;

• слева от желания оппонента написать, почему он требует то, что для вас неприемлемо;

• сформулировать общую задачу, которая важна для обеих сторон.

Этап 4. Подумать, как решить общую задачу, удовлетворив интересы сторон.

Если вы не уверены в своей идее или боитесь того варианта будущего, который вам предлагает родственник или коллега, проверьте идеи на реалистичность и безопасность с помощью «дерева будущего»:

• выписать все плюсы и минусы (опасения) будущего события;

• записать ограничивающие убеждения, из-за которых возникли опасения;

• разбить эти опасения — записать, почему они несостоятельны.

Неудача следует за неудачей, а отношения с окружающими хуже некуда, несмотря на ваши старания? Чтобы выйти из кризиса, придется применить самый сложный и трудоемкий метод — составить «дерево текущей реальности». Его составление может занять несколько часов и даже дней. Но оно позволяет увидеть весь комплекс текущих проблем (нужно выписать все нежелательные явления, которые имеют место), связать их между собой, понять истинные причины этих проблем, сформулировать ключевую проблему и наметить пути ее решения.