Лиминальное мышление. Как перейти границы своих убеждений

Там, где новый взгляд, там и путь к изменениям. Оказывается, человек может развить такое мышление и чаще испытывать прорывные моменты. Название этого метода – лиминальное (то есть пороговое) мышление. Пороги есть всюду, и они просят, чтобы мы их перешагивали. За этими порогами – бесчисленные возможности. Чтобы начать меняться, в первую очередь нужно поработать со своими убеждениями. С этого и начнём.

Глава 1. Убеждения и реальность

У каждого человека свой опыт и свой взгляд на вещи. Важно понять: реальность – это не то же самое, что впечатления. Познать её всю невозможно, реальность открывается нам фрагментами, а не целиком. К тому же реальность – это то, что вовне. А наши убеждения – в нас самих, внутри. И они могут быть ложными. Если человек отождествляет свои убеждения с реальностью, он часто ввязывается в споры, считает правым только себя, и это нередко приводит к большим конфликтам (и даже войнам).

Ваши убеждения могут отличаться от убеждений друзей, родных, врагов, коллег – это вполне естественно. И вовсе не означает, что окружающие люди глупые. Вы просто по-разному видите и толкуете одно и то же.

Лиминальное мышление подразумевает, что человек понимает: есть вполне очевидные вещи, но очевидность эта зависит именно от нашего опыта и точки зрения. Ещё он знает, что нечто очевидное для другого окажется неочевидным для него самого.

Глава 2. Пирамида убеждений

Когда в мире происходит какое-то громкое событие, свидетели описывают его

по-разному. Выстраивается множество версий, часто противоречивых. А всё потому, что очевидная истина неочевидна. Люди самостоятельно создают свои убеждения как особую модель реальности. Делают они это последовательно с помощью пирамиды убеждений. В основу ложится лестница умозаключений, непостижимая реальность.

С самого рождения мы узнаём мир. Важно, что восприятие мира ограничено возможностями органов чувств и человеческой природой. Постепенно накапливается опыт. Это первая платформа пирамиды.

Существует ещё одно ограничение – внимание, которое можно направить лишь на один аспект, а не на всё, что происходит вокруг. Человек выбирает наиболее нужный и интересный аспект. Так, если он отправится в магазин за конфетами, будет искать на полках именно сладости, а не брокколи или селёдку. Внимание в пирамиде окажется следующим блоком.

Выше разместим гипотезы. Они формируются на основании того, что человек замечает. Простой пример – гипотеза, что конфеты есть в магазине продуктов. На чём она основана? На опыте посещения этих заведений. Следом за гипотезами идут суждения.

Эти четыре составляющие – опыт, внимание, гипотезы, суждения – сокращают огромную непостижимую реальность до своего рода карты. Опираться на эту карту и применять её в жизнь будет довольно просто. Упрощение – как раз то, что нужно любому человеку.

Итак, завершим нашу пирамиду, поставив на верхушку убеждения. Их мы строим, основываясь на суждениях. Сразу за убеждениями начинается очевидное для каждого отдельного человека. Напомним, что это не есть реальность в полном её виде! Это своеобразная почва под ногами, на которой нам удобно стоять.

Глава 3. Убеждения, петли, события

Убеждения – это череда событий, между которыми есть причинно-следственная связь. Убеждения побуждают нас действовать, являются руководствами к этим самым действиям. Цепочка очень проста: сначала следует запрос, затем подыскивается подходящее убеждение, далее совершается действие, а замыкает процесс результат.

Запросами служат голод, тревога, усталость – всё то, что сформировалось на основе чувств с опорой на опыт. Запросы, наши мысли и действия образуют в итоге так называемую петлю обучения. Запускается петля у подножья пирамиды, которую мы нарисовали во второй главе. Выстраивая гипотезы и суждения, человек превращает запросы в убеждения. Используя эти убеждения и получая результат, он обучается. Формируется поведение.

Петля может оказаться не только конструктивной, но и деструктивной, когда поведение человека усугубляет и без того плохую ситуацию. Петли могут взаимодействовать между собой, образуя сеть событий. И снова сеть – это только один из вариантов настоящей реальности. Всё зависит от того, какое именно убеждение выбирает человек.

Убеждения определяют наши действия. Действия, в свою очередь, обязательно будут как-то трактоваться окружающими. Интересно, что их трактовка ляжет в основу уже их убеждений, которые будут предшествовать действиям. Таким образом создаются миры, в которых разные люди взаимодействуют друг с другом. И если эти миры чем-то нас не устраивают, их можно изменить – подвергнув изменениям убеждения.

Глава 4. Ограничения и мыльные пузыри

Как вы уже поняли, убеждения играют в нашей жизни очень важную роль, без них мы просто не можем обойтись. Однако сто́ит принять во внимание, что убеждения могут ограничивать. Часто они перекрывают кислород и не позволяют увидеть возможности, создают «слепое» пятно.

Чтобы усилить убеждения, люди могут объединяться. Они считают только свою позицию верной, а позиции других – неправильными. Попросту говоря, отвергают любые новые возможности. Отсюда берутся коллективные заблуждения, которые сравнивают с мыльным пузырём.

Совместная модель реальности создаётся, чтобы люди чувствовали себя уверенно и поддерживали ощущение контроля. В разных сферах модели могут быть разными: в семье используют одну, на работе – другую. Основаны они на общих убеждениях, и в целом в них нет ничего плохого.

Опасными такие модели начинают быть, когда больше и больше отходят от реальности. И когда люди начинают фанатично защищать их, отвергают информацию извне. Вообще информацию можно оценить, задав два вопроса:

– «Насколько новая информация согласуется с тем, что я уже знаю?»;

– «Можно ли эту новую информацию проверить, является ли она убедительной?».

Однако проверяем мы информацию невероятно редко, особенно если она расходится с нашими убеждениями. Нужно заставлять себя оценивать новые данные,

а не бездумно утверждать, что это «бред, глупость и чушь». Именно этого требует лиминальное мышление.

Глава 5. Руководящие убеждения

Чем ещё могут являться для человека убеждения? Верно – оправданиями, особенно если человек не чувствует себя счастливым и не контролирует происходящее с ним. Убеждение, которое неотрывно от личности и самооценки, назовём руководящим.

Именно эти убеждения тяжелее всего поддаются изменениям, потому что засели слишком глубоко. Они требуют, чтобы мы по-новому посмотрели на себя же. Это страшно. В первую очередь потому, что, поменяв руководящее убеждение, мы поменяем и все другие. Неминуемо изменятся отношения с людьми, вообще весь привычный мир окажется под угрозой.

Так что такие убеждения редко обсуждают, особенно в группе. Их тщательно скрывают, чтобы не быть изгнанными из сообщества. Никому не хочется расшатать свою социальную устойчивость. Это значит, что нужно запастись мужеством, иначе лиминальное мышление не сработает. Великие перемены начнутся именно здесь.

Не изменитесь вы – не изменится мир вокруг.

Глава 6. Метод один

Чтобы реальность не искажалась и вы могли замечать возможности, потребуется применить несколько методов. Первый подразумевает, что вы признаётесь в собственной необъективности.

Понять себя помогает «окно Джохари», которое разделено на четыре сектора:

– первый сектор – зона открытая. Это то, что известно и вам, и окружающим вас людям. К примеру, ваш цвет волос;

– сектор номер два – скрытая зона. То есть то, что известно о себе вам, но то, чего не знают другие. В отличие от первой публичной зоны, эта зона частная. Сюда можно отнести, к примеру, те чувства и переживания, которыми вы никогда не будете делиться;

– третий сектор – неизвестный. Логично, что это то, чего не знаете ни вы, ни окружающие. К примеру, таланты, которые ещё не раскрылись;

– последний сектор – «слепая» зона. То, что известно окружающим, но не вам. Например, люди уверены, что вы хам, но по понятным причинам не говорят вам этого.

Четвёртый сектор и есть наше слабое место. Слышать о себе нелестные высказывания очень тяжело. Особенно страдают люди, занимающие руководящие должности. Важно научиться замечать проблему в себе. Начните с размещения всех своих черт характера по секторам. Попросите помощи у друзей, коллег и близких, пусть запишут, каким видят вас со стороны. Сравните список черт, которые выделят они, с тем, что отметите сами.

Глава 7. Метод два

Когда человек решает что-то изменить, он может совершить большую ошибку – подумать, что хорошо разобрался в ситуации. Чтобы этой ошибки избежать, следует откинуть все предрассудки, убеждения, суждения и знания. Важно быть открытым новому, проявлять любознательность. Посмотреть на происходящее глазами новичка.

Забыть то, что знаешь и в чём уверен, тяжело, но необходимо. Старое мешает увидеть возможности и верные решения. Нужно научиться принимать даже те идеи, которые кажутся абсурдными и глупыми. Нет ничего страшного в том, чтобы позволить себе некоторое время побыть ребёнком.

Отлично помогает такое упражнение. Необходимо при встрече с другом или коллегой слушать его так, будто вы встретились впервые. Нужно выбросить из головы всё, что там скопилось, и сосредоточиться на диалоге. Становитесь более внимательным и к тому, где вы находитесь, что делаете, что вас окружает. Очень многое ускользает от человека, потому что он не хочет и не считает нужным замечать детали. Приложите усилия. Всматривайтесь, вслушивайтесь, задействуйте органы чувств, подмечайте свои ощущения, наблюдайте за другими людьми.

Глава 8. Метод три

«Опирайтесь только на факты, а не на эмоции!» – такой призыв довольно распространён и считается верным. Однако избавление от чувств и эмоций – это нечто невероятное. Их нельзя просто отделить от человека и в нужный момент вернуть обратно. Именно эмоции заставляют людей действовать.

Есть несколько эмоциональных потребностей:

В статусе.
В определённости.
В автономии.
В связанности (сопричастности).
В справедливости.

Когда эти потребности не удовлетворяются, человек ощущает, что загнан в угол, он больше не в безопасности. Естественно, что пропадает любое желание действовать. Часто проблема неудовлетворённости возникает на рабочих местах. Руководители просто не задумываются о сотрудниках и об эмоциональном фоне. Они сами же на корню обрубают всё желание работников проявлять инициативу. Наказывают, но не поощряют. Не хотят услышать и увидеть проблему.

Компания может достичь высот только в случае, если люди не боятся высказываться. Если они чувствуют, что имеют над ситуацией контроль. Если с ними обходятся честно и не умаляют важность. Они охотнее включаются в процесс, когда являются частью команды. Больше не нужно распускать сплетни, подсиживать кого-то, атмосфера не располагает к подковёрным играм.

Помнить об эмоциональных потребностях нужно и за пределами офисов. Люди охотнее открываются, когда им ничего не угрожает. Поэтому так важно доверие.

Глава 9. Метод четыре

Конфликты между людьми возникают из-за того, что они смотрят на ситуацию под разными углами и уверены в своей правоте. Тех, чьи поступки и мысли расходятся с нашими, проще простого окрестить сумасшедшими и недалёкими. Такая гипотеза ограничена вашими же убеждениями.

Чтобы подтвердить свою гипотезу, человек ищет и замечает только то, что выгодно. Достаточно зайти в Интернет – там огромное множество подтверждений любых теорий. Но если вы действительно хотите быть объективным и понять, что происходит на самом деле, рассматривайте разные гипотезы. Не отвергайте те, что противоречат вашей. Сравнивайте, ищите общее и различное, объединяйте, противопоставляйте…

На ситуацию можно смотреть с самых разных сторон. И именно это нужно сделать, прежде чем называть других сумасшедшими. Каждый ведёт себя так, как, по его мнению, правильно. И вы что-то упускаете, если это «правильно» отвергаете. Попробуйте понять, во что же такое верит оппонент, из чего складываются его слова и поступки. Помогает в этом обычный разговор.

Глава 10. Метод пять

Разговор – это отлично, но как же сделать так, чтобы он был информативным? Как по-настоящему понять, что в голове у собеседника? Ответ один – задавать вопросы. «Что?», «Почему?», «Зачем?» – все они направлены на то, чтобы выяснить убеждения, тревоги и потребности человека.

Важно спрашивать людей об их мечтах и стремлениях, о том, что для них важно, что они хотели бы изменить, какими живут надеждами. С помощью вопросов и ответов на них можно найти точки соприкосновения, решения проблем, с которыми сталкиваются люди. А дальше – новые возможности, которые непременно возникнут после сопоставления фактов.

Глава 11. Метод шесть

Смотреть со стороны на ситуацию вы уже научились. Но как же поступить, если решение, выбранное вами, не работает? Нужно применить тот же метод – взглянуть на решение со стороны.

Неразрешимой проблема может стать, если человек действует шаблонно и уже не замечает этого. Всё меняется, сто́ит только поступить по-новому, произвольно, непривычно. Чтобы события начали развиваться не так, как прежде, нужно выбрать другие поступки.

Отключайте автопилот. Он превращает жизнь в рутину, накатанную колею. Из порочного круга можно выбраться! К примеру, сходите с другом в кафе, про которое обычно и не думаете. Послушайте музыку жанра, который до этого не привлекал. Поговорите с коллегой, с которым обычно не общаетесь. Всё что угодно – главное, не так, как раньше!

Глава 12. Метод семь

Мы уже говорили о петлях обучения. Оказывается, петля может быть двойной. Это означает, что человек сомневается в своих убеждениях и хочет вырваться из колеи. Для этого начинает проверять другие убеждения и действует так, будто теория верна.

То есть он начинает жить так, будто тот счастливый мир, в котором он хотел бы оказаться, уже существует. Вот простой алгоритм:

Первым делом нужно честно признаться, что ваша реальность искажена, необъективна.
Далее ищите свои базовые убеждения, которые действуют в той или иной ситуации.
Задумайтесь, достигаете ли вы тех результатов, которых хотите?
Результаты не те? Тогда ищите альтернативу – новые убеждения. И действуйте так, словно это убеждение истинно.
Проверьте, изменилась ли ситуация. Если да, значит, вы победил. Если нет, заново повторите алгоритм до тех пор, пока не достигнете цели.

Старайтесь рассматривать все возможные альтернативы, даже те, которые кажутся странными. Выбирайте в первую очередь самый интересный вариант.

Глава 13. Сила историй

Всё, что с нами происходит, мы оформляем в истории. Наши убеждения – это тоже истории. Они куда сильнее фактов: они объединяют людей, ситуации, события. Факты сухие, и даже если снабдить человека только ими, он всё равно начнёт рассказывать историю.

Опыт передаётся с помощью историй. Благодаря им мы учимся. Мы любим и повествовать сами, и слушать. То и другое – настоящее искусство. Хотите, чтобы человек поделился с вами своей историей? Побудите его, начав задавать вопросы. Так вы покажете, что настроены положительно, считаете мнение собеседника важным.

Хорошие истории запоминаются, их хочется распространять. Они демонстрируют, как можно справиться со сложной ситуацией. А ещё – передают наши убеждения. Вслушавшись в истории, которые рассказывают ваши близкие, вы многое узнаете об этих людях. Подумайте, какие истории нравятся вам самим? И какие истории вы рассказываете чаще?

Глава 14. Риск – благородное дело

Перемены меняют людей и мир, в котором они живут. Правда, нужно помнить, что перемены всегда связаны с риском. Риск может быть крошечным и огромным, но он будет в любом случае. То же можно сказать и о последствиях перемен: вы можете выиграть, а можете и проиграть.

Однако есть и третий вариант, когда вы ещё не добились желаемого, но прогресс уже есть. То есть вы переходите в лиминальное пространство. Начинаете любить сам процесс перемен, не боитесь ошибиться. Вы просто делаете что-то здесь и сейчас, создавая своё будущее.

Все ограничивающие факторы – в головах у людей. Нужно сделать сознание более гибким, не зацикливаться на одном варианте, а пробовать и принимать разные. Будьте готовы к тому, что события будут развиваться как угодно, впустите в жизнь немного хаоса.

Помните, что мир постоянно изменяется, и ваша система убеждений должна поспевать за ним. Разрушайте старое, чтобы на его месте выстроить новое, то, что будет работать в несколько раз лучше!