Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний

Введение

Когда на предприятие Toyota приходят экскурсионные группы, восхищенные посетители видят слаженно работающий механизм. Они наблюдают за позитивно настроенными сотрудниками, которых не утомляет и не удручает даже самая монотонная работа. Видят конструктивных бригадиров, которые всегда готовы помочь, но при этом не ограничивают личную ответственность подчиненных. Видят опрятные, безопасные и хорошо организованные места. И кажется, что так может и должно быть на каждом производстве, стоит лишь приложить немного усилий и выпустить соответствующий приказ. На самом деле внешние проявления — лишь вершина айсберга, в основании которого находится кропотливая работа по созданию особой корпоративной системы, построенной на уважении к людям и труду.

Книга «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» предлагает познакомится с основными ценностями корпоративной системы Toyota: бережное отношение к человеческим ресурсам, постоянное совершенствование, внимание к результату и процессу, стремление разобраться в сущности проблем. Книга анализирует процессы, которые приводят к формированию и поддержанию этих ценностей, учит нанимать людей на всю жизнь, выстраивать правильные коммуникации, рассказывает о том, насколько важно учить сотрудников самих распознавать и решать проблемы на начальном этапе, а не «тушить» постоянно возникающие «пожары».

Авторы книги «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» не только объясняют главные постулаты и важные процессы корпоративной системы Toyota, но и рассказывают о том, как их адаптировать в других компаниях. Как западному человеку, привыкшему к культу индивидуализма, понять и принять командные ценности Toyota, истоки которых лежат в японской культуре? Насколько поступательно надо двигаться и в каком направлении? Как осторожно необходимо менять устои и пересматривать ценности? Книга поднимает эти вопросы и дает на них деликатные ответы, в том числе на примере американских предприятий Toyota.

Каждый руководитель, прочитав эту книгу, сам сделает выводы, насколько лично ему близка система управления Toyota. Но нет сомнений в том, что эта знаменитая корпорация обогатила мир новой гуманной и эффективной культурой ведения бизнеса.



Глава 1. Основное о культуре Toyota

Что такое культура Toyota?

Главное, что надо знать о корпоративной системе Toyota: в центре ее внимания всегда находятся люди. С момента появления компания считала главным условием успеха инвестиции в персонал. Система строилась и продолжает строиться на уважении к своим сотрудникам и постоянном совершенствовании. У компании и ее работников формируются общие ценности, сопричастность и уверенность в том, что они работают на общий успех.

Ярким примером того, как работает культура Toyota, стало поведение компании во время кризиса конца 40-х годов прошлого века. Несмотря на то, что экономика находилась в депрессии, продажи упали и банки призывали к массовым увольнениям, компания продолжала думать о людях. Руководитель компании сам ушел в отставку и предложил уволиться тем, кто хочет это сделать добровольно, сократив число рабочих ненасильственным способом. Затем было решено создавать резервные денежные фонды на случай кризисных ситуаций, а также осторожнее подходить к найму штатных сотрудников, начав политику привлечения временных работников. Toyota решила никогда не доводить ситуацию до необходимости увольнять сотрудников, и придерживается этого постулата по сей день.

На каких принципах строится философия Toyota?

Вызов

Toyota постоянно ставит себе и своим сотрудникам новые вдохновляющие цели и креативно подходит к решению любых проблем. Основатель компании Тайити Оно учил никогда не удовлетворяться менее чем 100-процентным достижением цели.

Кайдзен (совершенствование)

Постоянное развитие и улучшение всех процессов.

Генти генбуцу

Как можно быстрее найти источник возникновения проблемы, дойти до сути любого вопроса, отказ от формального подхода к делу.

Уважение

Создание атмосферы взаимного доверия и уважения.

Работа в команде

Toyota большое внимание уделяет коллективной работе в группах, при этом максимально поощряя индивидуальное развитие каждого сотрудника.

Соблюдении стандартов

Стандартные операции есть на всех уровнях, для любого сотрудника и каждого процесса. Проблемой является любое отклонение от стандартной операции, тогда используются навыки решения проблем, чтобы вернуть процесс обратно в рамки стандарта. Стандарты постоянно совершенствуются в духе «кайдзен» Toyota и, когда находится лучший способ, переписываются. В Toyota уверены, что стандарт не ограничивает творчество, а позволяет развивать его, освобождая мозг от размышлений в рамках выполнения рутинных процессов.

Бережливое производство

Корпоративную систему Toyota иногда характеризуют как «бережливое производство». Но этот термин лишь частично отражает емкую культуру японской корпорации. Наладив работу по снижению издержек и повышению качества, вы только отчасти приблизитесь к модели ведения бизнеса Toyota. Это лишь кирпич в большом здании!



2. Поток создания ценности сотрудников

Сотрудники Toyota растут через эффективное решение обнаруженных проблем. Обучение является самым важным элементом системы управления персоналом: реализуется на всех уровнях иерархии, поощряется овладение новыми навыками и готовность решать более сложные задачи.

Можно выделить четыре важных этапа формирования приоритета ценности сотрудников.

Этап 1. Привлечение. Toyota нанимает сотрудников на всю жизнь, поэтому процесс привлечения работников представляет особую важность для компании. Отвечает за этот процесс отдел персонала, которому необходимо обеспечивать компании оптимальное количество профессиональных сотрудников в нужное время. В данном случае эффективно работают базовые принципы Toyota: «вовремя», «в необходимом количестве», «доставка в правильное место и в правильное время».

Существует отлаженный процесс размещения вакансий, тестирования кандидатов, оценивания их квалификации на основании будущей ответственности. Это так называемая «воронка», когда из большого количества кандидатов выбираются немногие, соответствующие духу и ценностям Toyota.

Кандидаты проходят письменные тесты, оценивающие их навыки по разным критериям, в том числе психомоторность, открытость новому, навыки коллективной работы. Выполняют тесты, определяющие уровень профессиональных навыков. Резюме и рекомендации тщательно проверяются, затем кандидаты проходят испытательный срок на рабочем месте.

Социализации и обучению новых работников уделяется большое внимание, они начинаются еще в процессе подбора сотрудников. И в дальнейшем сотруднику четко обозначаются его обязанности, составляется график обучения новым навыкам, требованиям и процедурам компании. Система подбора сотрудников постоянно контролируется и продолжает совершенствоваться, как и любой процесс в компании.

При наборе сотрудников на предприятие Toyota в США было получено больше 100 тысяч резюме, из них изначально было отобрано 25 тысяч человек, а работу в итоге получили 3 тысячи. Так работает «воронка» вакансий Toyota.


Этап 2. Развитие. Говорят, что Toyota готовит своих сотрудников так же тщательно, как хирургов учат оперировать. Для новичков все начинается с пятидневного периода введения в курс дела, который расписан по минутам. Он включает физическую подготовку к работе (выполнение упражнений, готовящих к будущей нагрузке), знакомство с философией и политикой компании, непосредственное обучение операциям на производстве. Часть занятий происходит в аудиториях, однако акцент делается на обучение на рабочем месте. Для всех этапов обучения существуют стандарты.

Например, производственный инструктаж на работе включает следующие шаги:


• Подготовка включает изучение подробной рабочей инструкции (документа на 1–2 страницах), объясняющей основные этапы, ключевые моменты и обоснования. В рамках подготовки сотрудник также рассказывает, что он прочел и усвоил из инструкции.

• Демонстрация производится три раза с разъяснением.

• Затем работник пробно выполняет операцию четыре раза, сначала молча, потом обосновывая каждый шаг.

• Затем он продолжает выполнять операции сначала в присутствии преподавателя, потом абсолютно самостоятельно под периодическим контролем и со снижением уровня поддержки.

Развитие сотрудников идет непрерывно и на всех уровнях — от генерального директора компании до рядового рабочего. Важным инструментом такого развития, который на деле помогает сотрудникам видеть компанию широко, понимать системность проблем и их решений, является ротация — периодическое перемещение на другие должности и в другие отделы. Например, начальник отдела сборки может быть направлен в отдел кадров. Ротация распространяется и на высшее звено, вице-президенты часто меняют направление и место своей деятельности. Вице-президент по качеству завтра может получить должность вице-президента по производству или наоборот.


Этап 3. Включение в процесс. В Toyota все умеют решать проблемы. Каждый работник, исполнитель или руководитель, внимательно наблюдает за вверенными ему или ей операциями, ищет возможные проблемы, следит за отклонением от стандартов и предлагает способы улучшения операций. Эти улучшения фиксируются в новых стандартах. Предложения по улучшению принимаются руководителем, который дает добро на реализацию пилотного проекта по улучшению. Существуют и стандартизированные методы решения проблем, которым учат сотрудников.

Основные шаги метода: выявить проблему, разбить ее на части, выявить причины, разработать методы решения, проконтролировать применение методов и результаты, создать новые стандарты. Важны как малые, так и большие улучшения, большое количество малых улучшений считается важнее, чем одно крупное. Сам процесс совершенствования считается не менее важным, чем его конечные результаты.

«Тушить пожары» — это не метод Toyota! Например, в Toyota готовы остановить линию и досконально разобраться в причине сбоя, а не искать временное решение.

При запусках новых моделей или в других крупных проектах от каждой бригады выделяется человек, который учувствует в пилотной группе запуска проекта. Так воспитывается сопричастность.

Благодаря этому подходу, например, запуск Toyota Camry в 2006 году и переход на производство этой новой модели занял всего три часа.


Этап 4. Воодушевление и приверженность. Высший приоритет Toyota — преданность сотрудников ценностям компании и стремление к совершенствованию. Ставя работникам сложные задачи, компания способствует их личностному росту. В свою очередь, Toyota воспринимает себя как социальный институт, принимая активное участие в жизни своих работников и общества. Ее цель — взаимное благополучие на длительный срок, поэтому деятельность Toyota направлена не только внутрь себя, на собственную прибыль, но и вовне — на охрану окружающей среды, благотворительность, помощь сотрудникам и их семьям. Компания заботится о работниках, помогая им в поиске жилья, предоставляя беспроцентные займы, обеспечивая социальные выплаты. Люди ценят уважение и хорошее отношение к себе, сохраняя преданность Toyota и разделяя ее идеалы.



3. Процессы воспитания сотрудников в духе Toyota

Работа в команде

Рабочие группы и бригады — базовые организационные ячейки Toyota. Они создаются, существуют и взаимодействуют на всех уровнях и во всех сегментах компании. Стандартное количество человек в команде — 5–7. Они находятся в подчинении у бригадиров, контролирующих стандарты, организующих и направляющих команду. В бригаде распределены обязанности, но при особых обстоятельствах они могут гибко перераспределяться в соответствии с установленными протоколами. Сотрудников целенаправленно учат работе в команде, чтобы взаимодействие было эффективным. Существуют временные группы, создающиеся для решения определенных проблем и под отдельные проекты, такие как кружки качества или пилотные группы. Компания считает важными и неформальные группы, например, группы по интересам.

Разработаны процессы и стандарты организации командной работы и взаимодействия команд. Здоровый соревновательный дух между группами приветствуется, но Toyota призывает помнить, что все работают на одну цель — поэтому важно делиться друг с другом новыми методиками и достижениями. Социальные различия между руководством и рядовыми сотрудниками стараются минимизировать. Работа в группах позволяет поддерживать плоскую организационную структуру компании, построенную на горизонтальных связях, что обеспечивает быстрое принятие решений и оперативное распространение информации.

Организация рабочего места

Чистота и порядок — базовые ценности Toyota. В компании существуют проверенные временем и постоянно совершенствуемые стандарты рабочего места сотрудников. Они включают поддержание места в аккуратном и функциональном состоянии, правильное освещение, эргономичность (каждая операция должна соответствовать физиологическим возможностям человека, он должен находиться в правильной позе, не напрягать излишне тело и т. д.), оптимальную температуру (от +18 до +26 градусов), психологическую (сокращение стресса на работе) и физическую безопасность.

Безопасность — это важнейший приоритет Toyota, поскольку работа на заводе может быть связана с серьезными травмами, стандарты безопасности соблюдаются неукоснительно, постоянно проводятся пятиминутки безопасности, частые инструктажи, осуществляется раннее выявление скрытых проблем, которые могут в дальнейшем угрожать безопасности работников. Для этого работника просят сообщать о первых же симптомах болевых ощущений, возникающих в процессе работы, после чего выполняемая им операция внимательно проверяется на безопасность. Цель — полное отсутствие травм и профессиональных проблем со здоровьем у работников.

Коммуникации

Выстраивание эффективных коммуникаций — довольно сложный процесс, без которого немыслимо доверие, являющееся основой системы Toyota. В компании коммуникации рассматривают с трех основных сторон: формальные коммуникации (между сотрудниками, между руководством и сотрудниками), неформальные коммуникации и деятельность отдела по управлению персоналом.

В рамках формальных коммуникаций компания всегда максимально честна со своими работниками, никогда не приукрашивает действительность и объективно рисует картину, предупреждая заранее о возможных кризисах и экономических спадах. Распространена практика пятиминутных ежедневных совещаний, где сообщаются новости компании, коллеги обмениваются комментариями. Проведению совещаний учат на тренингах. Главные правила совещаний: пунктуальность, подготовка, четкое распределение ролей и ответственности, продолжение обсуждений вне совещания, концентрация на важном. Преобладает практика «стоячих совещаний» — они проходят быстрее и позволяют перемещаться для изучения визуальной информации.

Про визуальные методы коммуникации необходимо сказать отдельно, они очень распространены в Toyota и позволяют следить за отклонениями от стандартов. Так, над каждым прибором размещен визуальный стандарт его работы (например, пределы допустимых значений), с которым работник может сверяться в процессе. Ключевой формой визуальной коммуникации является и отчет А3 — на одном листе бумаги соответствующего формата (А3) отображается информация, которая в дальнейшем представляется коллегам для оценки и дружественной критики.

Важное звено в коммуникациях — отдел по управлению персоналом. В компании создается такая атмосфера, в которой работникам проще высказывать свои соображения и доносить их до руководства, в чем активно учувствует отдел. Существуют горячие линии, сообщения на которые фиксирует это подразделение и привлекает к решению вопросов руководство или соответствующие отделы. Отдел по управлению персоналом оценивает уровень доверия сотрудников к руководству, исследует мнение и актуальные ценности работников.

Неформальное общение поощряется и в рабочее, и в нерабочее время. Практикуются пикники вместе с семьями, спортивные мероприятия, руководство приглашает сотрудников в гости.

Чтобы избежать неуважительного отношения к женщинам (еще имевшего место в заводской культуре Америки 20 лет назад), на заводе Toyota в Джорджтауне (США) работникам предлагали думать, действовать и говорить так, будто рядом работает их мать или дочь. Такое взаимоотношение между сотрудниками Toyota считается образцовым.

Лидерство

В культуре Toyota лидерство позиционируется как служение компании, ее людям и ценностям. Поэтому лидеры — это не власть предержащие, а те, кто демонстрирует своим примером и распространяет принципы философии Toyota (вызов, кайдзен, генти генбуцу, уважение и командную работу). Лидеров Toyota воспитывает в своем коллективе, в соответствии с духом компании, при помощи ротации, постепенного развития и глубинного понимания процессов. Они проходят и специальное обучение для улучшения навыков межличностной коммуникации. Лидеров со стороны привлекают крайне редко, и в этом случае ищутся люди, которым близки ценности Toyota. Настоящий лидер Toyota уважает свою команду и доверяет ей, не боится передавать полномочия и позволять сотрудникам самим искать ресурсы для решения проблем.



4. Организационные процессы, способствующие профессиональному росту

Toyota стремится быть работодателем на всю жизнь

Во многих странах и во многих компаниях сотрудники считаются возобновляемым ресурсом, отношения с которыми регулируется и сдерживается только профсоюзом и общественным мнением. Toyota же нанимает людей на всю жизнь, всеми силами заботится о том, чтобы сохранить рабочие места и избежать увольнений. Сотрудники — настоящий актив компании. Чтобы сберечь этот актив, Toyota не теряет бдительности как в условиях спада, так и в условиях роста экономики, разрабатывая план и прогнозируя ситуацию на долгосрочный и краткосрочный период. Планирование осуществляется и в рамках предприятий, и в международном масштабе. Сотрудники информированы о том, что делать, когда производство находится в периоде спада.

Чтобы избежать увольнений, кадровая политика настроена гибко, практикуется привлечение временных работников на должности для начинающих (чтобы во время экономических спадов не увольнять постоянных сотрудников), освоение смежных профессий (чтобы облегчить ротацию и перемещение в случае необходимости), особую систему сверхурочных (двухсменная, а не трехсменная работа, что позволяет создать промежуточный резерв времени для сверхурочных), гибкий график обедов и перерывов.

Политика справедливости и вознаграждения

Традиционно считается, что соотношение вклада и вознаграждения у сотрудников должно быть примерно одинаковым. То есть если один работник делает для компании больше, чем другой, то и его вознаграждение должно быть больше. Это типично западный подход, в котором все заранее прописано в договорах и индивидуализировано. В японской культуре все работают на общее дело и никто не ждет быстрых наград. Это скорее доверительный(нацеленный на совместный рост), чем товарно-денежный подход (где каждая сторона хочет что-то выиграть за счет другой). Конечно, награды бывают, но довольно небольшие, и в подавляющем большинстве случаев вся команда поощряется одинаково, зато в итоге работник имеет стабильность, уважение, хорошую зарплату, хорошие пособия и соцпакет, достойную пенсию, безопасность и защищенность. Как показывает практика, отношения, построенные на доверии, надежнее, чем отношения, построенные на материальной выгоде (тем более что невозможно платить бонус каждый раз, когда человек поступает правильно). Но доверительные отношения сложнее выстраивать и сложнее поддерживать. Компаниям, внедряющим у себя культуру Toyota, рекомендуется менять систему вознаграждений медленно, аккуратно и последовательно, постоянно корректируя действия в процессе изменений.

В японской культуре не принято хвалить за выполнение прямых обязанностей. На 100 процентов выполнять работу — это ваш долг. В компаниях Toyota, расположенных в США и других западных странах, учитывая местный менталитет, стараются поощрять немного чаще, но при этом больше фокусируются на командных достижениях. Признание и награды получает не отдельный человек, а вся команда. Кроме того, оценивается не только результат, но и процесс, лояльность сотрудников к компании. Когда руководитель оценивает сотрудника, общение происходит в форме беседы и составления плана развития, то есть делается акцент на будущем, а не на настоящем, на развитии человека, а не на фиксации его недостатков.

Основная ответственность за определение критериев оценивания работников, их повышения, обучение, поощрение ложится на отдел по работе с персоналом, который в Toyota играет более важную роль, чем в других компаниях.Поэтому «персональщики» активно взаимодействуют с работниками на местах, их офис располагается ближе к рабочим местам, чтобы было удобно общаться с людьми. Отдел персонала прислушивается к мнению работников (в том числе при помощи опросов), защищает их интересы и находится на их стороне.

Когда на производстве Toyota в США возникла серьезная проблема взаимоотношений между сотрудниками, первое, что подвергли анализу — работу отдела персонала. В результате выявились следующие моменты, мешающие его качественной работе: отдел HR располагался далеко от производства, был зациклен на административных вопросах, а не на текущих проблемах сотрудников, работники неохотно делились с ним своими проблемами, воспринимая их как чужаков («мы» против «них»). В результате работа отдела персонала была переосмыслена и перестроена. В том числе были созданы мини-команды HR на каждом производстве, были пересмотрены функции, введены «адвокаты сотрудников» (защищающие их интересы) и «агенты изменений» (управляющие процессами изменений), был введен «прозрачный» компьютерный учет, когда каждый сотрудник мог самостоятельно посмотреть на терминалах свои данные (льготы, компенсации и прочее).

Неспешный карьерный рост

Этот аспект по-разному воспринимается в восточной и западной культуре. В США, где повышения ждут каждые два года, непросто адаптировалась концепция медленного повышения Toyota, где считается нормальным работать в одной должности 5–10 лет. В Toyota часто бывает, что молодой инженер лишь спустя 5 лет получает руководящую должность с единственным подчиненным. Зато такая система позволяет набраться опыта и глубоко понять все процессы — в Toyota это называется сотрудники типа «Т», где вертикальная палочка — начальный рост навыков, а горизонтальная — получаемый далее широкий опыт по всей организации компании.

Корректирующие действия

Если сотрудник совершает ошибку, то это воспринимается как отклонение от стандарта, нуждающееся в коррекции. Ошибки не наказываются, а изучаются их причины, и акцент делается на решение проблем и обучение, нацеленное на избежание проблем в дальнейшем. Недопустим переход на личности, оценивается не индивидуум, а конкретные моменты поведения и ситуации.

Например, если сотрудник опаздывает на работу, это воспринимается как отклонение от стандарта. Выясняется причина, руководитель задает не менее пяти вопросов, чтобы глубже разобраться (Ты опоздал? Почему опоздал? Почему не зазвонил будильник? Почему он сломался? Что можно сделать, чтобы это больше не повторилось?). Личность строго отделяется от проблемы. Далее, если за 12 месяцев будет еще 4 нарушения, составляется письменное напоминание. Следующий шаг, если опоздания не прекращаются, — дисциплинарное собрание. Потом дается отгул на принятие сотрудником решения о продолжении работы, соответствующей стандартам. И только потом следует увольнение.

Планирование и хосин канри

«Хосин канри» в переводе с японского означает процесс управления средствами и направлением движения. Это система планирования на длительный и среднесрочный отрезок времени, соотносящаяся с основными ценностями, приоритетами, целями, политикой, стандартами и философией компании Toyota. Планирование осуществляется как в более традиционном для западной культуры направлении сверху вниз, так и по горизонтали, и в направлении снизу вверх при помощи налаженных схем коммуникации и координации.

Отличие от традиционной системы планирования состоит и в том, что одинаковое внимание направлено на результаты и на процессы, что воплощение плана идет при помощи вовлеченности и ответственности сотрудников. В основе хосин канри находятся следующие этапы: понимание миссии компании, определение цели, распределение приоритетов, планирование на уровне групп и рабочих мест с пониманием ответственности каждого, необходимая коррекция с учетом существующих стандартов, стандартизация новых процессов.

Хосин определяет, что необходимо делать, и создает общее понимание того, как это делать. Для реализации и поддержания системы хосин канри в Toyota существует система развития управления цехом, которая уже более подробно расписывает процесс, определяет измеримые цели следующего уровня, координирует глобальные и локальные цели и процессы, формирует обратную связь о конкретных результатах, обучает лидеров групп управлению и планированию, развивает членов бригад. Система развития управления цехом активно использует в работе визуальные представления, демонстрирующие руководству и членам бригад ключевые показатели эффективности и результаты.

Несмотря на то, что планирование хосин канри эффективнее традиционного, не рекомендуется резко вводить его в компаниях, желающих практиковать культуру Toyota. Хосин канри принесет успех только при наличии других сформированных основ и налаженных процессов системы Toyota (умения сотрудниками выявлять и решать проблемы, слаженная командная работа, высокая сознательность, безопасность и прочее). Если этого еще нет, то разумнее пока практиковать традиционный для западных компаний метод планирования сверху вниз.



5. Адаптация культуры Toyоta в других компаниях и на западной почве

Экспансия Toyota на запад

Корни системы Toyota уходят глубоко в японскую культуру, предполагающую семейственность, коллективизм, ориентацию на процесс, умение приспосабливаться к окружающей среде и работу на общую перспективу. Западная философия, особенно американская, строится на противоположных основах — индивидуализме, стремлении к быстрым результатам, попытках влиять на окружающую среду, формализме.

Как же адаптировать культуру Toyota в других странах, не отказываясь от ее базовых концепций? Без трудностей не обойтись, но Toyota при экспансии на запад не идет на компромиссы по отношению к основным элементам своей культуры. Однако, чтобы не было отторжения, она проявляет терпение и внедряет их постепенно, давая возможность людям глубоко осознать предлагаемые им ценности.

При открытии завода Toyota в американском Джорджтауне, процесс адаптации занял почти 15 лет. Для этого тщательно изучалась местная культура, применялась специальная система обучения, наставничество, использовалась последовательная политика руководства.

Использование принципов культуры Toyota другими компаниями

Поверхностного подражания культуре Toyota лучше избегать — оно может быть даже вредно для успеха компании. Если западная компания решает самостоятельно внедрять культуру Toyota на своем производстве, надо делать это в естественном ритме и очень последовательно, а не «выдергивать» из нее отдельные фрагменты вне контекста местных реалий. Необходимо уделять больше внимания человеческим ресурсам и глубокому развитию потенциала своих сотрудников. Руководство сначала должно само глубоко проникнуться ценностями и методами Toyota, а потом преподавать их подчиненным через наставничество — в большей степени на рабочих местах, а не на лекциях и семинарах. Если компания нацелена на быстрые и краткосрочные результаты, если она готова оценивать исключительно рентабельность, а не развитие, если не планирует серьезно работать над изменением своей культуры, она обязательно зайдет в тупик при попытках адаптации культуры Toyota.

Нет второй компании Toyota, полностью перенявшей ее дух, но есть компании, которые пытаются учиться у Toyota, преуспели на этом пути и не планируют останавливаться. Что же делают эти компании?

• Они понимают свои сильные стороны и опираются на них, анализируют свою культуру и берут из нее лучшее.

• Терпеливы и готовы двигаться вперед небольшими шагами, не ждут мгновенной отдачи.

• Они переосмысливают ценности. При помощи опросов составляют реальную картину текущего состояния компании и ценностей сотрудников.

• Они находят баланс между внедрением новой культуры на местах и в компании в целом.

• Готовы постоянно корректировать планы и разбивают их на реально осуществимые отрезки.

• Поступательно развивают своих сотрудников, вкладываются в них, продолжают непрерывное обучение на всех уровнях и на рабочих местах, выстраивают прозрачные коммуникации через системы управления персоналом, внедряют систему наставничества, повышают ответственность работников и не боятся делегировать им полномочия.

• Обеспечивают соответствующую инфраструктуру для изменений и развития.

• Руководящий состав в таких компаниях всегда готов к самоанализу и активно взаимодействует с работниками как в рабочее, так и во внеурочное время.

И самое важное — подобного рода изменения носят системный характер, должны базироваться на реальной готовности руководства меняться, требуют серьезного и глубокого, а не формального отношения, принципы не могут касаться только одного подразделения или одного уровня иерархии.



Заключение

В культуре Toyota все работают на общий успех, благосостояние сотрудников способствует росту компании. Философия Toyota базируется на принципах: вызов — новые вдохновляющие цели и творческое решение проблем, кайдзен — постоянное совершенствование всех процессов, генти генбуцу — быстрое выявление источника проблемы, уважение — создание атмосферы взаимного доверия, командная работа. В культуре Toyota важно соблюдение стандартов, быстрое исправление отклонения от них и их усовершенствование.

Сотрудники Toyota — это основной актив компании. Процесс создания их ценности состоит из 4 этапов.

Этап 1. Привлечение. Toyota нанимает сотрудников на всю жизнь. За это отвечает отдел персонала, обеспечивающий оптимальное количество необходимых профессионалов. Существует отлаженный процесс размещения вакансий и тестирования кандидатов.

Этап 2. Развитие. Обучение на рабочем месте и на всех уровнях — от директора до рабочего. Важный инструмент развития — ротация сотрудников в рамках компании.

Этап 3. Включение в процесс. Каждый работник должен искать скрытые проблемы, следить за отклонением от стандартов и предлагать способы улучшения операций.

Этап 4. Воодушевление и приверженность. Toyota воспитывает в сотрудниках преданность корпорации, принимая активное участие в их жизни и жизни общества.

В организации существуют процессы воспитания сотрудников в духе Toyota.

Командная работа. Работа в группах поддерживает плоскую организационную структуру компании, построенную на горизонтальных связях, что обеспечивает быстрое принятие решений. Соревновательность приветствуется, но все работают на одну цель.

Организация рабочего места. Безопасность — важный приоритет компании. Существуют строгие стандарты по поддержанию рабочего места в аккуратном состоянии, освещению, эргономичности, температуре, психологической и физической безопасности.

Коммуникации. Компания честна в общении с сотрудниками, предоставляет им максимум информации и развивает обратную связь. Посредником в коммуникациях между работниками и компанией является отдел персонала. В компании распространены «стоячие» быстрые совещания и визуальные методы представления информации.

Лидерство. Лидерство воспринимается как служение людям. В основе лидерства — соблюдением принципа генти генбуцу. Лидеров Toyota воспитывает в своем коллективе.

Сформированы также процессы, способствующие профессиональному росту. Чтобы избежать увольнений,компания занимается тщательным планированием, привлекает временных работников, практикует освоение смежных профессий и гибкие графики. Вознаграждения в компании в большей степени командные, а не индивидуальные. Никто не ждет мгновенных наград, и отношения построены на доверии и длительном сотрудничестве, а не на быстрых бонусах. Карьерный рост также осуществляется медленно, что позволяет глубже понять все процессы. Ошибки сотрудников корректируются с поиском причин, а не наказываются.

Адаптация культуры Toyоta не будет простой в любой организации. Корни системы Toyota уходят глубоко в японскую культуру, базирующуюся на коллективизме, поэтому на западной индивидуалистической почве Toyotaвнедряет свои принципы медленно, терпеливо и поступательно. Поверхностное подражание культуре Toyota не принесет долгосрочного успеха. Плодотворна будет только последовательная и глубокая работа над изменением своей культуры, с пересмотром ценностей, выстраиванием инфраструктуры, обучением сотрудников, самоанализом, без ожидания моментальной отдачи.