Как быть успешным руководителем в условиях нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности (VUCA)
Современная бизнес-среда динамична и непредсказуема. Руководителям часто не хватает данных для принятия обоснованных решений, операции кажутся перегруженными, а тренды сменяются слишком быстро. Эти вызовы – нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность (англ. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – VUCA) – не новы, однако в современной обстановке они стали еще более выраженными. Одни организации процветают, другие же терпят неудачи. Почему так происходит?
В конце 1980-х годов Военная академия армии США разработала модель VUCA для анализа этих вызовов. Они пришли к выводу, что успешные руководители в условиях нестабильности обладают способностью планировать будущее, основываясь на имеющихся данных, но в то же время быть готовыми к любым изменениям.
После финансового кризиса 2008 года Harvard Business Review пересмотрела модель VUCA и выделила ключевые качества дальновидного руководителя: гибкость, сотрудничество, дальновидность, активное слушание и четкое общение. Эти идеи значительно повлияли на развитие современной теории лидерства. Однако к 2010-м годам исследователи поняли, что, хотя теория VUCA и описывает эффективное руководство, она не объясняет, как развивать эти навыки у менее эффективных руководителей.
Это привело к появлению нового научно-обоснованного подхода к руководству в нестабильные времена. Благодаря опыту обучения военных и бизнес-руководителей авторы статьи смогли разработать методику развития лидерских качеств и улучшения навыков планирования в условиях неопределенности. Итак, успешному руководителю необходимо:
1. Уметь принимать решения при малых вводных:
В условиях стабильности мы можем принимать взвешенные решения, основанные на тщательном анализе информации. Однако, в условиях VUCA данные становятся менее надежными, а избыток информации может только помешать принятию решения. Руководители в нестабильных ситуациях должны развивать способность к принятию решений с малым количеством данных. Это означает опору на «исключительную информацию» – сигналы, которые отклоняются от привычных паттернов. Например, Стив Возняк увидел потенциал в микрокомпьютере Altair 8800, несмотря на то, что другие отвергли его.
Лидеры должны использовать свою врожденную способность распознавать исключительную информацию, так же как в детстве мы замечали уникальные идеи и выстраивали на их основе свои истории. Этот сдвиг в мышлении помогает видеть новые возможности даже в полной неразберихе.
2. Активно задавать вопросы
Наверняка вы знакомы с методом активного слушания, который эффективен в прозрачной бизнес-среде. В условиях VUCA лидерам стоит отойти от него и начать активно задавать вопросы. Вместо того, чтобы задавать вопрос «Почему?» и слушать субъективные ответы сотрудников, лучше задавать конкретные вопросы «Что? Кто? Где? Когда? Как?» Эти вопросы способствуют получению новых инсайтов, фокусируясь на неожиданной или необычной информации.
3. Вместо того, чтобы оптимизировать план, мотивируйте того, кто его составляет
В условиях VUCA планы часто терпят неудачу, поэтому важнее не совершенствовать сам план, а мотивировать планировщика – того, кто принимает решения. Дуайт Эйзенхауэр однажды сказал: «Планы бесполезны, но планирование — это все». Ключевым моментом является развитие гибкости и устойчивости в процессе планирования. Например, когда топ-менеджеры компании слишком полагались на четкие планы, они часто не могли адаптироваться, когда эти планы ломались. Обучение менеджеров создавать несколько вариантов планов и быстро адаптироваться в случае неудачи помогло им стать более эффективными руководителями.
4. Не подавлять эмоции
Руководителям часто советуют подавлять эмоции, такие как страх и гнев, однако именно они могут быть ценными сигналами угроз в нестабильной среде. Вместо того, чтобы обходить их с помощью осознанности или стоицизма, руководитель должен уметь их “сбрасывать”. Для этого необходимо вспомнить о прошлых успехах в моменты страха или гнева, и оценить, насколько адекватна эмоциональная реакция на текущую ситуацию. Например, квотербек НФЛ, который испытывал трудности с импровизацией во время игр, научился использовать сброс эмоций, чтобы успокоить свою тревогу после неудачного хода, что позволило ему лучше сосредоточиться на игре.
Заключение
Будущее остается неопределенным, рынки, технологии и тенденции постоянно меняются. Однако, применяя эти методы лидерства в условиях VUCA – фокусируясь на исключительной информации, задавая правильные вопросы, оптимизируя процесс планирования и используя сброс эмоций – вы сможете успешно провести свою организацию через туман неопределенности.