Искусство управления ожиданиями будучи менеджером проектов 

Когда менеджер проектов запускает проект, перед ним стоит сложнейшая задача — понять и управлять ожиданиями множества заинтересованных сторон. Но если менеджер проектов понимает, откуда возникли эти ожидания, принимает роль медиатора, строит доверительные отношения и помогает команде оставаться сосредоточенной на общем цели, он успешно управляет ожиданиями и доводит проект до финиша.

. . .

Умение эффективно управлять ожиданиями — один из самых важных навыков, которые должен развить менеджер проектов. Когда члены команды понимают, чего ожидать, их результаты с большей вероятностью будут высокими – будь то завершение проекта или выполнение ежедневных задач.

Тем не менее, обучение «управлению ожиданиями» довольно ограничено в программах профессионального развития и курсах для новых сотрудников. Это сложная концепция, которую трудно уложить в один обучающий курс, поскольку ожидания у каждого человека уникальны и часто глубоко личные. Менеджеру проектов при этом процессе приходится задействовать интуицию, умение слушать и адаптироваться под ситуацию, а также способность обучаться в процессе.

Многие проблемы, возникающие на работе, – такие как тревога, неуверенность и путаница – происходят из-за несовпадения между ожиданиями и реальностью. Решение этой проблемы со стороны менеджера проектов может значительно повлиять на результаты. Исследование Gallup, посвященное вовлеченности сотрудников, показывает, что установление четких ожиданий снижает текучесть кадров на 22%, количество инцидентов на 29% и повышает производительность на 10%.

Вот пять основных принципов, которые помогут менеджеру проектов преодолеть трудности и сократить разрыв между ожиданиями и реальностью на рабочем месте.

1. Поймите, откуда возникли ожидания

Управление ожиданиями — это тонкая грань. Если задать слишком высокие ожидания, это может привести к разочарованию. Если поставить слишком низкие цели,члены команды могут быть равнодушными.

Чтобы управлять ожиданиями, нужно понять, откуда они берутся. «Ожидания могут быть глубоко связаны с нашей собственной неуверенностью или самооценкой, — объясняет Морра Аарон-Меле, автор книги Тревожный лидер. – Они могут возникать из значимых событий в жизни. Ожидания делают нас уязвимыми».

Это также касается и работы. Вот почему когда ожидания на рабочем месте неясны, возникает тревожность и стресс.

Поэтому важно с самого начала быть ясным, решительным и четким. «У людей возникает тревожность, когда есть неозвученные, неявные ожидания», — говорит Аарон-Меле. «Необходимо согласовать рабочие термины и их значения. Что значит ‘хорошо’? Что значит ‘готово к следующему шагу’? Что значит ‘готово для утверждения клиентом’? Что значит ‘черновик’? То что для меня ‘хорошо’ для вас может быть ‘ужасно’».

Другими словами, не заставляйте людей гадать — иначе все начнут работать на основе предположений, а не фактов. Ваши коллеги не могут читать ваши мысли. Четкое определение ожиданий поможет избежать работы на основе догадок, особенно когда логистика и сроки неизбежно изменяются.

«Лидеры склонны считать, что все думают так же, как они», – говорит Линдси Данфи, основатель и руководитель отдела управления проектами в Firefly Consulting Services. «Поэтому они не всегда создают условия для того, чтобы сотрудники работали в рамках созданных ими систем. Сформулировать эти ожидания может быть непросто».

Чтобы избежать путаницы, команда может коллективно установить цели и понять, что потребуется для достижения ключевых показателей эффективности (KPI). Крайне важно постоянно переоценивать эти цели, а также отслеживать по мере продвижения проекта, оправдываются ли ожидания команды? Оправдывают ли себя поставленные цели, или работа над ними деморализует команду? Если это так, то как можно изменить цели и скорректировать ожидания, чтобы достичь KPI?

2. Относитесь к управлению проектами как к терапии для пар

Одна из типичных ссор в паре – это когда один не может прочитать мысли другого. То же самое происходит и в большинстве команд.

Вот почему исполнительный коуч Шошанна Хехт советует менеджерам проектов следовать примеру консультантов для пар: они должны понимать, что не стоят на стороне кого-то одного. Задача консультанта — быть на стороне отношений в целом. То же самое касается менеджера проекта — он должен быть на стороне проекта.

«Менеджер проекта служит бизнесу. Это не столько значит угождать клиенту, сколько понимать задачу и общие бизнес-цели», — говорит она. «Он отвечает за доведение проекта до конца».

Кроме того, менеджеры проектов часто отвечают за отношения компании с заинтересованными сторонами и рабочими партнерами, что позволяет им эффективно управлять ожиданиями всей команды.

«Менеджер проектов это и консультант для пар, и медиатор, и терапевт», — говорит Хехт. «Они должны делать так, чтобы каждый чувствовал себя ценным и услышанным, объясняя, что возможно, а что нет».

Чтобы это действительно было так, важно подробно подводить итоги основных моментов переговоров. Например, восприятие клиентом беседы может значительно отличаться от восприятия творческой команды. Обычная ситуация, когда клиент утверждает креативную концепцию, команда начинает работать и возвращается с идеями, а отзывы клиента не самые лучшие. Менеджеру проектов нужно заново ознакомить команду с проектом, установить новые сроки и снова представить идеи. Мнения меняются, появляются сомнения, менеджер проектов пытается мотивировать сотрудников, а сроки поджимают.

«Как менеджеру проектов мне нужно донести, что некоторые вещи будут возможны только в том случае, если все сложится так, как было запланировано», – говорит Сэнди Бинжур, старший менеджер проектов крупного рекламного агенства. «Если в последний момент ситуация все еще не решена, нужно провести откровенный, но при этом совместный разговор, чтобы все могли высказать свое мнение по поводу принятия необходимого решения».

Чтобы способствовать совместной работе и управлять ожиданиями ключевых заинтересованных сторон, склонных к нереалистичным требованиям, Хехт предлагает использовать следующую модель: «Я понимаю, что вы хотите X, и мы можем предоставить X при определенных условиях». Четко и откровенно изложите, на что вы можете рассчитывать. Затем спросите, как команда может работать вместе, чтобы найти другое решение, так чтобы все чувствовали, что они участвуют в создании нового пути вперед, даже если все сталкиваются с высоким уровнем стресса и сильными эмоциями.

3. Выстраивайте и поддерживайте отношения с командой

Управление проектами требует высокого уровня эмоционального интеллекта. Менеджеру проектов нужно понимать различные сильные и слабые стороны сотрудников и выстраивать рабочий процесс – и отношения – в соответствии с этим.

Сэнди Бинжур, например, выстраивает рабочие отношения достаточно противоречивым образом:

«Я часто лгу», — говорит она. «Есть срок, который я называю людям, и есть реальный срок. Я сообщаю производственной команде один срок , а команде по работе в соц. сетях – другой, и надеюсь, что где-то посередине все сойдется».

На самом деле, Бинжур не совсем лжет: она управляет ожиданиями и создает буферы, чтобы обеспечить гибкость в процессе. Это тактика, которую используют многие опытные менеджеры проектов чтобы учитывать потребности разных людей в разных отделах.

«Для меня важно, чтобы творческая команда чувствовала поддержку, чтобы производственная команда получала самую актуальную информацию и чтобы все понимали, чего от них ожидают», – говорит Бинжур. «Я завожу друзей и строю искренние отношения. Это может быть эмоционально истощающим, потому что люди доверяют тебе личную информацию, но в конце концов я – островок безопасности, где можно выговориться».

Защита психологической безопасности и комфорта команды также очень важна для развития сотрудничества. Чем больше люди доверяют руководителю, тем спокойнее они высказываются при возникновении проблем, оставляя больше возможностей для внесения корректировок, изменения сроков и управления ожиданиями команды в целом, особенно по мере развития проекта. Психологическая безопасность в команде также обеспечивает комфортную среду для сотрудников, в которой они могут давать и получать обратную связь. Уважительное отношение к обратной связи позволяет четко сформулировать ожидания и предотвратить сбои в коммуникации.

«Общение всегда стоит на первом месте, но также необходимо убедиться, что люди говорят именно то, что имеют в виду», – говорит Данфи. Именно поэтому, «будучи руководителем, вы обычно видите финишную прямую раньше, чем все остальные».

4. Выстраивайте четкую и гибкую структуру

Один из лучших методов управления ожиданиями — это баланс между четкой структурой и гибкостью. Даже с самой организованной структурой проект может пойти не так, как планировалось.

«Этапы, время и деньги зависят от того, насколько я смогу поддерживать проект на нужном пути», — говорит Бинжур. «Но вся эта структура должна быть гибкой, потому что сколько бы я ни планировала, все может легко развалиться».

Легчайший способ этого достичь — разбить проект на маленькие функциональные шаги. Структура должна быть достаточно прочной, чтобы продвигать проект вперед, но достаточно гибкой, чтобы адаптироваться в случае, если график изменится.

«Это все сводится к очень тактическому подходу, расписанию практически до секунд, чтобы время использовалось продуктивно, и все знали, на чем им нужно сосредоточиться», — говорит Бинжур. «Когда проект приближается к финишу, и остается несколько последних дней, обычный список дел уже не поможет. Я отправляю блоки дел по 15 минут тем, кто должен знать, что им нужно сделать и когда».

В какой-то момент менеджер проекта должен удостовериться, что команда может отойти от проекта и завершить работу так, чтобы они почувствовали, что сделали все возможное, несмотря на все ограничения, в которых им пришлось работать. Такие условия могут на самом деле стимулировать креативность, но гибкая структура — это ключ к тому, чтобы проект двигался в правильном направлении и привел к наилучшему результату.

5. Напоминайте команде о главной цели

Лучший способ мотивировать команду, особенно в трудные моменты, — это убедиться, что все понимают, что работают на общую цель.

«Когда все начинают думать, что они часть общей цели, это улучшает производительность», — говорит Дампф. «Люди проявляют больше инициативы, когда чувствуют, что участвуют в каждом шаге».

Психолог Анжела Дакворт в своей книге «Стойкость» отмечает, что цель — один из самых сильных мотиваторов для человека. «В своей сути идея цели заключается в том, что то, что мы делаем, важно для других людей, а не только для нас самих», — пишет она. Исследования Национального института здоровья и Pew Research подтверждают, что жизнь, ориентированная на цель, связана не только с успехом, но и с счастьем и общим удовлетворением от жизни. Как же менеджеры проектов могут привнести этот настрой и мотивацию в работу команды?

«Вам кажется, что прогресс выглядит как прямая линия, однако на самом деле он напоминает акульи зубы», — говорит Хехт. «Иногда мы застреваем на одном зубе. Нам нужно чье-то напоминание, чтобы двигаться дальше».

И это как раз роль менеджера проекта — двигать проект вперед, преодолевая все неровности, сбои, препятствия и «акульи зубы», при этом удерживая всех нацеленными на общую цель. Это особенно важно, когда команда теряет ее из виду, что часто происходит в спешке с соблюдением сроков.