Здоровая иерархия в компании. Проведение аналогии между принципами Хеллингера для семейных систем и орг структуры компаний.
У Хеллингера: поток любви (заботы) идёт сверху вниз. И главная поломка — когда «младшие» начинают нести благополучие старших ценой своей жизни. В семьях это «родительфикация» (ребёнок становится родителем родителю). В компаниях — те же системные узлы, только язык другой. Ниже — перевод этой логики в организацию, типичные симптомы и практики «починки».
1) Перевод «потока любви» в орг-язык
Семья: родители дают жизнь, защиту, рамку; дети берут и отпускаются в свою жизнь. Возврат родителям — не «ухаживать за их эмоциями», а жить свою судьбу и «передавать дальше» своим детям.
Компания: старшие (основатели, руководители, мастера) дают смысл, защиту, компетенцию, условия труда. Младшие берут и «возвращают» не обслуживанием эго/настроения босса, а результатом по миссии и тем, что со временем поднимают следующую волну (наставничество, стандарты).
Старшие → дают рамку, смысл, защиту, обучение.
Младшие → берут, делают работу по миссии, и со временем отдают дальше — ученикам и клиентам.
2) Что такое «перевёрнутая иерархия» в организациях
Это когда команда берёт на себя благополучие руководителя: сглаживает его тревогу, прикрывает его хаос, спасает его имидж, «не расстраивает». Появляются паттерны «слепой любви» (жертвы), как у детей в семье.
«Мы не выносим проблемы наверх, чтобы шеф не нервничал».
Ночные героические переработки «лишь бы у фаундера всё сложилось».
Самоограничение успеха: «не стоит обгонять руководителя», «не высовывайся».
Секретные «кружки скорой помощи»: HR/сеньоры эмоционально стабилизируют лидера вместо внешней супервизии.
Роли качаются: сотрудники принимают стратегические риски (кредит доверия у клиентов, юридические подписи), а руководитель отвечает «настроением».
Эффект: выгорание, стагнация, «застывшая» средняя компетентность, чёрные ящики в управлении.
3) Как восстанавливать порядок (через язык Хеллингера и орг-практики)
3.1. Слово старшего (контейнер и разрешение жить свою жизнь)
Ключ — признание и границы. Нужна явная позиция лидера:
«То, что тяжело и рискованно на уровне компании — это моё/борда. Это не ваша ноша».
«Вы имеете право на свои пределы, отдых и рост. Ваш долг — к миссии и клиенту, а не к моему настроению».
«В этой области вы можете меня превзойти. Я даю на это благословение».
Это эквивалент родительского: «Живи свою жизнь. Я — старший, это моё».
3.2. Структурные опоры (чтобы “любовь” стала делом)
Роли и ответственность: DRI/RACI: кто несёт последствия — тот и решает. Лидер оставляет за собой стратегию, юридические и репутационные риски; команда — операционные решения в своей зоне.
Ритуал принятия прошлого: «Мы уважаем, на чём стоим» — снимает скрытую лояльность «искупить чужие ошибки страданием».
Нормы нагрузки: запрет несанкционированных переработок; за сверхурочные — компенсация; «красные линии» по времени ответа и ночным тревогам.
Супервизия для лидера: внешняя коуч-сессия/борд, а не «эмоциональный аутсорс» на команду.
Передача дальше: официальное наставничество (оплачиваемое временем), чтобы «возвращать» вниз по потоку — следующему поколению.
Лидер на планёрке: «Финансовую тревогу компании удерживаю я. Вам не надо спасать меня переработкой. Помогает не героизм, а раннее сообщение о рисках и честные метрики».
Руководитель отдела: «За это решение отвечаю я, поэтому решаю так, опираясь на… Вам — держать стандарт; если тяжело — подайте сигнал».
Команде: «Вы можете обгонять меня по мастерству в Х. На это есть спрос, и это будет отмечено».
4) Конкретные кейсы «был беспорядок → стал порядок»
А. Стартап: команда спасает фаундера.
Было: фаундер сливает тревогу в общий чат; команда «затыкает дыры», работает ночами, скрывает «плохие новости».
Ход: фаундер вводит «окно тревоги» только с коучем/бордом; в компании — еженедельные риск-сессии без эмоц. давления; фиксируются SLA ответов (нет ночных сообщений).
Стало: дефекты всплывают раньше, ночные переработки ↓ на 70%, скорость релиза ↑, текучесть падает.
Б. Ритейл: кассиры «берут» настроение директора.
Было: в пиковые часы директор требует «терпеть» и «держать лицо». Люди молчат, срывы на клиентов.
Ход: «Голос кассы» как первый пункт повестки; микроперерывы 5 мин/час; директор называет: «жалобы клиентов — мой показатель, ваше — следовать стандарту и вовремя просить подмогу».
Стало: жалобы −15%, текучесть −20%. Люди перестали «нести» эмоциональное состояние начальника.
В. ИТ: сеньор «родитель» для CEO.
Было: CTO постоянно «гасит» CEO, решая за него коммуникации с инвесторами.
Ход: разделили контуры: CTO — инженерные риски и стандарты, CEO — внешка; CEO взял внешнюю супервизию, CTO перевёл 20% времени в наставничество.
Стало: bus-factor ↓, сеньор перестал выгорать, найм и онбординг ускорились.
5) «что считать процветанием и что значит “легче”»
Если держаться хеллингеровской оптики, «процветание» — это когда поток сверху вниз стабилен: люди получают смысл, защиту, рамку, навыки; а компания — отдачу по миссии. Значит, считаем не только деньги, но и жизнеспособность следующей волны:
время до продуктивности новичка;
доля людей, доросших до наставников;
предсказуемость графиков и выплат;
индекс психбезопасности/число ранних сообщений о рисках;
качество для клиента (жалобы, повторы).
«Легче» — не «меньше работы», а снять с младших ношу старших: не требуют держать финансовую/эмоциональную тревогу руководителя, не заставляют «оплачивать» чужую хаотичность героизмом. Это проявляется как:
стабильные смены и инструмент в порядке;
запрет «спасательства» и поощрение ранних сигналов;
оплачиваемое обучение вместо «сам научись на своих ночах».
6) Диагностика на одну страницу (быстрый чек)
Руководитель где-то вне команды регулярно контейнирует собственную тревогу?
Запрещены ночные эмоциональные «вызовы» (есть окна связи и SLA)?
Существуют явные зоны решений: что несёт лидер, что — команда?
Наставничество — часть ставки, а не «после работы»?
Есть ритуалы признания прошлого (нет «стыда предков»)?
Люди могут «обгонять» начальника в компетенции без наказания?
Если «нет» по 2+ пунктам — высокая вероятность перевёрнутой иерархии.
7) Что можно сделать уже на этой неделе
Заявление лидера (2–3 абзаца) в общий канал: «Это моё — это ваше», «вы вправе жить свою жизнь», «ночные — только по инцидентам Х, остальное — утром».
Матрица решений на 1 лист по 5 ключевым темам (кто решает/кого консультируют/кто в курсе).
Внешний контейнер: договориться о регулярной супервизии/борде для лидера.
Ритуал признания: короткая ретроспектива «на чём стоим» при любом крупном изменении.
Нормы обмена: оплатить накопившиеся переработки/отгул и закрепить правило на будущее.