Как весь HR отдел в день прихода HR директора в компанию написал заявление на увольнение. Как разруливали ситуацию, когда в компании 2000+ сотрудников

Это реальная история из моей практики и этим HR - директором была я.

Предыстория

Компанию Х поглощает компания Y, в течение полугода производит оптимизацию штата, проводят кадровые изменения, назначают своего CEO.

За полгода компания понимает, что руководитель HR отдела ведет двойную игру: недовольным сотрудникам дает рекомендации обращаться в трудовую инспекцию и Профсоюз,  руководству говорит, что действия в отношении  изменений оплаты труда  лучше не проводить, т.к. работники будут жаловаться в трудовую инспекцию, и лучше избежать споров.

В этот период CEO было принято решение найти HRD (HR директора), который станет проводником изменений, запланированных в компании в части процессов управления персоналом и оплаты труда.

В день прихода HRD, весь HR отдел (6 человек) пишет заявление на увольнение – бунт против системы.

Инициатором ухода всей команды выступил руководитель HR отдела. Он был военным пенсионером,  последние 8 лет работал несменным руководителем, многое держал в голове, поэтому был незаменим в компании.

До прихода HRD он напрямую подчинялся CEO, а теперь возникала угроза его незаменимости и под сомнение ставились его компетенции.

Ситуацию усугублял низкий уровень автоматизации, несоответствия в локальных нормативных актах и учетных программах, множество нарушений и необходимость восстановления кадрового учета - об этом я узнала в первый же день, начав проводить внутренний аудит.

С такими задачами новичок не справится, в связи с уходом всей команды необходимо было укомплектовать отдел опытными сотрудниками, на это потребовалось бы минимум 1 месяц.

Что могло произойти, если бы компания не нашла решение?

Страшно представить, компания монополист в сфере жизнеобеспечения (коммунальные услуги), отсутствие или нехватка персонала могла парализовать город.

Обозначу, что в компании на тот момент было 230 открытых вакансий, отдел персонала занимался наймом, кадровым делопроизводством, подготовкой документов для начисления заработной платы и премиальной части и др.

Что сделал CEO в этой ситуации?

Он отдал решение в руки HRD - то есть я получила карт-бланш.

Чтобы принять решение, я:

1. Изучила рынок - узнала, какая ситуация с кандидатами и когда они готовы приступить. Это самый жесткий вариант, если договориться не удастся.

2. Провела интервью с каждым сотрудником (с теми, кто пошел на контакт), таким образом часть сотрудников согласилась остаться.

Причины, по которым команду нужно было менять:

• если сотрудник написал заявление и отозвал его, через время он повторит это.
• несоответствия, которые я выявила в кадровом учете, были систематическими, при проверке работодатель заплатил бы несколько миллионов рублей штрафов, а также понес административную ответственность.
• я не готова была работать с людьми, не берущими на себя ответственность перед компанией и сотрудниками, ведь от HR отдела как минимум зависит своевременное получение заработной платы тысячи сотрудников, у которых есть семьи, обязательства и др.

3. С теми, кто решил уйти, договорилась о сроке выхода из компании не через 2 недели, а после нахождения им замены и передачи дел.

4. Для быстрой комплектации отдела я составила программу обучения для каждой должности, предъявила к кандидатам минимальные требования, чтобы расширить воронку найма.

До выхода на работу кандидаты должны были самостоятельно пройти бесплатное обучение по моей программе и сдать экзамен.

Я являлась экспертом в HR процессах, кадровом делопроизводстве и оплате труда, ранее писала программы обучения и принимала экзамены. Поэтому мне было относительно легко адаптировать программы для кандидатов.

5. Пересмотрела структуру HR службы, составила профиль должности на каждую позицию, отобрала подходящих кандидатов и на ближайшие 3 дня заполнила календарь собеседованиями.

Итого, за 3 дня было отобрано 3 человека, общая потребность была - 6 человек.

6. В итоге кандидаты вышли на работу в течение трех недель и начали принимать дела у тех, кто увольняется. 3 человека из старой команды остались.

Что после этого получилось?

За 3 месяца, часть процессов автоматизировали, перераспределили функционал.

Но было двоевластие в HR службе.

Руководитель службы (тот самый) много информации держал в голове, сохраняя свою уникальность. Меня эта ситуация не устраивала, в итоге состоялся разговор о его выходе из компании. С ним ушли все те, кто в первый день моей работы собирался уйти. Готовясь к разговору, у меня уже были отобраны сильные кандидаты, которые полноценно могут заменить “старую” команду.

Таким образом, через 4 месяца со дня моего прихода HR команда была полностью обновлена, обучена, перестроены процессы, перераспределены функции.

При этом удалось избежать коллапса из-за уволившихся сотрудников.

Получилось быстро, а как насчет качества?

Я проработала в компании с новой командой более 3 лет, после моего ухода команда в неизменном составе проработала еще 5 лет.

На сегодняшний день, спустя 7 лет с момента моего ухода из компании,  50% сформированной мною HR команды продолжает работать там же.

Выводы, как вырулить из сложной ситуации с командой?

Ни до, ни после меня в компании больше не было роли HRD. Это был период, когда компания нуждалась в кризисном менеджере. И я взяла на себя эту роль.

Хорошо, а что дальше?

Если вы СЕО или руководитель компании, приглашаю вас на диагностику вашего HR отдела, где вы сможете:

1. Оценить эффективность системы управления в компании (по экспресс схеме).
2. Поймете, какие инструменты нужны вашей компании для принятия оперативных и стратегических решений в управлении персоналом и как их  внедрить.
3. Как эффективно управлять людьми в вашей корпоративной культуре.