Как создавать внутренний регламент

Есть инструкции, которые предназначены для того, чтобы объяснить, как именно делать ту или иную работу человеку, который не знает, как ее делать. Конечно, они также и регламентируют правильный способ выполнения. Но, кроме того, они еще и объясняют.

Что такое стандартизация. Как и зачем ее делать

Есть инструкции, которые предназначены для того, чтобы озвучить требования. Назовем их "регламенты". То есть они для того, чтобы приказывать.

О том, как составлять такие инструкции, написано в данной заметке.

Многие, садясь за написание регламентирующего документа, держат в голове мысль, что их задача - составить корректный регламентирующий документ. Но это не так. На самом деле их задача - улучшить состояние системы. А для этого нужно обеспечить внедрение, всверливание вашего регламентирующего документа прямо в мозг каждому сотруднику организации. Добиться того, чтобы каждый сотрудник прочитал ваш документ, понимал ваш документ, мог его запомнить, исполнял его и относился к нему как к чему-то важному, озвучивал вам правки и дополнения, жил по вашему документу.

Ваша задача - сделать так, чтобы асфальт треснул.

Чтобы создать такой документ, требуется, чтобы он являл собой нечто среднее между текстом закона и текстом одного из писем Чичваркина.

Сначала ужно изучить текущее состояние системы. Иметь понимание, как следование новому стандарту улучшит это состояние.

Садясь за написание очередного регламентирующего документа вы должны иметь настрой составить лучший регламентирующий документ в истории человечества.

Документ должен иметь такой кумулятивный заряд, чтобы пройти следующие слои брони инерции системы:

1. Документ должен быть прочтен

Каждый сотрудник должен прочесть ваш документ, а не просто расписаться в ознакомлении. Для этого документ должен быть кратким, он должен быть оформлен красиво и не скучно, а не как кусок бюрократии, а также не иметь в себе ненужных частей, которые должны быть только ради приличия (например, содержание в пятистраничном документе, или глоссарий).

Старые бюрократы над этим никогда не заморачиваются. Они просто успокаиваются на том, что их документ обязаны прочесть те, кто обязан это сделать. А если сотрудники просто распишутся в ознакомлении, то они просто легкомысленные, несерьезные сотрудники, и сами же виноваты в том, что не прочли то, что следует. Нарушат регламентирующий документ - ответят, т.к. вот она - подпись в ознакомлении!

Самое неэффективное, что может быть, если целями являются внедрение нового / измененного процесса - это ознакомление под подпись. Если ознакомление начинается и заканчивается подписью в листе ознакомления - это работа "для галочки" обычных дилетантов, которые скинули всю ответственность на исполнителей, не особо озадачиваясь результатами и эффективностью своих требований.

После утверждения документ все равно должен быть разъяснен.
а) через обучение;
б) через поэтапное внедрение с анализом возникающих проблем и изменением регламента в случае необходимости.

2. Документ должен быть понят

Представьте, что вы объясняете текст документа одному из сотрудников лично. Вот так и пишите! А не квадратно-гнездовым канцеляритом!

Старые бюрократы над этим никогда не заморачиваются. Они просто пишут что-то в роде: "Организация должна в тех случаях, когда используется мониторинг и измерения для получения свидетельств соответствия продукции и услуг заданным требованиям, определять ресурсы, необходимые для гарантии пригодности и достоверности данных."

Вот почему службы СМК все ненавидят - напишут умную бумагу, а потом возбухают, что ее все игнорируют. Да одно только прочтение подобного документа - это само по себе работа!

А когда им указывают на то, что документ написан непонятно, они предлагают поднять вопрос о квалификации сотрудников, для которых предназначается документ.

В инструкции и даже в стандарте можно писать примеры, можно писать аргументы, можно писать что угодно чтобы упростить сотрудникам понимание смысла, который вы пытаетесь до них донести!

Иной раз прочтешь пункт инструкции и задаешь вопрос автору:

- А что этот пункт НА САМОМ ДЕЛЕ значит?

Автор тебе отвечает, и все становится понятно. Вот именно так и надо писать!!!

Не главное, как вы написали документ, главное - как он будет понят!

3. Документ должен быть запомнен

Для этого нужно донести до сотрудника важность и актуальность решаемой проблемы. Можно описать текущее состояние или решаемую проблему (лучше вынести это в сопроводительное письмо) и снабдить это максимальным количеством боли.

Кроме этого, следует делать текст эмоционально окрашенным там, где это уместно. Допускается наличие таких речевых оборотов как "НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ не говорить Клиенту о том, что..". Поощряется наличие конкретных примеров, понятных и сленговых речевых оборотов, нарративной речи. Не стесняйтесь быть образным. Человеческое сознание лучше всего запоминает образы и тексты, которые похожи на рассказ истории.

4. Документ должен исполняться

Для этого я использовал такой прием как описание того, что бывает при нарушении того или иного пункта. Описываю требование. Под ним пишу "Если это не исполяется, то происходит следующее: *описывается болезненная и правдивая картина полного провала* "
Не стесняйтесь аргументировать свои требования. Требование, под ним сразу причина его выдвижения.

Старые бюрократы никогда не заморачиваются над этим. Они просто озвучивают требование. Они думают, что каждый человек может исполнять что-то только под угрозой каких-то санкций, а не из соображений внутренней мотивации (приличия, например). И добиваются исполнения документа тонной контроля, микроменеджмента, штрафов и прочих проявлений внешней мотивации. А всё это - муда, конечно же. Ну или просто констатируют, что сотрудники организации очень безответственные и слабоумные.

Большинство сотрудников будут выполнять ваши требования если просто будут понимать, зачем это нужно. Большинство сотрудников будут игнорировать ваши требования даже под угрозой каких-то наказаний если не будут понимать, зачем это нужно.

Повышать внутреннюю мотивацию людей соблюдать требования системы можно разными способами. Я доходил даже до оскорблений "Если вы не исполняете данное требование, то специалистом вас назвать нельзя" и угроз "нарушение данной инструкции карается с особенной злобой" внутри регламентирующих документов.

5. Все должны жить по вашему документу. Если процесс меняется - первой же мыслью сотрудников должно быть "Нужно внести правки в регламент"

Для этого постарайтесь вовлечь каждого в создание данного документа. Если человек сам написал регламентирующий документ, если он активно участвовал в его согласовании, то он с бОльшим вниманием будет к нему относиться. Заставьте каждого озвучить свои дополнения.

Т.к. документ, как правило, описывает процесс - в процессе должны быть прописаны требования внутреннего клиента. Разумеется, с этим самым внутренним клиентом этот регламент тоже должен быть согласован еще на этапе разработки.

У сотрудников не будет потом возможности после утверждения документа сказать, что написана какая-то чушь, которую выполнить невозможно. Они эту чушь сами же написали и согласовывали. Во-вторых, лишняя голова при определении требований позволит посмотреть на требования еще с одной стороны, которую мы могли не учесть. У владельцев процесса может быть более детальное видение текущего состояния системы.

Информация к размышлению:

Итальянская забастовка — форма протеста наряду с забастовкой и саботажем, заключающаяся в предельно строгом исполнении сотрудниками предприятия своих должностных обязанностей и правил, ни на шаг не отступая от них и ни на шаг не выходя за их пределы.

Чем больше мы времени потратим на разработку и согласование документа, тем меньше времени нам потребуется для его внедрения, превращения требований в жизнь.

Всегда используйте понятие тестового периода, когда не просто кто-то будет контролировать исполнение требований, а может в течении этого периода оперативно решать все проблемы, отвечать на возникающие вопросы, быть в курсе хода внедрения требований от начала до конца всего процесса.

И не забывайте, что ваш документ должен быть системным и иметь правильную структуру. Иметь правильно настроенные входы-выходы, ссылки на другие регламенты, правильно указанные должности, отсутствие орфографических ошибок и приятный дизайн. Массу полезных примеров вы можете узнать из ГОСТов и стандартов по документообороту, которые я порекомендовал вам прочесть в начале этой заметки.

Вывод

Ничто так не мешает пониманию и запоминанию вашей инструкции как скука. Надо быть немножко Илоном Маском. Это самый нескучный промышленник. Время скучных инструкций должно постепенно всё сильнее уходить в прошлое. Все и поймут и запомнят вашу инструкцию, если прочтут ее несколько раз. Но что это если не потери для предприятия?

Моя претензия ко всем прочитанным мной инструкциям по системе 5S и прочей бережливке в том, что они по 100 страниц. Там описано много ненужных вещей. И всё это нарушает прекрасный принцип бережливки, что хорошая инструкция – это одностраничная инструкция. Нужно уметь оптимизировать информацию.

Авторам кажется, что так они дадут больше понимания, но на самом деле такой формат только размывает водой суть, превращая всю информацию в какой-то белый шум, который не запоминается.

Статьи на схожие темы:

Баланс риска и бюрократии. Бюрократия необходима, но вы повязли в ней как в болотной трясине