Бюрократия и методы борьбы с ней

Эффективность офисной работы делится на две категории:

• Персональная;
• Коллективная.

Для персональной эффективности поможет система 5S в офисе, и книга "Джедайские техники" Максима Дорофеева.

Дорофеев утверждает, что эффективность организации базируется на личной эффективности. Но я считаю, что гораздо в большей степени - на коллективной. Разница такая же, как между оптимизацией и суб-оптимизацией. Как между кайдзен и реинжинирингом.

Такое разделение потому что персональная эффективность - это про то как очень быстро переделать все ненужные бюрократические дела. А коллективная эффективность - это про то, как убрать все ненужные бюрократические дела. И тут уж принципом "спасись сам, и вокруг тебя спасутся другие" не обойтись. Тут нужно именно работать со многими людьми. Подниматься на уровень выше, воздействовать на структуру системы, а не только на один ее винтик (себя). Что может винтик в океане бюрократии? Ничего. Для работы над коллективной эффективностью и нужен бизнес-инженер.

Коллективную эффективность работы как раковая опухоль пожирает бюрократия.

Бюрократия, в свою очередь, тоже делится на 2 категории:

• Активная (заставляет делать какие-то действия). Тут потери явные.
• Пассивная (лежит мёртвым грузом). Тут потери неявные, незаметные.

Активная бумажная муда

Это действия, отрывающие от работы над важным.

• Телефонные звонки;
• Заполнение чек-листов проверки;
• Отметки выполнения задач;
• Рассылки по электронной почте;
• Собрания;
• Мессенджеры.

Читаем по ссылке: Перегруз обменом информации и работа в электронной почте

Как понять, что есть важное? А это то, для чего создавалась компания. Для работы над важным, голову нужно держать свободной, а не забитой этим мельтешением. Каждое отдельное элементарное действие не представляет из себя никакой проблемы, и выполняется легко и быстро. Проблему представляет их количество.

Каждая лишняя бумажка, каждое усиление контроля, каждая лишняя согласующая подпись или лишний отчет - есть реакция системы на когда-то в прошлом возникший косяк (для того, чтобы этот косяк не повторился). Или средство снижения возможного риска. Логичное поведение, не так ли? Система должна адаптироваться, становиться более стабильной. Корректирующие действия должны предприниматься.

Допустим, в организации потеряли коробку саморезов за 200 рублей. Надо сделать что-то, чтобы больше не допускать подобных случаев.

Но перед этим нужно бы подумать вот о чем: введение одного маленького дополнительного витка бюрократии имеет свою цену. Цена ничтожна. Допустим, 20 секунд в день от одного сотрудника. Мы когда-нибудь теряли что-то подобное раньше? Допустим, по статистике, мы теряем одну коробку саморезов в год. Теперь смотрим, что получается: мы тратим 20 секунд в день, которое в пересчете на год будет стоить = 0,0055 часов / 8 часов в день х 247 рабочих дней в году х оклад в день 1500 рублей = 257 рублей.

Что дешевле, терять одну коробку в год или вводить этот дополнительный виток контроля?

Предположим, эту коробку дешевле терять.

Такой анализ никто не проводит потому что 20 секунд приравнивается к нулю. И мы видим, что на одной чаше весов нечто нематериальное - какие-то 20 секунд. Которые по ощущениям ноль секунд. Да мы обсуждаем все это дольше! Это просто ничто. А вот коробка саморезов - вот она, материальная! 200 рублей стоит, и куда-то пропала! Более ощутимая и осязаемая сущность. На одной чаше весов 200 рублей, на другой ничего - выбор очевиден.

Кроме того, никогда не знаешь, что потеряется завтра.

Да и что, хотите сказать, у того сотрудника нет двадцати секунд в день? Меньше будет ходить и болтать. Он чай пьет по пятнадцать минут, а в данный конкрентый момент в окно залип вот именно на эти 20 секунд, которые мог бы потратить на то, чтобы саморезы не терять. За что ему платят, вообще? Пусть работает.

Медленно, но верно система обрастает жиром. Каждые конкретные 20 секунд, в роде бы, ничего не значат, но если подумать о том, сколько таких витков контроля встречаются вам в течение рабочего дня - возникает ощущение, что на ваших руках повисли водоросли и вы продвигаетесь вперед с огромным замедлением.

Плохо, когда бюрократию наращивают бездумно: увеличивая громоздкость системы. Нанимают дополнительных людей, чтобы те перепроверяли что-то за кем-то.

Бумажная муда заполоняет не только работу всех отделов компании, но и работу самого отдела развития производственной системы. Рабочий день развивальщиков всё больше зарастает оранжевым полем:

Многие бережливцы сами в этом виноваты. Они почему-то не замечают бумажную муду, которую порождают. То самое оранжевое поле на графике. Они готовы все стены обвесить бесконечным количеством чек-листов проверки любой фигни. И этих листов так много, что ответственные уже ставят в них галочки машинально, не глядя на то, что именно они проверяют. Бережливцы готовы тратить бумагу по газельке в месяц, и совсем не видят в этом потерь. Совсем не хотят оптимизировать это. Только увеличивать и увеличивать.

Разработать громоздкую бюрократию, не считающуюся ни с какими ресурсами – это любой дурак сможет. А вот для создания минималистичной изящной системы мозги нужны.

Иногда дешевле смириться с определенным риском, неопределенностью, хаосом. Внесение порядка в какую-нибудь мало-значительную часть может быть неоправданно дорогим как единоразово, так и на постоянной основе, и являть собой потери. Потери, которые вы создаёте, а не устраняете.

Мелкая бюрократия никем и никогда не воспринимается как выполненные работы. Это деятельность, которая размывается. Линейному персоналу гораздо выгоднее включить режим принесения максимальной ценности с игнорированием мелкой бюрократии (ничего не вносить в перечни, ничего не обновлять, ничего не рассылать), всю систему засрать, а потом получить от руководства задание "всё разгрести, привести все в соответствие, все перепроверить и навести порядок" и получить под это дополнительные временные ресурсы. Эта работа будет добавлена в план. А если бы линейный сотрудник выполнял все планомерно каждый день, работа бы прошла бесследно, фоном, и без выделения ресурсов от руководства. Ресурсы изниоткуда.

Возникает желание - уничтожить всю систему бумажек разом. Выжечь оранжевое поле сорняков из огнемета. И сразу все наши действия станут приносящими ценность, и мы поскачем к светлому будущему налегке. Не делайте этого! Я работал в системе, где минимум бюрократии. Это ужас. Там крайне высока вероятность непреднамеренных ошибок, а также наблюдается полное отсутствие "памяти организации". Так что начинаешь как можно быстрее создавать бюрократию вокруг себя чтобы всё отрегулировать.

Линейный персонал ненавидит бюрократию и видит в ней откровенное зло только потому что их ответственность за риски весьма ограничена. Стоит нам убрать документооборот, и выполнять все транзакции на словах и держать всю информацию в голове (кричать через открытую дверь в соседнюю комнату "Вась, еще 2 коробки хомутов в машину на Чебоксары положи, ладно?"), то вскоре выяснится, что никакие хомуты в Чебоксары не приехали и их нужно срочно где-то искать посреди ночи. Да и вообще все проекты выполняются через 33 косяка. А в ответ на вопрос "Какого лешего?" все разводят руками и говорят "Ну, сами понимаете, человеческий фактор!"

Линейный персонал радуется, что красный паровоз всех обогнал. Но его детали отлетают прямо на ходу. И сколько топлива он жрет из-за разных мелких утечек из котла? Действительно, на определенном отрезке красный паровоз быстрее. Только вот паровоз этот может взорваться в любой момент, не доехав до финиша.

Данная тема раскрыта в книге "Русская модель управления". Там автор констатирует, что в русской модели управления характерно метание из крайности в крайность. Система долго накапливает жир, потом приходит Петр I, Ленин, Сталин, топает ногой, вся бюрократия обваливается, система резко становится результативной, однако крайне нестабильной и в геометрической прогрессии прожирающей ресурсы. В таком состоянии она снова постепенно начинает накапливать жир, пока снова не станет абсолютно неповоротливой.

Как бороться с Немезидой активной бумажной муды

Добавляя каждую лишнюю рассылку в почте, каждый новый чек-лист проверки чего-либо, добавляя лишнее совещание, вы кормите этого зверя. Лучше хорошенько подумайте. Все эти штуки, с одной стороны - вспомогательные инструменты, но с другой стороны - мешающие. Я не предлагаю всё уничтожить. Я предлагаю вспомогательную функцию усилить, а мешающую - ослабить.

Нужно полоть и уплотнять. Оптимизировать.

Мелкие отвлекающие действия никто не оптимизирует по нескольким причинам:

1. Каждую отдельную бумажку проще выполнить, чем думать над ней, т.к. заниматься этим некогда и сроки горят.
2. Линейный персонал привык, что за каждое отступление от регламента им просто лупят по рукам. Поэтому проще выполнять все как прописано, чем включать элементы творчества.
3. Человек, который разработал систему, и человек, который работает в этой системе - это два разных человека. Человек, который работает в системе - изнутри поменять ее не может. Он может только обратиться с предложениями к разработчику, но не делает этого потому что смотри пункт 1 и пункт 2.

Для некоторых начальников служб способом оптимизации является перемещение тех или иных бюрократических обязанностей со своей на другие службы. Такое нас не устраивает.

Здесь может помочь отдел развития.

Доблестный отдел развития имеет определенные преимущества:

1. Он не завязан в процессах напрямую, поэтому может иметь более системный взгляд. Когда каждый из начальников тянет одеяло на себя и борется за ресурсы, они видят всю эту картину в целом с высоты птичьего полета и могут выступить как непредвзятая сторона конфликта.
2. Отдел развития независим, поэтому преследует интересы предприятия, а не конкретного отдела.

Первое, что нужно сделать - это РАЗРЕШИТЬ делать оптимизацию. Не нужно пренебрегать этой рекомендацией. Нужно всем объявить (желательно, чтобы это сделало первое лицо), что отныне выполнять оптимизацию мелкой бюрократии - можно! И не надо думать, что люди и сами не дураки - очевидные вещи им говорить не нужно.

Нужно.

Вот увидите, если дать слово каждому, то он озвучит что-то, что давным давно увидел, но держал при себе. Что определенный отдел требует от него данных в той форме, которая удобна именно им, но совершенно не учитывает удобств того, кто эти данные предоставляет.

Или же что определенный отдел предоставляет данные в той форме, которая удобна им, но совершенно не учитывает удобств того, кто эти данные получает.

Ну а дальше нужно думать и не молчать.

Иногда можно принять управленческое решение о том, что вам дешевле нести определенный минимальный уровень риска в каком-то моменте чтобы выиграть освободишееся время за счет отказа от определенной бюрократической операции.

Например, не подписывать место хранения каждой ручки,

а решить, что вам дешевле потерять ручку и взять со склада новую (чем вводить систему подобных ярлыков на каждом предмете). А то ведь кто-то на зарплате будет вам все это контролировать.

Важен баланс риска и бюрократии

5С должен оставаться легким, простым, текучим и органичным. Не создающим чрезмерного напряга. Совершенствование ради совершенствования хорошо лишь до тех пор, пока оно не создает людям дополнительной работы. Если дополнительные действия создаются, то должна быть и значительная польза.

Перебирать и подписывать можно что угодно. Важно понять: зачем. Система должна оставаться простой. Keep it simple, stupid!

Парочка примеров оптимизации мелких отвлекающих дел

Хранение действующих инструкций выполняется на сервере в формате Word. В другой папке на сервере в формате PDF. В физической папке в шкафу.

Ведется несколько перечней:

1. Перечень, что лежит внутри каждой физической папки. На первом листе в каждой из папок есть список того, какие инструкции тут можно найти.
2. Перечень инструкций в папке для файлов в формате Word.
3. Перечень утвержденных инструкций (который ПОЛНОСТЬЮ дублирует перечень документов в папке Word).

Каждый из перечней являет собой файл Word.

Утверждая новую инструкцию, нужно вписать ее в 3 перечня, а еще систематически выполнять сверку этих перечней между собой.

Решение такое:

Нужно сделать единый реестр регламентирущих документов в виде документа в формате Excel, в котором каждая отдельная физическая папка - это отдельная вкладка. Помимо того, что теперь вы видите полную статистику того, сколько всего документов у вас есть, по скольким из них у вас уже проведены обучения и т.д., вы значительно сокращаете бюрократию.

Вписываете новую строку по вновь добавленной инструкции. Этот лист у вас являет собой перечень утвержденных документов. Его же распечатываете, вкладываете в первый файлик физической папки - тот же самый документ становится перечнем физической папки. А перечень папки документов в формате Word аннулируете вовсе, т.к. когда вы заходите в папку, и делаете вид представления "таблица" то видите тот же самый перечень, сделанный из папки windows.

Папка со смешными картинками на моем личном ПК

Тут есть название файла и дата его добавления в папку (или изменения).

А чем это отличается от содержания перечня, в котором написано, что хранится в этой электронной папке? Он состоит из тех же самых столбцов: название и дата. Еще фамилия разместившего. Ее и в электронной папке тоже видно.

В итоге из трех документов получили один.

Второй пример:

Сравнение оптимизации и субоптимизации.

Производственная служба содержит у себя в цехе ящик с бочатами для краски. В этом ящике находится по 2 бочонка краски каждого из цветов. Руководитель производственной службы определяет такой регламент внутри своей службы: как только по любому из цветов остается всего одна бочка - линейный персонал должен сообщить ему об этом, чтобы руководитель производственной службы оформил заявку на закупку краски.

Одного бочонка.

Теперь представляем количество заявок (бюрократия) и транспортных расходов.

Служба СМК вмешивается. Внутри системы оптимизацию произвести не получается - нужно выходить за рамки одной службы и подняться выше, на уровень взаимодействия нескольких служб.

На складе руководителя механической службы есть большой паллетный стеллаж, где тоже хранится краска. Но у механической службы своя, а у производственной службы - своя.

Решение такое:

Сделать централизованное хранение всей краски на предприятии на одном паллетном стеллаже. Определить уровень запасов. Не более 5 бочат краски одного цвета и не менее 2. Как только в ящике производственной службы становится один бочонок краски вместо двух - они идут на склад механической службы и получают себе еще одну бочку. Руководитель механической службы отслеживает запасы на стеллаже, который и так все равно постоянно находится у него перед глазами. Когда по одному из цветов уровень запаса краски снижается до нижней границы (2 бочки), то он делает запрос по электронной почте на всю краску, количество которой меньше максимума (5 бочек). Пишет по электронной почте руководителю производственной службы о том, что желтой краски осталось 2 бочки, а значит:

• Желтой краски заказать 3 бочки;
• Серой 1 бочку;
• Зеленой 2 бочки;
• И фиолетовой 2 бочки.

Таким образом из 8 заявок (по одной заявке на одну бочку) мы получили одну заявку, в которой фигурирует сразу 8 бочек.

Еще и сам механик себе отдельно заказывал.

Начальник производственной службы обладает паталогической обходительностью и морально тяготится нагружать и отягощать смежные службы, т.к. якобы не имеет для этого оснований.
В то время как начальник механической службы наотрез отказывается закупать краску на весь завод (т.к. с какой стати он должен работать за всех?). Я даже пошел на компромисс: определил, что он должен писать производственнику письмо по электронной почте с информацией о том, сколько какой краски купить, чтобы тот оформлял заявку, вместо того, чтобы руководитель механической службы оформлял заявку сам. Оформить заявку ничуть не сложнее чем написать электронное письмо с той же самой информацией. Но у начальника механической службы возникло ощущение, что с него сняли оформление заявки, что его обрадовало.

Данная система устроила всех участников, хоть и имеет один аппендикс в виде лишнего электронного письма.

Что еще вы можете сделать:

• Пересмотреть и в итоге уменьшить перечень рассылок по электронной почте, которые получают сотрудники.
• Меньше бумаги - больше IT. Везде, где нужно систематически отмечаться подписью, поставить датчик SCUD-системы, и отмечаться электронным пропуском.
• Огромную часть обслуживания системы контроля вы можете возложить на Параллельную структуру управления.
• Снижать перегруз информацией, правильно работать в электронной почте.

Пассивная бумажная муда

В большой организации количество файлов и разных документов постоянно множится, энтропия растет. У одной и той же информации появляется несколько источников, противоречащих друг другу. Возникает дублирование, версионность и просто загромождение.

У каждого отдела своя информационная база. Плюс у каждого сотрудника на компьютере еще куча информации. И не известно, где какую информацию искать. Где она актуальная, где устаревшая? Такой информации не существует или плохо поискали?

Происходит захламление файлами и бумагой, старыми письмами в инбоксе электронной почты, дублирующими друг друга 50-страничными инструкциями, приказами. Требования из всех этих инструкций невозможно выполнять, потому что всё это невозможно знать и помнить.

Большая компания в плане информации со временем становится похожа на жилище паталогического накопителя.

Накопитель считает, что много не мало, а каждая вещь для чего-то потенциально нужна. Пусть будет.

В случае с информацией этот синдром усугубляется тем, что создается иллюзия, что информация есть не просит, не занимает места по сравнению с предметами, и потому никому не мешает и не вредит.

Всё это создает тяжесть, лишние запасы информации.

Кроме того, такое положение вещей очень затрудняет работу для новых сотрудников компании. Кажется, что если сотрудник копит и копит информацию, и потом увольняется, то следующему будет проще вникнуть в работу. Нет! Его испугает сложность, он даже не сунется всё это изучать. Он изучит если всё будет просто, всё будет структурировано, оптимизировано.

При трудоустройсте в новую компанию вам дают на ознакомление несколько толстенных папок с разными инструкциями. Вы начинаете их читать, и со временем обнаруживаете, что материалов так много потому что значительная часть этих инструкцих в той или иной степени дублирует друг друга. И в результате чтобы всё успеть прочитать, вы начинаете читать это по диагонали, что не способствует восприятию и запоминанию. В то время как если бы перечень этих документов был оптимизирован, каждый из оставшихся документов был бы прочтен значительно внимательнее и запомнен сильнее, т.к. материалы не пугали бы своим количеством, и каждый документ был бы прочтен внимательно, т.к. их мало.

Давно уже я одержим мыслью о том, что информации не надо давать бесконечно накапливаться, т.к. в итоге окажется, что в 99% мусора осталось лишь 1% нужного.

Ненужные запасы документов нарастают сами собой, как сорняки. Только вот эти сорняки губят вашу картошку (нужную информацию), размывают ее, забирают внимание замедляя поиск и заставляя тратить время на чтение ненужного. Прячут, подменяют актуальную информацию неактуальной, создавая ошибки.

Как бороться с Немезидой пассивной бумажной муды

Созданием обучающейся организации.

Может показаться, что обучающаяся организация должна непрерывно накапливать знания, всё больше и больше. Но нет!

Обучающаяся организация должна быть как экосистема. Организмы отмирают, их перерабатывают микробы. Это создает место для новых, более актуальных организмов. Так работает эволюция в дикой природе.

Обучающаяся организация должна быть как человеческий разум. Ненужное забывается, важное держится в памяти.

Один из принципов создания  чего-то подобного неплохо описан здесь: Zettelkasten: как один немецкий учёный стал невероятно продуктивным. Следуя именно этому принципу я пытаюсь вести свой ЖЖ.

Аналогом перерабатывания в природе мертвых организмов должна стать систематизация. Ревизия информации, ее градация, отправка в архив (удаление из рабочей среды), уничтожение. Так должна поддерживаться актуальность и минимализм.

Централизованное (единое для всех отделов) информационное пространство, единая база данных - очень мощное подспорье в этом, но всё-таки и это не панацея без целенаправленной деятельности. Даже единую базу можно захламить.

Универсального средства борьбы я не знаю. Поэтому сам я обычно борюсь с помощью создания системы идентификации. В процессе вплетения документов в систему, будет видно лишнее, что нужно не вплетать, а выбросить. Всё, что станет проще выбросить, чем идентифицировать - скорее всего - ценности не имеет, а только загромождает.

Если по поводу каких-то файлов есть сомнения, что они могут все же понадобиться, то прямо в этой папке создайте папку «Хлам» и положите эти файлы туда. Это лучше, чем удалять в корзину, т.к. корзина иногда чистится просто так от скуки, и найти в ней что-то довольно сложно, а если вы ищете то, что относится к этому проекту, но никак не находится, то в папке «Хлам» этого проекта как раз и логично будет посмотреть.

P.S. если честно, все, что там оказывается, не пригождается потом никогда. Это скорее для успокоения нервов.

Идентификация

Моя боль выглядит вот так:

Склоняюсь к мысли, что люди либо изначально рождаются с пониманием того, что я тут пишу, либо не понимают этого никогда.

Люди из второй категории сообщают следующее:

1. Я знаю, где у меня что лежит!!! (Если постоять за спиной и понаблюдать за монитором, то можно увидеть, что это не так)
2. Сейчас некогда! Ты понимаешь, что это всё долго??? (Заливать фундамент - это долго. Гораздо быстрее построить дом без него. Да и внешне почти то же самое)
3. А зачем? Я один работаю в этой базе данных. Никому здесь ничего не надо трогать. (А затем, что подумай о том человеке, кто будет работать в ней после тебя. Или о том человеке, который будет что-то делать, пока ты в отпуске или на больничном.)
4. Дураку необходим порядок, гений господствует над хаосом! Это Эйнштейн сказал! Если ваш рабочий стол находится в полном беспорядке, книги лежат на полу или на подоконнике, а не на полках, то возможно, вы становитесь настоящим гением, а ваши мыслительные процессы протекают в нужном направлении. По словам Кэтлин Фогс, беспорядочная среда фактически говорит, что люди избегают традиционного мышления. Достаточно вспомнить кадры из знаменитых фильмов о великих гениях, в комнате которых царил полный хаос.*закатывает глаза так сильно, что видит свои лобные доли* (Судя по бардаку, у меня вон там гениев целый цех! Гений на гение!)
5. Но это же мои файлы. Можно я буду работать так как МНЕ УДОБНО??? (эти же люди присылают по электронной почте письма без темы, файлы без названий, документы без заголовков, а также где попало оставляют вещи)

Таких людей я всегда стараюсь переубеждать, а если не получается, то применяю различные методы угнетения.

Большой бич для компании - это отсутствие идентификации в расположении предметов, и колоссальный бич - это отсутствие идентификации в файлах на ПК или в базах данных.

Почему люди не применяют идентификацию в повседневной трудовой деятельности?

1. Потому что руководствуются сиюминутными целями в ущерб долгосрочным.
2. Потому что переносят идентификацию внутрь своей головы (где ее осуществление выполняется мгновенно).
3. Потому что в бардаке никому другому не разобраться, и это делает сорудника в чьих-то глазах незаменимым. Количество бумаг вокруг сотрудника воспринимается им как броня. Про него скажут "Видно, что человек работает". Но для компании этот подход губителен. И если руководитель оценивает сотрудников пропорционально количеству бумаг, то он сам ведет компанию в пропасть.

Как выполнять идентификацию

1. У каждого документа должно быть название внутри этого документа
Чтобы оно было видно, когда документ будет распечатан. Документов без названия не бывает.

Как делают вместо этого:
Думают о том, как поскорее создать документ, но не думают о том, как им потом пользоваться. Пишут название файла "Комплектация заказа №.....". Заходишь внутрь и видишь там просто таблицу с материалами и количеством. БЕЗ ЗАГОЛОВКА, без номера заказа!!! Распечатывают и отдают в руки со словами "это заказ номер...". Как потом, после распечатывания, можно будет не перепутать эту комплектацию с комплектацией от другого заказа? В лучшем случае дописывают название ручкой уже на распечатанном листе, но зачем так делать?

2. У документа должна быть какая-то дата или версия
Потому что иначе вы рано или поздно вы будете держать в руках несколько копий одного и того же, но чем-то отличающихся. Как тут узнать, какая из версий актуальная, а какая устаревшая?

Как делают вместо этого:
Максимум - напишут в названии файла что-то типа "новая". А внутри файла - ничего не напишут. Так еще и промежуточных копий наделают.

3. Название файла должно совпадать с названием документа
И не должно сокращаться. Я здесь исхожу из предположения, что пункт 1 выполняется.
То есть нельзя внутри файла написать "Сборочная инструкция на электрощит №....", а файл назвать "сборка" (потому что файл-то лежит в папке "Заказ №...." - всё продумано!!). Файл должен не бояться оказаться один, в отрыве от каких-либо папок. По его идентификации вы должны понять, откуда он взялся.

Как делают вместо этого:
Создают папку "Заказ №....", а в ней файлы называют "чертеж", "комплектация" (причем, внутри файла не написано, от чего именно эта комплектация, но якобы должно быть понятно по папке, в которой лежит этот файл), "инструкция" (и это в лучшем случае, иногда "инст"), и т.д. Это затрудняет нахождение файлов с помощью поиска. Это затрудняет понимание, что это за файл, если он найден в отрыве от других файлов.

Выполнять идентификацию нужно так, как будто завтра у всех сотрудников компании, включая вас, внезапно должна случиться амнезия

Только с такой мыслью в голове вы сможете создавать базы данных так, что в них смогут разобраться другие люди, а также вы сами по прошествии долгого времени.

А еще исключите такую фразу как "Это и так понятно".

В противном случае, компания не имеет памяти и думает только о том, как выжить СЕГОДНЯ.

Мои рефлексы в идентификации дошли до такой степени, что я не полагаюсь на свою память почти совсем. Память - вещь во-первых, ненадежная, а во-вторых, ограниченная. Не следует забивать ее чем попало, ее экономить надо для более важных вещей. А если на свою память я не полагаюсь, то и моим коллегам для работы с моими файлами данные изнутри моей головы тоже не требуются.

Если у вас есть коллега из второй категории, то, пожалуйста, покажите ему эту заметку.

И только идентификация?

Нет, упорядычевание это только один из аспектов. А второй аспект - это систематическое упрощение, уменьшение документооборота. Снижение количества и объема регламентов и распоряжений за счет того, что они становятся более лаконичными и универсальными. Я придерживался логики, что когда вы начнете делать идентификацию, вы автоматически начнете видеть возможности и для упрощения. У меня это работает именно так.

Удаление неактуальных правил

Каждый будний день я вижу этот железнодорожный переход.

Как видно, на светофоре горит красный (а еще звенит звонок), то есть переход запрещен. Это очень частое явление, мне порой кажется, что этот светофор бОльшую часть времени светит красным, нежели зеленым. Иногда здесь стоят железнодорожные сотрудники в специальных жилетках, иногда нет. Они ни с кем не контактируют, просто стоят и всё.

Люди постоянно спокойно переходят на запрещающий сигнал светофора. Железнодорожники никак на это не реагируют.

Всё потому что поезда настолько далеко, что их даже не видно.

Догадываюсь, что это сделано железнодорожным управлением для перестраховки. Дескать, люди будут стоять и ждать минут 15 только на том лишь основании, что переходить запрещено. И будут в безопасности! Это для их же блага.

Наличие правил "для галочки", которые всеми нарушаются, (а если кто-то возьмется их соблюдать, то быстро обнаружит, что это крайне неудобно, и совершенно бесполезно) - негативно влияет на психику людей.

Это учит людей тому, что:

1. Есть правила, которые соблюдать нужно, а есть правила, которые соблюдать не нужно. Причем, каждый раз заставляет их думать, нужно ли соблюдать данное правило.

2. Это учит тому, что правила в принципе зло, и соблюдать их надо только чтобы избежать наказания.

3. И вообще "Правила существуют, чтобы их нарушать".

То есть вызывает обратный эффект:

Если раньше светофор действительно сигнализировал об опасности, и бОльшую часть времени был зеленым - на него смотрели и руководствовались его сигналом. Сейчас, когда он без видимых причин запрещает переход, а также за нарушение этого правила никак не наказывают - на него просто не обращают внимание. Все смотрят на сами поезда. То есть то же самое, что если бы светофора вообще не было, только еще хуже, потому что в качестве бонуса добавляются эффекты см. п. 1 и п. 2 и п.3. А еще на светофор потрачены деньги.

Именно поэтому, я прошел по цеху и посрывал со стен все правила и объявления, которые:

а) не соблюдаются;

б) начальство тоже не рассчитывает на их соблюдение и поэтому никак это не контролирует.

Ну, например такие: "За беспорядок на рабочем месте штраф 3000 рублей", но никаких штрафов никогда не было, никто не следит и всё в бардаке.

Что и всем советую сделать, если вы хотите упростить себе задачу воспитания организации, в которой соблюдаются бизнес-процессы и всё делается так, как нужно.

И я не имею в виду сорвать со стен предостерегающие об опасности информационные сообщения, даже если их все нарушают.

Еще помогут такие способы:

• Написание внутренних регламентов;
• Для универсализации правил в организацции очень хорошо помогают Центрирующие парадигмы Александра Фридмана.

Вывод

Великий вымышленный детектив Шерлок Холмс сказал:

Человеческий мозг — это пустой чердак, куда можно набить всё, что угодно. Дурак так и делает: тащит туда нужное и ненужное. И наконец наступает момент, когда самую необходимую вещь туда уже не запихнёшь. Или она запрятана так далеко, что ее не достанешь. Я же делаю всё по-другому. В моём чердаке только необходимые мне инструменты. Их не много, но они в идеальном порядке и всегда под рукой. А лишнего хлама мне не нужно.

Это прекрасный подход для предприятия, но не нужно впадать в другую крайность, и вообще не создавать информации, держа всё в умах людей.

Бритва Оккама. Нужно постепенно воспитывать в себе и других культуру минимализма. Чтобы оптимизация бюрократического ада становилась актом, несущим смысл сам по себе, потому что так должно.