Обзор блога JanaKazak. Анонимный CEO и оптимизатор

Интересного блогера почему бы и не похвалить? Многие подозревают, что его кейсы выдуманные, т.к. их слишком много. Но для меня это не имеет значения, т.к. я нахожу в них рациональное зерно.

Перечитав от корки до корки какой-нибудь профессиональный блог, можно найти полезной информации больше, чем в книге. А времени на прочтение занимает столько же. Некоторые книги целиком состоят из таких баек: "Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения" Абдульманов, Кибкало, Борисов

JanaKazak - анонимный CEO (первое лицо компании) и оптимизатор из Казахстана. И он крутой.

Живет на Пикабу и на Фэйсбуке. Пишет в одном единственном формате "байки о трудовых буднях". Читать увлекательно. И это повышает насмотренность, что полезно в работе развивальщика.

Он на Пикабу: https://pikabu.ru/@JanaKazak

Вот прекрасные:

Один плюс один равно три

Отправили меня как-то в годичную командировку по управлению крупным гипермаркетом. Надо было его открыть, запустить, настроить бизнес-процессы, наладить взаимодействие с головным офисом и уехать. Гипермаркет в моем случае, это объект 9000 кв.м, 29 касс, половина зала продукты, половина зала товары промышленного и хозяйственного назначения.

Так вот в отделе игрушек, у нас была девушка продавец, которая показывала высокий уровень обслуживания. Выделялась она среди других и внешностью и статью, а так же умением все внимание покупателя мужчины привлечь к себе. Увидев маленького мальчика, она сразу же сажала его в игрушечный автомобиль на пульте и катала его. Если машинка не интересовала, то демонстрировала последние модели вертолетиков на пульте. Дети были в восторге, родители не всегда, но обычно если с ребенком приходил папа, то обязательно покупал указанную игрушку. Да и она сама, предпочитала работать с клиентами мужчинами. В отделе было еще 7 продавщиц на них приходилось 40% выручки всего отдела, а на нашу героиню приходились оставшиеся 60%. Для себя я ее обозначил "звезда", а остальных продавщиц "серые мышки". И вот мы заметили, что текучка в данном отделе довольно высокая. "Серые мышки" просят перевести их в другой отдел или увольняются. Начал разбираться, выяснил что "звезда" подавляет других сотрудниц, иногда матом, иногда откровенно обещая организовать проблемы. Специфика региона была такова, что многие девушки были скромными сами по себе и для них было сложно противостоять такой агрессии. Возможно в городском гипермаркете, другие девушки организовали бы ей "темную". Возникла дилемма, на одной чаше весов сотрудница, у которой наилучшие показатели продаж, которую отмечают все приезжающие с проверкой из головного офиса, на другой чаше другие сотрудницы, которые не могут с ней сработаться. Хотел смягчить ее влияние, попросил своего зама провести с девушкой воспитательную беседу. Спустя время выяснилось, что это не принесло результат. Тогда я принял решение, что мы с ней будем расставаться. Сотрудница была сильно удивлена, но ушла спокойно. Климат в коллективе стал более благоприятным. Обслуживание в данном отделе так же изменилось. Не было продавцов, которые предлагают или демонстрируют какую-либо игрушку без такой просьбы со стороны покупателей. Теперь это выглядело так: покупатель подходит к товару, рассматривает его, оборачивается в поисках продавца, продавец подходит и спрашивает, чем она может помочь. Раньше если "звезда" отлучалась, то другие продавцы, ее покупателя не консультировали. Теперь же девочки спокойно заменяли друг друга.

Заглянул в показатели выручки. Доля заслуг каждой работницы стала примерно равной, однако суммарно выручка всего отдела выросла на 25-30% от показателей за предыдущий период. Вместе с изменениями в коллективе, произошли и изменения в обслуживании, а взаимно дополняя друг друга, девушки реализовали формулу командной работы 1+1=3.

Эта сотрудница имела 60% продаж потому что никому не давала работать. Увидеть такое не просто, если руководитель не хочет ни во что вникать. Браво!

Водители бездельники

Работал как-то в компании дистрибуторе, на должности начальника 4-5-го уровня важности. Выходим с главбухом, генеральным директором в три часа дня на стоянку автомашин, а там уже большая часть автомашин подъезжает с доставки. Генеральный директор поворачивается к нам и авторитетно говорит "коммерческий отдел совсем плохо работает, водители бездельники, отлынивают от работы и приезжают слишком рано". Человек я там был новый, промолчал и продолжил наблюдать. После ухода генерального директора, главный бухгалтер высказал все его чаяния логисту как подчиненному коммерческого директора. На следующий день в это же время автопарк был пустым. Первый руководитель доволен, сказано сделано, все молодцы.

А я то знаю, что водители как приезжали в час-два дня, так и приезжают. Только теперь по приказу логиста, они вынуждены останавливаться в 10 километрах от автопарка и там ждать пока наступит то время, когда должны приезжать "работящие" водители.

Общаюсь по свойски с одним из водителей:

- вы чего там прячетесь за 10 км от офиса?;

- так, что делать если начальство так приказало.

- а почему так рано приезжаете с доставки?

- а чего нам за городом километры наматывать, если возить нечего?

- как так нечего, склады же полны продукции.

- ага, полны... как приезжает товар, нам для вида 20-30 упаковок загрузят, а остальное оптовикам за копейки отдают.

Дергал за ниточки то одного, то другого, в итоге суть: коммерческий директор отдал нашу территорию дистрибуции оптовикам, которые берут товар с минимальной наценкой, а они ему за это спасибо в конверте передают. Чем это чревато? Тем что, хоть коммерческий директор бодро рапортует о высоких показателях продаж, на самом деле компания не покрывает свои расходы. Всего этого никто не замечает, так как на начальный период работы, собственники пробили у производителя внушительный товарный кредит, который длительное время маскировал эту проблему. Это все можно было выяснить намного быстрее, просто проведя анализ продаж, но у меня к этой информации доступа не было. Попытка помочь первому руководителю оказалась тщетной, он просто не понимал о чем это я. Человек в компанию пришел из государственной структуры. В итоге, когда проблема стала очевидной, их обоих уволили разом. Вот так вот "водители бездельники" оказались ключом к тому, что происходит в компании. Разница лишь в том, что каждый в зависимости от опыта, может видеть эту ситуацию по разному.

Хитрый жук манипулятор

Когда только нарабатывал опыт, работал в паре с мужчиной лет на 17-20 старше меня. Он был очень коммуникативный, но не системный, а я более сдержанный, но системный. Многие вещи он делал просто на чутье или на "авось"

Открываются у нас филиалы, нужно отправлять туда команду из трех-четырех человек, которые запустят всё и год-два будут там работать, пока не вырастят себе замену. Естественно, желающих переезжать на время из одного города в другой было немного. Можно было всем кандидатам позвонить и получить от всех отказ. Семейным и тем у кого конфетно-букетный период в жизни, мы не звонили.

Коммерческий директор - КД.

КД: JanaKazak кого можно отправить на открытие филиала?

Я: есть одна перспективная девочка с объекта №2, есть еще одна сильная с объекта №4, на объекте №8 можно забрать готового управленца, там как раз замена уже подросла.

КД: давай звони им и скажи всем, что они едут через месяц открывать филиал в составе указанной команды.

Я: Не рановато звонить?

КД: ну мы удочку закинем.

Я всех прозвонил, всем сказал что они едут, что отказ не принимается и почти от всех получил отказ. Схема добровольно-принудительная, но если кто-то идет в категорический отказ, то репрессии подразумеваются, но на деле их не будет.

Я: шеф, они не хотят ехать. Некоторые даже категорически отказываются.

КД: ничего, мы же удочку закинули.

Спустя месяц, он уже сам звонит к ним и в утвердительной форме говорит "ну что готова, собирайся, выезд такого то, задачи такие то". Некоторые для вида выражают лёгкое несогласие, но все равно соглашаются. Команда собрана и поехала открывать филиал. И так каждый раз "давай закинем удочку" и итог все отказники едут.

Анализирую эту схему и прихожу к выводу, что схема то самая что ни есть манипулятивная:

1. звоню я, человек ниже статусом и мне сотрудники дают отпор;

2. в течение месяца, данный сотрудник несколько раз в голове прокручивает наше предложение. "С одной стороны отказала, с другой стороны может не стоило отказывать" задается вопросом он/она. И чем ближе дата отъезда, тем больше человек сам себя съедает этими внутренними переживаниями;

3. Проходит месяц, сотрудник уже себя извел и тут звонит Он, человек с более высоким статусом и широкими полномочиями, которому отказывать как-то неудобно. Тем более, ему то конкретно никто не говорил, что не поедет, а значит не обязательно быть последовательным и в этот раз можно согласиться.

Отказывались в итоге очень редко. Подход у него был простой "прокатило" хорошо, "не прокатило" будем думать над другими вариантами.

"Хитрый жук манипулятор" - подумал я, "сам такой" - подумал он.

Скорость обслуживания

История из ритейла. Давно это было, лет десять назад минимум. Сеть поднималась сама, опыт нарабатывали тоже сами. Поэтому многое делалось методом тыка. Многие вещи присущие цивилизованным компаниям, у них еще не были развиты. Система отбора персонала, поощрения, так же была в зачаточном состоянии. Вот в такой период развития этой компании, появился там я. Тоже не спец в этих вопросах, но жадный до знаний и приобретения навыков.

Помню их систему окладов кассиров. Было 4 категории кассиров с шагом в несколько тысяч между категориями. Сумма была для кассиров существенная. Старший кассир регулярно прессовала наш отдел и требовала повысить категорию очередной партии работниц. Мы вяло сопротивлялись и повышали, если видели что опытных стало мало из-за текучки, а костяк удерживать надо. Обычно обсуждение в отделе происходило так "да, помню, шустрая девочка, быстро работает" и одобряем. Были и те, кто никогда в этот список не попадал. Женщина была одна в возрасте 45+, с начальной категорией. Очень медлительная, смотришь на нее и хочется ее выгнать, да мало кто согласится на такую ЗП работать.

Бывала и такая дичь, когда генеральный директор звонил ко мне и требовал немедленно принять меры. Мол только что жаловались покупатели, что у нас кассиры очень медленно обслуживают, покидают рабочее место и т.д. Соответственно, от меня требовалось стоять весь день в кассовой зоне и штрафовать тех, кто медленно работает или отходит от кассы. Мой ответ о том, что будет эффект присутствия, т.е люди будут просто при мне все идеальные работники, его не убедил.

Но я парень упертый, решил что система сама себя должна регулировать. Подумал лучше уж они будут получать столько, сколько денег прошло через их кассу. Залез в базу, увидел там следующие данные: какую выручку выдает каждый кассир, какая выручка за месяц, за год, в среднем за месяц. Прикинул, что поток покупателей во все кассы идет равномерный. Определил, что если всем кассирам поставить оклады по начальной категории, то можно 1% от выручки добавить им как премию. Сравнил показатели выручки по прошлому году, примерно прикинул насколько выручка может увеличится в следующем году. Заметного увеличения фонда оплаты труда не будет, а вот оплата труда будет привязана к продуктивности сотрудника.

Шеф идею одобрил, правда под мою ответственность. Чтобы не вызвать народные волнения, долго и упорно разъяснял старшему кассиру, что это не способ порезать всем зарплаты, а способ распределить каждому по труду.  Сказал я ей и о том, о чем не сказал своему шефу. В праздничные дни выручка больше и у кассиров автоматически будет больше ЗП из-за увеличившейся нагрузки. Потом она еще дня три обрабатывала своих подчиненных и мы с первого числа следующего месяца эту систему запустили.

Ранее я не обращал внимания на показатели выручки кассиров по персоналиям, потому что девочки несмотря на все запреты, частенько подменяли друг друга не заходя под своим именем. Однако, после того как была введена новая система премирования, они сидели строго под своими именами. Система заработала и тут выявились нюансы. Наши самые хваленные кассиры, по которым невооруженным взглядом было видно, что они могут показывать высокую скорость обслуживания, показывали итоговый результат за месяц чуть выше среднего. А в лидерах значилась, описанная ранее медлительная женщина в возрасте, которая уже более года сидела с начальной категорией. Народ хотел возмутиться, но я показал им их выручку за месяц. На следующий месяц, многие подтянулись. Жалобы от покупателей на низкую скорость обслуживания и отсутствие кассиров на рабочем месте, заметно уменьшились. По крайней мере, теперь не было такой волны возмущения, которая доходит до первого руководителя.

А мне стало интересно, почему самая медлительная работница оказалась самой продуктивной и недооцененной, а самые скоростные девочки не могли составить ей конкуренцию. Хоть и не упали в ноль, но и тягаться с ней не могли. Как оказалось, это как в анекдоте про молодого и старого быка, ладно как в спорте. Спринтеры и марафонцы. Она как садилась за кассу, так на стабильно средней скорости отпахивала всю смену. У других же сотрудниц, скорость была разная, от сверх быстрой, до полной остановки, когда им нужно было пройтись по залу и размяться. Разные люди, разный темперамент. Субъективно многие оценивали кого-то как более продуктивного, но цифры дали объективную картину и показали нам тех, кто был незаслуженно обделен. И система теперь регулировала сама себя. Со временем, мы одну категорию за стаж добавили. Теперь у нас была мотивация на продуктивность и мотивация на стаж.

Ты туда не смотри, ты сюда смотри или там где я не нужен

Уже дважды сталкивался с ситуацией, когда мы с первым лицом проводили предварительные переговоры о предоставлении мне широких полномочий для решения поставленных передо мной задач. Ответ был утвердительный, НО...

Объект 1 специализация - праздники.  Анализ финансового состояния компании показывает:

- средний доход объекта за последние три месяца заметно ниже чем его расходы;

- руководство это признавать не хочет и переносит долги перед персоналом и поставщиками на следующий месяц в надежде заработать больше и расплатиться. А долги уже накопились за 4 месяца;

- треть расходов составляют денежные средства изымаемые собственником из оборота на собственные нужды.

Понимаю, что причина всех проблем компании в двух моментах:

- в сфере сервиса, где твой персонал непосредственно контактирует с клиентом - качество услуг зависит от качества твоего персонала, а это значит что ты должен сперва вложиться в него. В зарплату, в обучение и в мотивацию. Вместо этого на персонале стараются максимально сэкономить (Например, в компании внедрена система почасовой оплаты, но утвержденная за час сумма настолько мала, что даже три часа в день не оправдают твой выход на работу. При этом вполне реально, что тебя могут вызвать на час-два);

- собственник изымает деньги не из чистой прибыли за месяц, а из оборотных средств объекта. Посыл такой "я сразу изыму ту сумму, которую я так и так бы изъял если бы вы нормально делали свою работу и объект достиг выручки по плану максимум". При этом собственника не волнует, что объект показывал план максимум только год назад. Он просто тупо забирает "свою долю" из оборота и требует показать выручку на максимальном уровне.

Встречаюсь с собственником, объясняю, что пока он не перестанет изымать деньги из оборота и не вложится в качество персонала, то его объект будет продолжать генерировать проблемы. Проблемы с персоналом (низкоквалифицированный персонал и высокий уровень текучки), проблемы с поставщиками (многим должны и долги продолжают расти, поставщики начинают отказывать в поставках), проблема с материально-техническим обеспечением объекта (нет резервного парка оборудования и организованный праздник может сорваться в любой момент, нужно выпрашивать неделями деньги на условный двухминутный ремонт). Обманывать поставщиков и персонал давая им ложные обещания о скорой выплате задолженности перед ними, извиняться перед клиентами за то, что наше оборудование вышло из строя именно на их праздник, я не хотел. Готов был взять на себя моральные обязательства, только если мы реально начнем решать первопричины проблем, а не их последствия.

Через некоторое время, собственник сказал мне "я не могу работать с человеком, который не верит в мои идеи" и инициировал прекращение нашего с ним сотрудничества :-)

2. Объект - сфера ЖКХ. Мне на собеседовании говорят "ты будешь первым руководителем компании со своим главбухом, а материнская компания просто будет вас контролировать". Я работаю прозрачно и проблем в этом не вижу. Но спустя время выясняю, что материнская компания не только будет контролировать финансы, но и управлять ими. Мой главбух не мой главбух, он подчиняется главбуху материнской компании. А от меня же ждут наведения порядка в бизнес-процессах и т.д. Объясняю нанимателю, что если я первый руководитель, то я отвечаю головой за налоговые выплаты, да и контракты по указанию сверху подписывать не буду, поэтому не позволю никому управлять финансами в обход меня. Мне настоятельно рекомендуют не беспокоиться и заниматься другими задачами, а финансами они и сами могут управлять, от меня требуется только вовремя подписывать все документы. Предлагаю компромиссный вариант "если вам нужно, чтобы вы управляли финансами, а я навел порядок в операционной деятельности компании, то ставьте своего человека номинальным первым руководителем, а меня ставьте операционным директором". В ответ мне говорят "зачем ты тогда нам нужен, если не будешь подписывать документы как первый руководитель". Как бывший юрист, а юристов бывших не бывает, инициирую прекращение нашего сотрудничества. Понимаю, работа всем нужна, но не в обмен на место за решеткой.

Я художник, я так вижу...

Кинопрокат (кинотеатр с собственным баром). Много работы. Одновременно решили открывать 3 филиала и у компании появились кассовые разрывы. Для поставщиков это было шоком, но удалось всех убедить, что с опозданиями но выплаты будут. В течение месяца смогли начать платить, а на второй месяц уже вернулись к прежнему графику. Усилен контроль над сотрудниками офиса. Ранее они могли приходить на работу ближе к обеду, уходить пораньше. Никто это особо не контролировал, но особенно удивил действующий кадровик. Он просто отправил сообщение ассистенту ген.дира, что поедет ремонтировать ходовку своей машины. Разрешение отлучиться, в этой компании не спрашивали. Просто отлучались и все. Кадровика уволил, вместо него взял другого сотрудника, который контролировал приход и уход сотрудников головного офиса. Люди начали приходить/уходить вовремя. Приехал на объект в то время когда там должен быть директор объекта, но его на месте нет. Персонал сказал, что он всегда приезжает позже на час-два. После того как стало ясно, что я могу приехать на объект к началу его рабочего дня, и директор объекта начал появляться на работе вовремя. Договора услуг пересмотрел в сторону понижения, уж слишком завышены были там цены. Параллельно усилил контроль над движением товарно-материальных ценностей и денежных средств. Бухгалтера стали чаще спускаться на бар и проверять остатки товаров и снимать кассу. После того как частота проверок билетной кассы увеличилась, у билетных кассиров излишки/недостачи на кассе пошли на убыль. Закупщик компании, теперь был вынужден согласовывать заявки со мной. Соответственно снизились расходы по закупкам. Работа шла по всем фронтам. То тут, то там выявлялись моменты, которые нужно было устранять немедленно. После просмотра записей с камер видеонаблюдения, пришлось расстаться с одним из авторитетных работников. Система была устроена так, что записи с камер видеонаблюдения смотрели только администраторы на объекте, с головного офиса никто не смотрел. Когда приехал я и просмотрел записи за прошлый месяц, то увидел много "интересного". Обиженный администратор в полном недоумении как-то спросила "вы меня увольняете за то, что я брала продукты с бара без оплаты?". Для нее было непонятным, что ее такого авторитетного работника, могут уволить за то, что она каждый день перед уходом домой, заходила в бар, раскрывала пакет который заполнялся продукцией с бара. Мол это же такая мелочь. А у меня позиция простая "воры в моей команде не работают".

Постепенно начали вырисовываться контуры будущей команды, с которой можно добиваться хороших результатов. После того как бизнес-процессы удалось выстроить как надо, убрав шараханье из стороны в стороны, объем работы значительно уменьшился. Теневые доходы недобросовестных сотрудников были перекрыты и можно было вводить систему материальной мотивации. Новички были готовы по ней работать, тем более система предполагала адекватное вознаграждение их усилиям. Не очень чистые на руку опытные работники, по новой системе работать не хотели. Им не нравилось, что теперь не получится почивать на лаврах, а нужно наравне с новичками показывать хорошую выручку. Но система уже начала работать и те кто работал хорошо, начали получать хорошие премии. Переход на новые рельсы, был вопросом времени. Ген.дир больше занимавшийся развитием бизнеса, т.е поиском инвесторов и новых направлений, был только рад тому, что я разгрузил его от операционной текучки.

И тут появилась она - "гуру" ресторанного бизнеса. Женщина в возрасте, бывший директор популярного ресторана. По приглашению генерального директора компании, она должна была дать свои рекомендации по тому как правильно организовать работу бара, чтобы он приносил доход как в ресторанах. Первым делом она раскритиковала систему управления персоналом. Не имея возможности логично аргументировать свою позицию, зашла с другой стороны. Сказала ген.директору, что бармены стоят грустные, а они должны "танцевать за барной стойкой". Т.е убиваться, но сделать всё чтобы клиент был счастлив. Для этого не нужно их ограничивать всякими система материальной мотивации, она сама проведет с ними индивидуальные тренинги. Определит опытных и неопытных, даст рекомендации кому и какой оклад надо поставить. Но оказалось, что система которую выстраивал я, по ее словам очень сильно ограничивала ее попытку нам "помочь". И ей нужно, чтобы бар перестали так плотно контролировать. Генеральному директору эта картинка "танцующих" барменов очень сильно понравилась и её уважили. Поставщиков она тоже начала менять, увеличивая количество новых. Позиция у ген.дира была простая, она (гуру) сейчас занимается творческим процессом и ей нужно дать то, что она требует. Через некоторое время, гуру уже поставила вопрос о том, что она должна иметь статус управляющего директора, чтобы претворить все свои идеи в жизнь. Система выстроенная мной, и система которую выстраивала она имели разную природу. В этот момент появился вариант с новым проектом, и видя что ген.директор горит картинкой танцующих перед клиентами барменов, я согласился заняться новым проектом (гостиница). А она пришла на мое место.

Прошло полгода, барменов она "танцевать" не научила. Точнее они танцевали, но перед ней. Выручка пошла вниз и у ген.дира появились серьезные подозрения на хищения. Расходы компании так же значительно выросли. Однако учитывая, что к этому моменту усилиями гуру-ресторатора, вся система контроля движения ТМЦ и денежных средств была разрушена, то доказать это было сложно. Контроль значительно ослаб и в головном офисе. Просто шли убытки и не было точек контроля, чтобы понять где течь. По всем признакам и уже поступавшим несколько месяцев сигналам, она просто повернула денежные потоки компании в свой карман, создав внутри компании команду лояльных лично ей сотрудников. Лояльность эта обеспечивалась "долей" и повышенными окладами своих людей. Сотрудники с собственным мнением, с высоким уровнем лояльности к компании, были уволены. В конце концов, ген.диру ничего не оставалось, как просто попросить её уйти. Однако и это "просто уйти" растянулось на несколько месяцев.

В итоге она ушла. Ген.директор же человек увлекающийся, но вместе с тем справедливый, понял какую систему выстраивал я и какую систему выстраивала приглашенный "гуру-ресторатор". Поэтому со временем, уходя из этой группы компаний, рекомендовал меня учредителю как достойного быть в его команде. Учредитель рекомендацию принял.

Когда этому бычку 100 лет

Как писал ранее, перебрасывали меня как то в гостиницу с просьбой помочь в работе с тех.отделом. У меня шефиня, которая не понимает ничего из того, что ей говорит технический директор. Ну и согласно стереотипу, решила что мужик мужика поймет. Как обычно побывал на крыше, посмотрел лифтовое хозяйство изнутри, спустился на отметку 7,62 и застукал спящего в рабочее время энергетика. Правда на его удивленный взгляд, лишь улыбнулся и ничего не стал говорить. А там еще была служба вентиляции и отопления/канализации, рэу и другие. Вроде все работают, знаний у меня специфических, чтобы им что-то указывать нет. Но поступило конкретное указание, чтобы я их расшевелил и разобрался что из того, что они просят купить реально нужно, а что нет.

Первый вопрос у меня в данном случае, а где у вас планы работ? Выясняется, что какие-то планы у них есть, но они ими не пользуются, мол и так все знаем. Требую предоставить. Появляется общая картина. Следующий шаг, прошу дать информацию о графике проверок оборудования. Дают, все красиво, ответственные, дни проверок, росписи начальства. Мне как обычно неймется, беру эти графики проверок оборудования и иду проверять, чем конечно озадачиваю тех.специалистов. Смотрим график проверок электрощитов на всех этажах гостиницы, периодичность каждый этаж 2 раза в месяц. Поднимаюсь на условный 16 этаж, открываю электрощит и вижу слой пыли, молча повествующий о том, что этот щиток уже год наверное не открывали. Главный энергетик с укоризной смотрит на электрика, мол ты же говорил что делаешь. Даю по шапке, через неделю снова проверяю, уже другой этаж. Ничего не изменилось. Тут главный энергетик понимает, что я реально по всему их графику проверок пройдусь и начинает своих ребят гонять. Хорошо, процесс пошел думаю я. Уже визуально видно, что люди начали лампочки менять вовремя и прочее. Как и требовалось, я валун толкнул а он продолжил уже сам всех сметать на своем пути. Т.е главный энергетик всех сам начал строить.

Иду дальше, но уже с планом работы отдела вентиляция/отопления/канализации. Ребята должны в ресторанах каждую неделю очищать жироуловители. Спускаюсь на кухню ресторана, спрашиваю у шеф-повара, когда последний раз приходили ребята. Ответ ожидаемый, при мне ни разу. Начальник этой службы вздыхает, понимает что хоть я и не спец, но работу их проверить могу, начинают двигаться. Через неделю захожу на кухню, да недавно приходили, чистили. Еще один валун покатился.

Приходит начальник РЭУ, которому поручили сделать ремонт в нескольких номерах. Приносит расчеты материалов. Садимся считаем. По ходу пьесы выясняю чем отличается погонный метр от квадратного. Ввел все цифры в таблицу Excel. Вижу что просят чуть ли не в два раза больше линолеума, чем им нужно. Показываю цифры, расчеты, спрашиваю зачем так много хотите купить? У вас же есть площадь помещения, есть точные цифры погонных метров, есть план помещений, а вы хотите купить не то, чтобы с запасом, а реально в два раза больше? Молчит, не знает что сказать, все расчеты логичны. Прозапас, говорит он спустя время. Зачем вам запас, у вас останется аппендикс, на полкомнаты, который никуда не пристроишь? Вот точно так же он просит материалы для побелки стен. Жутко бесит человека, что я его расчеты считаю и не нахожу в них логики. Им привозят под откорректированную заявку материалы, всего хватает. Становится понятно, почему у них склады забиты огрызками различных стройматериалов. Они просто на глаз берут все с запасом и потом годами маринуют их на складе. Руководство же считает, раз просят значит надо, а понять чем отличается погонный метр от квадратного метра не могут.

Спустя время появляется тех.директор в сопровождении энергетика и говорят, что мы к зиме не готовы:

- как не готовы?

- у нас там помещения не обогреваются.

- а почему вы пришли с энергетиком а не со спецом по отоплению?

- потому что в тех помещениях у нас обогрев идет за счет электрического котла.

- ясно. Так в чем там проблема?

- котел сдох, нужно новый покупать стоит 10 млн.

- круто. Нам ведь не дадут таких денег.

- да, мы полгода назад закинули заявку на покупку котла, фин.дир не дает. Ну и ладно, сами забегают когда зимой конференц-залы все льдом покроются.

(Отпускаю обоих, потом отдельно вызываю энергетика. Идем смотреть котел, вроде все нормально. Выясняется что не работают два тена.)

- если мы два тена заменим, котел будет работать?

- будет.

- ок, сейчас подойдет закупщик по тех.части и вы ему скажите какие тех.характеристики у этих тенов.

(Спустя время приходит закупщик и дает на подпись заявку на покупку тенов с визой энергетика, на 120 тыс.) Что это было? А было то, что большинство тех.диров не хотят менять запчасти и упорно пытаются пробить полную замену, все равно ведь руководство не понимает нюансы. А с новым можно будет ближайшие лет 5 горя не знать. Фин.дир по привычке, заявку тех.отдела отодвигает на неопределенный срок. Захожу к фин.диру:

- наш счет с тенами, уже неделю как не оплачивают.

- да, у нас другие приоритеты.

- ок, если вы не оплатите этот счет, то мы не сможем обеспечить отопление конференц-залов,.

- ?

- если зимой конференц-залы не будут теплыми, то их не смогут сдать в аренду. В итоге компания потеряет в двадцать раз больше, чем вы сейчас отказываетесь тратить.

- (фин.дир считает у себя в голове, понимает что я прав) хорошо оплатим на этой неделе.

Итог тех.отдел вышел из многолетней спячки, зиму мы благополучно пережили. Дальше мне углубиться не дают и забирают в закупки.

Мотивация на умирающем заводе

Был в моей жизни период, когда меня отправили законсервировать действующий завод. Завод действительно был в аховом состоянии. Т.е денег нет на зарплату, выкинули с рынка гос.закупок, банк требует вернуть кредит, который благополучно уже потрачен, куча долгов перед поставщиками и перед налоговой. С одной стороны закрой и возвращайся в офис, с другой стороны интересно попробовать что-то сделать. Но что было делать, когда денег на ЗП нет? А долги давят со всех сторон?

Собрал людей, которые выжили после оптимизации и выставил условия:

1. Рабочие получают оплату только за произведенную продукцию. Но теперь график свободный(т.е как вызовут, так выйдут на работу), оплачиваем сразу как только их продукцию примет тех.директор;

2. Тех.отдел и коммерческий отдел, так же остаются без ЗП. Но они получают свой %, как только клиент проведет вторую часть оплаты за продукцию. А это он сделает только если примет продукцию по качеству;

3. Из офисных на окладе остаются только главбух и зам.

Народ покумекал и согласился. Сперва рабочие не доверяли мне, как представителю эксплуатирующего класса. Пытались шантажировать срывом срока заказов и прочим. Потом поняли, что мне миллион плюс или миллион в минус ничего не решают и начали потихоньку работать. Когда сделав маленький резервуар за 3 дня, на утро следующего дня сразу получили оплату своего труда, оказались приятно удивлены. Это конечно не месячная ЗП, но лучше уж получать так частями, чем не получать вообще. Лучший результат был, когда мы получили заказ, который они обычно делают месяц. Те же самые люди, покумекали что да как и изменив алгоритм своих действий, сделали его за две недели. Тем более новая версия оказалась намного лучше.

Коммерческий отдел первое время сидел тупил. Получили заказ, пустили в дело и сидят ждут когда им сообщат что вторая часть оплаты пошла. Как только они поняли, что пока второй части оплаты не будет, не будет и их процентов, то зашевелились. Начали звонить клиентам, сообщать что продукция готова, чтобы поскорее оплачивали. Ранее они просто тупо ждали, когда клиент сам вспомнит про свой заказ. Оказывается некоторые клиенты, могли приехать за свои заказом и через 2 месяца. Теперь, коммерческий отдел уже на этапе получения заказа сразу предупреждал обо всех нюансах, в том числе об обязательности оплаты. Оплата за продукцию, начала поступать быстрее.

Тех.отдел связанный с коммерческим отделом, вынужден был стать гибче. Прекратились разговоры о тупости заказчиков, ребята стали задерживаться, чтобы дать чертежи, тех.директор сразу же прибегал когда коммерческий отдел не мог понять, что хочет заказчик.

Бухгалтерия. Они были всегда особой неприкасаемой кастой. Но после того, как выяснилось что коммерческий отдел не может получить свои проценты из-за того, что бухгалтерия не торопится оформлять документы, мне начали звонить и жаловаться на бухгалтерию. Страшный взгляд главбуха уже никого не пугал, потому что я сразу же брал трубку и звонил в бухгалтерию, чтобы выяснить причины задержки документов. Так у нас бухгалтеры задвигались.

Конечно было тяжело, давили бывшие работники(у нас еще оставались долги по ЗП как наше наследство), давили госорганы, давили поставщики, давили с банка. Бывали и сюрпризы, как к примеру вылезший контракт на крупную сумму, по которому мы деньги года два назад приняли, а сделать забыли. В такие моменты я вспоминал недобрым словом, предыдущий менеджмент. Но в роли антикризисного менеджера я пробыл больше двух лет, в итоге мы завод не только сохранили, закрыли все долги по зарплате и даже сумели расплатиться с большей частью его долгов. А через два года мы благополучно вернулись в список добросовестных поставщиков системы гос.закупок и получили настоящий крупный рынок сбыта для нашей продукции.

Оценки:
Повышение общего кругозора: 5/5

Практическая польза: 5/5

Драйв при прочтении: 5/5