Кейс: Повышение производительности ремонтного участка

В компании используется много паллет-бортов, и они в процессе эксплуатации ломаются.

Для их ремонта был организован отдельный участок, где в две смены 2 к 2 в день по 12 часов работало 14 человек (по 7 в смене).
На участке были стандартизированные рабочие столы для ремонта паллет-бортов, а также стандартный набор инструмента у каждого слесаря.

Особенностью ремонта паллет-борта является высокая вариабельность. Ремонт одной штуки может занимать и 30 секунд, и 15 минут, т.к. может быть сломана петля, или сразу две. Может быть сломана доска или несколько досок, а может и доска и петля одновременно.
Всё может быть сломано по-разному. Может быть сломано что-то одно, а может - всё одновременно. Поэтому этот ремонт очень плохо нормируется. Можно пронормировать каждую операцию, но невозможно знать, какое количество операций с каждым из паллет-бортов нужно будет выполнить. Более-менее всё усредняется только в больших количествах, но индивидуально - нет. Еще и сама конструкция всех паллет-бортов постоянно разная. И на заклепках и на шурупах. И с двойной доской и с одинарной. Вот у этого еще по одной петле посредине длинной доски.

Проблем с качеством ремонта на этом новом участке не было, никто не пытался выдать плохо отремонтированные паллет-борты.

Когда участок только начал работать, производительность каждого слесаря составляла около 50 отремонтированных паллет-бортов в смену. В этот же период им сделали премию. За 50 бортов они получали свой оклад, а за каждые 5 бортов сверху от пятидесяти – дополнительную индивидуальную премию.

Сначала было так, что премия начислялась по достижению коллективного показателя (среднее на количество людей), но все на это так долго жаловались, что премию сделали по индвидуальному показателю каждого работника. Кстати, на тот момент это могло привести только к снижению производительности участка. Потому что потолок премии составлял 75 бортов. Если сделать более 75, то это уже никак не отражалось на зарплате. Поэтому опытные делали не более 75, а новички меньше. Суммарно по участку теперь получалось меньше. А когда у всех был коллективный показатель, то опытные делали немного более 75 штук, чтобы компенсировать работу новичков, и дотянуть общий показатель участка до целевого значения. И их бесило, что они делают это за кого-то бесплатно.

Оклад и премия 100% были друг относительно друга примерно в равных долях.

Через несколько месяцев сотрудники так хорошо натренировались, что каждый из них делал по 75 бортов за 9 часов работы, у них оставалось еще 3 часа свободного времени до окончания своей смены. Сделав норму, они переставали работать, т.к. дальнейшая работа не приводила к увеличению зарплаты.

Есть патли вообще без шурупов и без клепок - на штырях. При ремонте эти штярьки нужно срезать болгаркой, просверлить доску и закрепить на клепку.

В итоге в месяц участок выдавал около 11 тысяч отремонтированных паллет-бортов (с учетом отпусков сотрудников), и этого хватало. Все принимали эту ситуацию как удовлетворительную, и в сложившийся ход вещей не вмешивались.

Но в какой-то момент потока отремонтированных бортов перестало хватать, и компании их понадобилось 15 тысяч в месяц вместо 11.

И к этому вопросу подключили меня

Обзор: "И тут появился изобретатель", ТРИЗ, 1989 г., Альтшуллер Г.С.

Сначала мы с начальником участка подумали, как можно изменить процесс ремонта, чтобы повысить производительность, снизить трудоемкость. И в гембу ходили, и сами пробовали, и у рабочих спрашивали. Из-за высокой вариабельности поломок, улучшить процесс не удалось. ТРИЗ, не ТРИЗ, ничего не получилось. Не удалось также снизить и количество поломок, чтобы не нужно было так много ремонтировать.

Тогда мы решили пересмотреть систему мотивации. В начале я выслушал мнение начальника этого участка. Он предложил перевести участок полностью на выработку, убрав потолок норм производительности. Расценку за штуку принять чуть меньше, чем получается сейчас, но чтобы за счет высокой производительности ЗП возросла.

Я же предложил оставить систему как есть, но поднять нормы и срезать расценки премирования за штуку, но сделать всё так, что при повышении производительности зарплата каждого ремонтника становится больше, чем была. Достоинство этого способа было в его максимальной простоте и быстроте перехода на новый порядок.

Новую норму в 110 единиц я взял, можно сказать, экспертно.

Во-первых, взяв во внимание резервы по времени (что они каждый день отдыхали по несколько часов в рабочее время), плюс заложил задел на будущее.
Во-вторых, по моей системе получалось, что если каждый переходит на производительность 110 в смену, то целевое значение 15 000 в месяц - достигается.
В-третьих, я сам вышел в субботу и поделал ремонт, чтобы оценить, насколько это трудно.

Расценки за штуку я подгадал так, что при выполнении 110 ремонтов, итоговая зарплата за месяц каждого возрастала на 5250 рублей. При выполнении 100 ремонтов, на 3000 рублей, а при выполнении 90 ремонтов, на 900 рублей. А если сделать 80 ремонтов и менее, то зарплата будет меньше, чем была раньше. Нормативы, насколько повышать ЗП при повышении производительности, я взял точно из книжки Тэйлора «Принципы научного менеджмента». Там было написано, что эти нормативы обкатаны экспериментально, и рассчитаны так, что рабочие будут считать их справедливыми. Сначала я просил прибавку еще больше, но еле-еле выцарапал вот эту. Последним аргументом было то, что в книге написано, что надо вот так. Каким-то образом этот аргумент подействовал. А так хотели всего на 470 рублей прибавить. Ну это смех, конечно.

Прибавку я хотел сделать побольше потому что хотелось сделать что-то полезное для людей. Иначе были бы справедливы все эти мемы, что любой развивальщик - это такой сыч, который только и думает, как бы посильнее рабочий класс ободрать, и заботится только об обогащении акционеров (и себя). Да и потом, зарплату всё равно же индексировать нужно. Потому что цены же растут.

Мы передали свои предложения рабочей группе из разных менеджеров (собирательный образ всех остальных участников дискуссии). И у них было другое видение этого вопроса.

Предложение начальника участка раскритиковали так:

Мы не можем просто взять и перевести сотрудников на сдельную оплату труда, т.к. это совершенно другая механика расчета ЗП. Это бездна бюрократии, придется вообще всё переделывать. Это займет уйму времени. Давайте как-то на той же механике останемся.
Не известен реальный потенциал производительности. Зарплата ремонтников может возрасти непредсказуемо сильно. А она же заложена в бюджет фонда оплаты труда, который нельзя превышать.
Если производительность возрастет неконтролируемо, может закончиться лом.
Такая мотивация может породить падение качества ремонтов, чтобы количество было как можно больше.
Их зарплата может стать больше, чем у их начальника, а это неправильно.

Мое предложение раскритиковали так:

Они ничего не делают 3 часа? Давайте просто повысим нормы выработки, и больше ничего не будем делать. Уволятся, значит наймем других.
Высшая планка в 110 штук должна быть еще выше (примерно 130) чтобы она стала абсолютно недостижимой, чтобы опять не менять систему мотивации тогда, когда они снова достигнут ее. Чтобы не поднимать ЗП еще раз.

И их встречное предложение было таково:

Сделать норматив производительности не индивидуальным, а коллективным. Но не таким, как он был раньше, а таким, что при достижении 15000 (и градация вниз) все получают полную премию, причем больше, чем было (расценки как из моей системы). Если делают меньше – все получают меньше.
Итоговую максимальную зарплату поднять, но не на 5250, а на 470 рублей.

Так мы убиваем двух зайцев:

Если новички не дотягивают – опытные их прикроют. Сделают чуть больше за других, и мы всегда будем иметь 15000 ремонтов.
Опытные будут замотивированы обучать новичков.

Я их систему раскритиковал так:

Когда работают все 10 слесарей (На участке 14, но 10 работают, а 4 в отпусках), тогда коллективный норматив для полной премии будет 15000 штук. Но что, если случилось такое, что трое из смены почему-то уволились, и слесарей осталось 7. Семеро оказались не в силах делать коллективный показатель на прежнем уровне, их ЗП пошла вниз, один из пятерых на этом фоне тоже уволился. Четверо могут сделать еще меньше, их ЗП упала еще сильнее. У каждого оставшегося ЗП всё меньше и меньше. Итого цепная реакция, полностью уничтожающая участок. В крайнем случае надо, чтобы коллективная норма рассчитывалась от количества людей на рабочей смене (как это и было с самого первого начала). Это предотвратит цепную реакцию, но и заставит помогать друг другу, дотягивая новичков до норм (правда, работники постоянно протестовали). А итоговым объемом выпуска компания будет управлять через количество слесарей, которые трудоустроены.

По результатам всех обсуждений, была принята моя первоначальная схема. Ее проще всего сделать, а также в ней меньше всего рисков. И премия тоже осталась по индивидуальным показателям.

Дальше по закону нужно уведомлять о новых нормах за 3 месяца.

Теперь осталось посмотреть, как отреагируют на изменения рабочие

Реакция рабочих была негативная.

Сотрудники участка избрали стратегию сохранения своей ЗП на том же самом уровне, повысив свою выработку с 75 до 90 ПБ в смену. Для меня это было очень странно, т.к. избранная стратегия слесарей самая невыгодная из возможных для них самих:

При выработке 90, нормы повышаются на 20% (15 штук от 75), а ЗП на 900 рублей. Это означает, что каждый дополнительный борт сверх 75 оплачивается по 4 рубля.
При выработке 100, нормы повышаются на 33% (25 штук от 75), а ЗП на 3000 рублей. Это означает, что каждый дополнительный борт сверх 75 оплачивается по 8 рублей.
При выработке 110, нормы повышаются на 47% (35 штук от 75), а ЗП на 5250 рублей. Это означает, что каждый дополнительный борт сверх 75 оплачивается по 10 рублей.

По 90 штук стали ремонтировать даже те сотрудники, кто много раз демонстрировал выработку в 110, и даже закрывали по такому нормативу месяц, получая более высокую ЗП.

Назло маме отморожу уши.

При этом ремонтники много раз намекали на то, что в будущем снизят выработку еще сильнее, не боясь потерять в деньгах. Но в последствии не делали этого.

Позиция протеста слесарей:
Начали делать на 15 штук в смену больше, но зарабатывать больше стали всего на 900 рублей. Это несправедливо. На предложение делать по 100 и 110, отвечают, что это трудно.

Сомнения вызывают ровные цифры выработки: это всегда именно 90 (у новичков в первый месяц меньше). Ни у кого нет выработки за смену в 99 или 93. Это свидетельствует о наличии резервов производительности. Свидетельствует о коллективном уговоре не превышать этого значения.

Пожелания слесарей:

Повысить оплату труда при достижении 100 штук в смену не на 3000 рублей, а на 5000 рублей. Либо ввести оплату за выработку с фиксированной платой за штуку (как с самого начала предлагал начальник участка).

Я сам ремонтировал их бесплатно половину субботы, и не мог остановиться. Сам захотел. Чистый кайф. Вообще, вот в такой грязище возиться, что-то оптимизировать, 5S делать - вот это во сто раз приятнее, чем какие-то там офисные бизнес-процессы.

Итоги

Произошло повышение производительности на 20% (с 75 до 90 в смену).
Произошло снижение оплаты за штуку на 15% (снижение себестоимости ремонта).
Зарплата каждого сотрудника возросла на 900 рублей.
Для желающих создан потенциал для дальнейшего повышения производительности и зарплаты ("потолок" отодвинут дальше).

Руководство это в итоге устроило. А чтобы с производительностью 90 штук делать 15000 в месяц, а также нормально ходить в отпуск, было нанято еще 3 работника.

Дальше уже там была сделана закупка нового инструмента, а также реализация системы 5S, но это уже ни к какому повышению производительности, конечно же, не привело, т.к. все дело было именно в системе мотивации. Все уперлись в 90 штук в смену и дальше ни вперед ни назад.

Можно было бы выяснять, что за подстрекатель заставляет всех остановиться на производительности 90 штук, и как-то на него воздействовать, но делать этого никто не стал.

В конечном итоге это мое решение вызвало негатив как со стороны рабочей группы, так и со стороны слесарей. Рабочая группа считала, что я поднял зарплату, хотя можно было сделать это чисто символически. А рабочие сказали, что я поднял им зарплату слишком мало. Мой аргумент, что другие хотели еще меньше поднять, не возымел никакого эффекта.

Я на 100% осознаю, что решение, мягко говоря, не идеальное. Что 15000 ремонтов можно было делать и не нанимая дополнительных людей. Возможно, нужно было дать слесарям ту прибавку, которую они просили, чтобы они бы делали каждый по 110 штук. Трех людей нанимать бы не пришлось, и в целом для фирмы это было бы по деньгам выгоднее. Но с учетом архитектуры системы и менталитета менеджмента, принятое решение можно считать подходящим под ситуацию. Да и кроме того, не всегда лучше иметь 3 чемпионов, которые сделают вам работу десятерых. Потому что как только один из них уйдет в отпуск или на больничный, ваша производительность упадет на 33 процента. А когда у вас 10 стабильных работников, они могут спокойно ходить в отпуск или болеть, и не создавая этим практически никакой вариабельности по производительности участка.

Также, я осознаю, что участок и систему мотивации можно было совершенствовать и дальше, но это было совсем не узкое место, а вспомогательный участок. Цель в 15 тыс ремонтов была достигнута, и дальнейшее совершенствование в этом месте приносило бы не очень значимый для предприятия денежный эффект. Поэтому внимание специалистов было переброшено на более приоритетные места.

Кейсу много месяцев.

Потом мне передали, что каждый из них всё-таки стал делать по 110 ремонтов в смену. И начали больше зарабатывать.

Я предполагаю, что это произошло именно после того, как из компании ушли я и директор. И стало некому показывать свое возмущение, забастовка стала бессмысленной. И производительность поднялась.

А как бы сделали вы?