Как создать agile-организацию

Преобразование компаний для достижения организационной гибкости находится на начальном этапе, но уже приносит положительные результаты. Хотя пути могут быть разными, результаты различных исследований подсказывают, с чего начать.

Быстрые изменения в конкуренции, спросе, технологиях и нормативах сделали как никогда важным для организаций способность быстро реагировать и адаптироваться. Однако, согласно недавнему глобальному опросу McKinsey, организационная гибкость - способность быстро изменять стратегию, структуру, процессы, людей и технологии в соответствии с возможностями создания ценностей и сохранения прибыли – для большинства остается недостижимой. Многие респонденты говорят, что их компании еще не полностью внедрили гибкие методы работы, как в масштабах всей компании, так и в подразделениях, где они работают, хотя преимущества очевидны. Респонденты из agile-юнитов отмечают более высокие показатели работы, чем все остальные, а компании, находящиеся в более нестабильной или неопределенной среде, чаще, чем другие, прибегают к agile трансформации.

Пока лишь немногие компании пользуются этими преимуществами, но вскоре ситуация может измениться; результаты исследования также указывают на то, что организационная гибкость приобретает все большую популярность. Для многих респондентов гибкость является одним из главных стратегических приоритетов в их подразделениях. Более того, компании трансформируют деятельность в нескольких подразделениях организации – от инноваций и клиентского опыта до операций и стратегии, чтобы стать более гибкими. Наконец, респонденты во всех секторах считают, что большее число их сотрудников должно работать по принципу Agility – гибкости и маневренности. Для организаций и их подразделений, которые еще не являются маневренными, путь к достижению маневренности зависит от их стартовой позиции. Однако полученные результаты дают четкие указания о том, как и где они могут улучшить свою работу, независимо от того, хватает ли им стабильности или динамичности.

Agility – Организационная гибкость набирает обороты

В разных отраслях и регионах большинство участников опроса согласны с тем, что мир вокруг них меняется, причем быстро. Бизнес-среда становится все более сложной и изменчивой, причем две трети респондентов заявили, что их отрасли характеризуются быстрыми изменениями. В таких условиях компаниям необходимо демонстрировать гибкость: чем нестабильнее, по мнению респондентов, их среда, тем чаще они говорят, что их компании начали agile преобразования (Рисунок 1).

Тем не менее, на сегодняшний день лишь в немногих организациях Agile преобразования являются завершенными. Только 4% всех респондентов заявили, что их компании полностью внедрили такую систему, хотя еще 37% заявили, что преобразования в масштабах всей компании находятся в процессе. Отвечая на вопрос, где их компании применяют agile методы работы, респонденты чаще всего называют виды деятельности, которые находятся ближе всего к клиенту: инновации, клиентский опыт, продажи и обслуживание, а также управление продуктами. Это не удивительно, поскольку клиентоориентированность чаще всего упоминается в качестве цели гибких преобразований, за ней следуют производительность и вовлеченность сотрудников. Компании также уделяют внимание внутренним непрерывным процессам. По меньшей мере четыре из десяти респондентов утверждают, что их компании применяют agile методы работы в процессах, связанных с операционной деятельностью, стратегией и технологиями, а примерно одна треть – в управлении цепочками поставок и управлении талантами.

В перспективе результаты показывают, что компании стремятся к повышению гибкости. Три четверти респондентов утверждают, что организационная гибкость является главным или третьим приоритетом в планах их подразделений и похоже, что на подходе еще больше преобразований. Из тех, кто еще не приступил к agile преобразованиям, более половины заявили, что планы преобразований на уровне подразделения или всей компании находятся в стадии разработки. Респонденты из разных отраслей также сообщают о желании расширить масштабы применения agile-методов работы. В среднем, они считают, что 68% сотрудников их компаний должны работать по методу agile, в то время как в настоящее время это делают 44% сотрудников. По отраслям наибольшая разница между фактической и идеальной долей сотрудников, работающих по agile-методам, отмечается в телекоммуникациях, электроэнергетике и газовой промышленности, за которыми следуют респонденты из ряда других отраслей: медиа и развлечения, государственный сектор, нефть и газ, фармацевтика и высокотехнологичные отрасли.

Более того, исследование также подтверждает, что гибкость приносит свои плоды. 81% респондентов из agile-подразделений отмечают умеренное или значительное повышение общей производительности с момента начала преобразований. И в среднем респонденты из agile-подразделений в 1,5 раза чаще, чем другие, сообщают об улучшении финансовых показателей по сравнению с коллегами и в 1,7 раза чаще сообщают об улучшении показателей аналогичных подразделений по нефинансовым показателям.

Agile-организации превосходят как в стабильности, так и в динамичности

В предыдущей части исследования мы определили, что для того, чтобы быть гибкой, организация должна быть одновременно динамичной и стабильной. Динамичные практики позволяют компаниям быстро и оперативно реагировать на новые вызовы и возможности, а стабильные практики способствуют повышению надежности и эффективности, создавая основу из элементов, которые не нуждаются в частых изменениях. В ходе опроса организации оценивались по восемнадцати практикам (см. врезку выше «Восемнадцать практик Agility»), которые, согласно нашим исследованиям, являются критически важными для достижения организационной гибкости. Согласно полученным результатам, менее четверти исполнительных подразделений являются гибкими. Остальным подразделениям не хватает либо динамичности, либо стабильности, либо и того, и другого (Рисунок 2).

Из 18 практик 3, в которых agile-подразделения чаще всего преуспевают, относятся к стратегии и людям (Рисунок 3). Более 90% респондентов отмечают, что их руководители обеспечивают действенное стратегическое руководство (то есть ежедневная работа каждой команды направлена на достижение конкретных результатов, способствующих реализации стратегии); что у них есть общее видение и цель (а именно, что люди чувствуют личную и эмоциональную вовлеченность в свою работу и активно участвуют в уточнении стратегического направления); и что люди в их подразделении предприимчивы (другими словами, они активно выявляют и ищут возможности для развития в своей ежедневной работе). В отличие от этого, лишь около половины их коллег из «nonagile» (негибких) подразделений говорят то же самое.

После стратегии, agile-юниты чаще всего следуют четырем стабильным практикам, связанным с процессами и людьми: предпринимательский драйв, совместное и услужливое руководство, стандартизированные методы работы и сплоченное сообщество. При более детальном рассмотрении стандартизированных методов работы, agile-подразделения больше всего преуспели в двух действиях: процессы подразделения поддерживаются общими цифровыми платформами и инструментами (91%, по сравнению с 54% других), процессы стандартизированы, включая использование общего языка и общих инструментов (на это указали 90% «Agility» респондентов и только 58% всех остальных).

Среди динамичных практик – процессы и информационная прозрачность, в частности, являются сильной стороной agile-подразделений. Например, 90% респондентов из agile утверждают, что информация обо всем – от клиентов до финансовых показателей – находится в свободном доступе для сотрудников. Среди их коллег из других подразделений только 49% утверждают то же самое. Вторая практика, в которой agile-подразделения больше всего отличаются от других – это быстрые итерации и эксперименты. Более 80% респондентов утверждают, что новые продукты и услуги в их компаниях разрабатываются в тесном взаимодействии с клиентами, а идеи и прототипы проходят полевые испытания на ранних стадиях процесса разработки, что позволяет подразделениям быстро собирать данные о возможных улучшениях.

Путь к Agility зависит от отправной точки

Для тех подразделений, которые еще не стали гибкими, результаты опроса дают четкое руководство к действию. Однако организационная гибкость – это не универсальное мероприятие. Конкретные методы, на которых подразделение или организация должны сосредоточиться, чтобы стать гибкими, зависят от того, является ли оно в настоящее время бюрократическим, начинающим или находящимся в состоянии замкнутого круга.

Бюрократические юниты

По определению, бюрократические подразделения отличаются относительно низким динамизмом и чаще всего характеризуются надежностью, стандартными методами работы, неприятием риска, замкнутостью и эффективностью. Чтобы преодолеть устоявшиеся нормы, которые мешают им двигаться быстро, этим подразделениям необходимо продолжать развивать динамичные методы и модифицировать стабильные подходы, особенно в отношении подхода к людям, процессам и структуре.

Во-первых, необходимо рассмотреть динамичные практики, в которых бюрократические подразделения, по сравнению с гибкими, отстают больше всего (Рисунок 4). Например, только 29% респондентов из бюрократических подразделений сообщают, что следуют принципам быстрой итерации и экспериментирования, в то время как 81% респондентов из agile-подразделений утверждают то же самое. Особым недостатком в этой области является использование MVP (минимально жизнеспособных продуктов) для быстрого тестирования новых идей: только 19% бюрократических респондентов сообщают, что делают это, по сравнению с 74% agile-респондентов. После этого самым большим разрывом между бюрократическими и гибкими подразделениями является их способность внедрять подходящие технологии, системы и инструменты, которые поддерживают гибкие методы работы.

В то же время бюрократическим подразделениям есть куда совершенствоваться в некоторых стабильных практиках (Рисунок 5). Например, бюрократические подразделения наиболее отстают в ориентации на результаты работы; в agile-подразделениях сотрудники гораздо чаще предоставляют друг другу постоянную обратную связь как о своем поведении, так и о результатах работы. Более того, руководители этих подразделений лучше внедряют принципы совместного и услужливого руководства, чаще поощряя поведение, ориентированное на команду, и инвестируя в развитие сотрудников. Кроме того, в agile-подразделениях гораздо чаще создаются небольшие команды, которые несут полную ответственность за выполнение определенного процесса или услуги.

Стартап юниты

Стартап подразделения отличаются низкой стабильностью и характеризуются как творческие, ситуативные, постоянно меняющие фокус, непредсказуемые и изобретающие колесо. Эти организации склонны действовать быстро, но им часто не хватает дисциплины и систематического исполнения. Чтобы преодолеть тенденции, которые мешают им поддерживать эффективную деятельность, этим подразделениям необходимо продолжать развивать все свои стабильные практики, а также расширять использование динамических практик, связанных с процессом и стратегией, чтобы поддерживать достаточную скорость.

Во-первых, это фокусирование на более прочной общей стабильной основе. В среднем 55% респондентов из числа стартап юнитов сообщают, что они применяют все девять стабильных практик, по сравнению с 88% респондентов из числа agile-компаний, которые сообщают то же самое. Согласно полученным результатам, особое больное место – это практики, связанные с людьми, особенно совместное и услужливое руководство (Рисунок 6). Например, чуть менее половины респондентов из стартапов утверждают, что их руководители привлекают сотрудников к принятию стратегических и организационных решений, которые влияют на них, по сравнению с 85% их коллег из agile. Как и в бюрократических подразделениях, респонденты из стартап юнитов также сообщают о проблемах с процессами, особенно в отношении ориентации на эффективность. В рамках этой практики только 44% респондентов в стартап юнитах утверждают, что их сотрудники предоставляют друг другу постоянную обратную связь как о своих действиях, так и о результатах деятельности; в agile-юнитах об этом же говорят 80%.

Стартап юнитам также есть куда улучшать использование динамичных практик, особенно в области процессов и стратегии. По словам респондентов, agile-подразделения гораздо чаще, чем их коллеги из стартапов, преуспевают в информационной прозрачности – например, проводят мероприятия, на которых люди и команды делятся своей работой с подразделением (Рисунок 7). Более того, респонденты из agile гораздо чаще говорят, что новые знания и возможности доступны всему подразделению, что обеспечивает непрерывное обучение. Что касается стратегии, то стартап юниты больше всего отстают от своих agile коллег по гибкому распределению ресурсов – точнее, по направлению ключевых ресурсов на новые пилотные проекты и инициативы в зависимости от прогресса на этапах.

Юниты замкнутого круга

Замкнутые подразделения часто ассоциируются с тушением пожаров, политической борьбой, отсутствием координации. Этим организациям не хватает ни стабильного фундамента, ни динамических возможностей. Применяя стабильные практики, «замкнутые» подразделения больше всего отстают от тех, которые связаны с людьми: в частности, общее руководство и предпринимательский драйв. Всего 13% респондентов из «замкнутых+ подразделений утверждают, что они следуют принципам совместного руководства, по сравнению с 89% их agile коллег. Динамические практики, в которых они отстают больше всего, связаны с процессами, особенно с непрерывным обучением и быстрыми итерациями и экспериментами.

В ответ на проблемы, которые выявили результаты опроса, вот некоторые принципы, которыми должны руководствоваться руководители и их подразделения или организации, независимо от того, начали ли они уже agile преобразования или нет:

• Оцените масштабы изменений. По результатам опроса, самые большие проблемы во время agile-преобразований носят культурный характер – в частности, несоответствие между agile-методами работы и ежедневными требованиями рабочих мест, отсутствие сотрудничества между уровнями и подразделениями, а также сопротивление сотрудников изменениям. По нашему опыту, вероятность успеха agile-преобразований выше, если они поддерживаются комплексными мерами по управлению изменениями, направленными на создание культуры и менталитета, дружественных agile. Эти действия должны охватывать четыре основных аспекта. Во-первых, лидеры и сотрудники всей организации согласовывают модели мышления и поведения, к которым им необходимо двигаться. Во-вторых, они служат примером новых установок и моделей поведения и отчитываются друг перед другом за эти изменения. В-третьих, сотрудникам оказывается поддержка в развитии новых навыков, необходимых для достижения успеха в будущей организации. И, наконец, создаются формальные механизмы для закрепления изменений, поощрения и стимулирования людей, демонстрирующих новое поведение.
• Четко сформулируйте видение. Результаты показывают, что agile-подразделения лучше всего справляются с созданием общего видения и цели и согласованием этого видения с помощью действенных стратегических указаний. Напротив, в компаниях, которые еще не начали преобразования, одним из наиболее распространенных ограничений является неспособность создать значимое или четко передаваемое видение. Важным первым шагом в принятии решения о начале agile-трансформации является четкое формулирование ожидаемых преимуществ и способов измерения воздействия трансформации. Это видение новой организации должно быть коллективным и поддерживаться высшим руководством.
• Определите, с чего и как начать. Респонденты, чьи организации не приступили к agile-преобразованиям, чаще всего говорят, что это связано с отсутствием четкого плана реализации. Хотя правильный план зависит от конкретной компании, в зависимости от ее видения, компании должны сначала определить часть (части) организации, которую они хотят преобразовать и как (например, путем создания прототипов изменений в небольших частях подразделения производительности, прежде чем масштабировать их, или путем внесения изменений в более фундаментальные элементы, которые выходят за рамки одного подразделения). Во-вторых, они должны оценить, какие из 18 практик agile организация больше всего нуждается в укреплении для достижения гибкости, чтобы действия, предпринимаемые в отношении стратегии, структуры, процессов, людей и технологий, были взаимодополняющими. В-третьих, они должны определить ресурсы и временные рамки, которые потребуются для преобразований, чтобы усилия сохраняли свою динамику, но масштабы оставались управляемыми в любой момент времени.

В статье использованы материалы исследований отчётов McKinsey & Company

По всем вопросам пишите в Telegram