Конец рамок шоппинга: Омникнальная персонализация

Персонализация по физическим и цифровым каналам – это следующая большая маркетинговая возможность. Секрет заключается в том, чтобы понять, как они лучше всего работают вместе.

Когда дело доходит до персонализации, следующий цифровой рубеж находится в физическом мире. Как бы удивительно это ни звучало, но компании, способные персонализировать клиентский опыт на физических и цифровых каналах – многоканальная персонализация – могут добиться увеличения доходов от 5% до 20% по всей клиентской базе.

Хотя усилия по персонализации обычно сосредоточены на пути клиента в онлайн, в таких отраслях, как розничная торговля, магазины товаров повседневного спроса, бакалея и гостиничный бизнес, более 80% продаж происходит в физической локации (Рисунок 1). Повышение эффективности персонализации оффлайн-пути – это лишь часть решения проблемы. Передовые компании сосредоточены на совершенствовании способов персонализации как онлайн, так и офлайн-путей клиентов.

Препятствия для внедрения омниканальной персонализации

Многие компании признают необходимость омниканальной персонализации, но ряд причин мешает им реализовать ее:

• Большие инвестиции в технологии с отдаленной перспективой возврата инвестиций. Персонализация личного опыта требует создания цифровых точек соприкосновения (которых часто не существует) в таких местах, как цифровые экраны, киоски или планшеты для сотрудников магазина, обращенные к покупателям. Кроме того, многие компании все еще работают над укреплением связей между своим маркетинговым технологическим стеком и системами на местах, такими как управление запасами, которые в совокупности позволяют улучшить функции омниканальной персонализации. Внедрение технологий - как аппаратных, так и программных - может показаться большим вложением времени и ресурсов.
• Сложность обеспечения бесперебойного обслуживания клиентов и обучения сотрудников. Персонализация личного опыта часто приводит к изменениям в маршруте движения клиента и если это сделано непродуманно, может навредить клиентскому опыту. Планка высока в том, чтобы сделать физический опыт интуитивно понятным и простым для клиента - например, регистрация в киоске, загрузка и взаимодействие с приложением или предоставление информации сотруднику при живом общении. Персонал должен пройти обучение, чтобы понять и усилить выгоду для клиента от этих новых этапов пути.
• Сложные организационные и культурные изменения. Омниканальная персонализация требует от компаний переосмысления организационной структуры, возможностей и мер стимулирования в цифровой и физической частях бизнеса. Этот сдвиг может произойти только тогда, когда система стимулирования будет согласована с конечными результатами, а измерения будут проводиться по онлайн и внутренним in-store каналам. Однако традиционно компании управляют своими цифровыми и физическими каналами независимо друг от друга, каждый из которых имеет свою собственную стратегию, цели и ответственность за результаты. У одного канала мало стимулов для поддержки других. Кроме того, команды, занимающиеся конкретными каналами, не имеют представления о том, что происходит в других местах, что препятствует полноценному сотрудничеству.

Правильная омниканальная персонализация

Чтобы преодолеть эти барьеры и стимулировать рост, компаниям следует предпринять следующие пять шагов.

1. Определите стратегию омниканальной персонализации и программу обучения

Передовые компании имеют кристально четкое понимание ключевых моментов влияния в путешествии клиента, от создания осведомленности до визита, конверсии во время визита до углубления процесса взаимодействия после визита. Затем они определяют желаемые бизнес-результаты на каждом этапе пути: дополнительные поездки, размер корзины и/или удовлетворенность клиентов. И наконец, они определяют приоритетность вариантов использования для начала тестирования на основе способности обеспечить бизнес-пользу и ценность для клиента. Вот несколько способов, с помощью которых компании эффективно справляются с этой задачей:

• Повышение посещаемости и осведомленности до посещения. Компания Whole Foods хотела повысить узнаваемость бренда и увеличить посещаемость новых магазинов, а особенно привлечь новых покупателей, что является ключевым элементом ее стратегии. Компания развернула уведомления с геозонированием, чтобы стимулировать посещение магазинов, когда клиенты находились рядом с магазином Whole Foods или магазином конкурента. Примерно 5% тех, кто отреагировал на уведомление, посетили магазин, что в три раза больше, чем в среднем по отрасли для конверсии после клика. Привлечение трафика в магазины через приложения ритейлеров все еще остается относительно неиспользованной возможностью. В ходе недавнего анализа, проведенного McKinsey в одном из крупных городов США, менее 25% розничных компаний пытались привлечь пользователей приложений в магазин, когда те находились поблизости. Конечно, компаниям необходимо проявлять особую осторожность при использовании всплывающих уведомлений, чтобы избежать эффекта размывания сообщения и недовольства клиентов. Тем не менее, при правильном и выборочном использовании всплывающих уведомлений контекстуализированные сообщения все равно будут привлекать посетителей в магазины.
• Конвертация во время посещения. McDonald's определил увеличение размера заказа как основной элемент своей стратегии, что привело сеть к интеграции физического и цифрового миров в своих заведениях по технологии «drive-thru"» Она внедрила технологию принятия решений на меню-табло в точках раздачи, чтобы адаптировать меню в зависимости от времени суток, трендовых товаров, местоположения и погоды. Эти усилия упростили процедуру заказа, повысили конверсию и увеличили размер корзины, поскольку клиентам стало легче находить нужные им продукты и покупать дополнительные рекомендованные продукты.
• Углубление взаимодействия после посещения. Стратегия Sephora по увеличению клиентской базы заставила компанию приложить усилия для увеличения количества посещений магазинов. Она отправляла пользователям мобильных приложений уведомления, основанные на местоположении, напоминая клиентам о причинах посетить местные магазины. Эти уведомления могут быть адаптированы к предпочтениям клиентов в общении или времени, прошедшему с момента последнего посещения, чтобы не упускать розничную компанию из виду.

2. Использование пяти цифровых точек соприкосновения для активации персонализированного опыта в физической среде

Для достижения омниканальной персонализации на основе идентифицированных сценариев использования компаниям необходимо связать цифровое и физическое присутствие. Компании должны сосредоточиться на пяти точках соприкосновения, где происходит эта конвергенция: мобильное приложение, цифровые дисплеи, интерактивные экраны, сотрудники с техническим оснащением и точки продаж (Рисунок 2).

Систематически оценивая воздействие этих точек соприкосновения на потребителей, организации могут понять поведение клиентов и разработать более эффективные стратегии двусторонней коммуникации. Однако, чтобы эти взаимодействия были эффективными, компаниям необходимо точно идентифицировать потребителей, как правило, посредством самоидентификации или цифровой идентификации. Клиенты могут быть идентифицированы автоматически с помощью отслеживания местоположения в приложении, носимого устройства или посредством визуального распознавания (что зависит от рынка из-за юридических вопросов), или же они могут самостоятельно идентифицировать себя с помощью цифрового экрана или в разговоре с сотрудником. Побуждение клиента к самоидентификации должно осуществляться как можно более открыто, например, путем запроса адреса электронной почты или номера телефона, с ощутимой выгодой для клиента взамен, например, персонализированное предложение, бесплатные услуги, такие как Wi-Fi или зарядка телефона, или рекламная акция. Торговая точка также предоставляет естественную возможность побудить клиента идентифицировать себя в обмен на такие стимулы, как привязка покупок к учетной записи постоянного клиента и системы лояльности или получение электронного чека.

Чтобы получить максимальную отдачу от этих пяти точек соприкосновения, компаниям следует подумать о том, как цифровые и физические каналы могут наилучшим образом дополнить друг друга, чтобы обеспечить идеальный путь клиента. Например, в гостиничном бизнесе большинство бронирований происходит онлайн, но личный опыт является основной частью пути клиента. Отели используют «tap» приложения и интерактивные экраны, чтобы обеспечить персонализированный омниканальный опыт до, во время и после визита клиента. Существуют также возможности расширить использование приложений для дополнительных сценариев персонализации (Рисунок 3).

3. Используйте омниканальный механизм принятия решений для предоставления опыта и измерения эффективности

Для точного и быстрого определения следующего оптимального действия с каждым клиентом компаниям необходим механизм принятия решений, использующий искусственный интеллект или машинное обучение. Со временем, по мере того как механизм принятия решений получает и адаптируется к большему количеству данных о поведении клиентов и показателях продаж, таких как, например, предложения магазинов, товарные запасы и веб-публикации, его бизнес-логика совершенствуется, и механизм становится более успешным в предоставлении того, что хотят клиенты. Многие организации уже заложили основу для механизма принятия решений, инвестируя в маркетинговые платформы и внедряя аналитику и данные в процесс принятия решений.

Например, если клиент согласился на идентификацию через приложение или систему распознавания лиц, система принятия решений может автоматически рассылать специальные предложения или сообщения, как только клиент входит в магазин или другое физическое место. Даже если покупатель не был идентифицирован, система принятия решений может принимать решения в режиме реального времени на основе контекстных данных, данных о местоположении или данных об уровне корзины. Погодные условия, время суток, тенденции покупок в определенном месте или дополнительные элементы корзины («Клиенты, купившие этот товар, также купили ...») – все это автоматизируется с помощью механизма. По мере совершенствования механизма появляется еще больше возможностей для тестирования. Ключевым моментом является разработка продуманных тестов, позволяющих измерить как онлайн, так и офлайн воздействие – например, проследить путь клиента, который работает лично с техническим сотрудником, но совершает покупку после получения последующего электронного письма с персональными рекомендациями.

4. Внедряйте гибкие операционные методы

Переход к персонализированному маркетингу требует не только более совершенных технологий, но и принципиально нового подхода к работе.

Гибкие маркетинговые команды, или «поды», объединяют различные функции для совместной работы по достижению целей омниканальной персонализации. В них обычно входят специалисты по анализу данных для измерения эффективности, маркетинговые команды для построения гипотез тестирования, эксперты по маркетинговым технологиям для реализации, а также члены команды, представляющие офлайн-каналы (например, руководители по продуктам, относящимся к сенсорным точкам, для мобильных приложений, киосков и интерактивных экранов), операционные менеджеры на местах, которые берут на себя инициативу по обучению персонала, а также технологи по оборудованию и программному обеспечению для решения технологических задач. Лучшие agile-команды фокусируются на конкретных потребительских сегментах или «клиентском пути» (новый покупатель, покупатель, вернувший товар), итерируя вместе с клиентами новые услуги, предложения и опыт в процессе быстрого обучения и адаптации.

Создание такой кросс-функциональной команды способствует совместной ответственности за путешествие клиента, вместо того чтобы отдельный департамент отвечал за каждую отдельную точку контакта. Затем команда работает быстро, проводя мозговой штурм идей и гипотез на основе имеющихся данных, разрабатывая и определяя приоритетность тестов омниканальной персонализации, проводя их и измеряя результаты по всем каналам для получения информации, и все это при поддержке руководства.

5. Активируйте омниканальную персонализацию в местах продаж

Чтобы объединить все эти шаги для получения полной отдачи от омниканальной персонализации, требуется согласованный и обученный персонал отдела продаж. Штатные команды могут сделать (или испортить) опыт, поэтому очень важно, чтобы персонал на передовой активно поддерживал усилия по персонализации, понимал их ценность и учился использовать цифровые технологии для обеспечения полного омниканального опыта. Например, одна компания розничной торговли предоставила сотрудникам магазина инструмент помощи продавцам на планшетах и провела целевое обучение, которое помогло им использовать его для более эффективной поддержки клиентов и повышения продаж товаров и услуг. Результат был очевиден: средний размер корзины в тестовых магазинах увеличился на 5%.

Обучение не может быть проведено единожды. Наиболее успешные компании проводят онлайн- и офлайн-обучение не реже одного раза в квартал и дополняют его культурой постоянной обратной связи для дальнейшего развития навыков и обеспечения закрепления изменений. Кроме того, лучшие компании, работающие в сфере omnichannel, обеспечивают соответствие стимулов ключевым показателям эффективности, таким как количество клиентов, с которыми установлены контакты, процент клиентов, совершивших покупку, и количество проданных дополнительных продуктов.

Омниканальная персонализация – сложная задача, но она не должна быть непосильной. Вместо того чтобы ждать разработки полной системы, компаниям следует начать с малого, с наиболее важных вариантов использования и существующих точек соприкосновения, чтобы убедиться в их ценности. Это проверенная модель успеха, которую компаниям необходимо развивать по мере того, как границы между цифровым и физическим миром продолжают стираться.

В статье использованы материалы исследований отчётов McKinsey & Company

По всем вопросам пишите в Telegram