Почему digital-стратегии терпят неудачу
Большинство digital-стратегий не отражают того, как цифровые технологии меняют основы экономики, динамику развития отрасли и смысл конкурентной борьбы. Компаниям следует обратить внимание на пять «подводных камней».
Вычислительная мощность современных смартфонов в несколько тысяч раз превышает мощность компьютеров, с помощью которых человек был высажен на Луну в 1969 году. К этим устройствам подключена большая часть человечества, а ведь им всего десять лет.
За это короткое время смартфоны бесчисленными способами вплелись в нашу жизнь. Мало кто из нас передвигается по городу без помощи приложений для поиска попутчиков и навигации, таких как Lyft и Яндекс Карты или Навигатор. В отпуске новые приложения для заказа трансфера из аэропорта или даже поиска морского транспорта позволяют нам воспользоваться услугами местных владельцев лодок, чтобы добраться до острова. В отпуске мы также можем читать электронную почту, общаться с друзьями дома, проверять, выключили ли мы отопление, вносить изменения в свой инвестиционный портфель, покупать туристическую страховку и билеты на обратную дорогу. Мы можем искать в Интернете персональные рекомендации по просмотру фильмов или помощь в выборе подарка на день рождения, который мы забыли купить. Мы также можем создать и постоянно обновлять галерею фотографий из отпуска и даже сделать несколько старомодных телефонных звонков.
Затем мы возвращаемся на работу, где внедрение и использование цифровых технологий происходит гораздо реже. Наша работа связана с консультированием руководителей крупных организаций. И когда мы смотрим на это небольшое устройство и на все цифровые изменения и революционный потенциал, заложенный в нем, у нас возникает желание послать всем знакомым генеральным директорам тревожный сигнал. Многие думают, что несколько цифровых проектов, витающих в воздухе, и есть цифровая стратегия, но это не так. В будущем digital-стратегия должна сильно отличаться от той, что есть сегодня, иначе им не выжить.
Мы обнаружили, что очень многие компании недооценивают нарастающие темпы цифровизации, изменения в поведении и технологиях, которые ее вызывают и пожалуй, самое главное – масштабы надвигающихся на них потрясений. Многие компании до сих пор зациклены на разработке стратегий, которые ведутся по годовому циклу. Только 8% компаний, опрошенных нами недавно, заявили, что их текущая бизнес-модель останется экономически жизнеспособной, если цифровизация в их отрасли будет идти нынешними темпами.
Как такое может быть в тот момент, когда практически все компании в мире озабочены своим цифровым будущим? Иными словами, почему так много цифровых стратегий терпят неудачу? Ответ связан с масштабами разрушительной экономической силы, которой стали цифровые технологии, и их несовместимостью с традиционными экономическими, стратегическими и операционными моделями. В данной статье рассматриваются пять вопросов, которые, по нашему опыту, вызывают особые затруднения. Мы надеемся, что они пробудят понимание неотложности проблемы и подскажут, как поступить лучше.
Проблема 1: Нечеткие определения
Когда мы беседуем с руководителями о том, что они понимают под цифровыми технологиями, некоторые считают, что это модернизированный термин, обозначающий то, чем занимается их IT-служба. Другие фокусируются на digital-маркетинге или продажах. Но лишь немногие имеют широкое, целостное представление о том, что такое цифровые технологии. Мы рассматриваем цифровые технологии как практически мгновенную, бесплатную и безупречную возможность подключения людей, устройств и физических объектов в любом месте. К 2025 году к сети будет подключено около 20 млрд. устройств, что почти в три раза превышает население Земли. За последние два года такие устройства произвели 90% всех данных, которые когда-либо были получены. Сбор этих данных значительно расширяет возможности аналитики, что напрямую ведет к значительному повышению уровня автоматизации как процессов, так и, в конечном счете, решений. Все это рождает совершенно новые бизнес-модели. Задумайтесь, какие возможности открыла телематика для страховой отрасли. Подключенные автомобили в режиме реального времени собирают информацию о поведении клиента за рулем. Эти данные позволяют страховщикам автоматически и более точно определять цену риска, связанного с тем или иным водителем, что дает возможность предлагать страховое покрытие напрямую, с оплатой по факту, минуя современных агентов.
Не имея четкого определения цифровых технологий, компании пытаются увязать digital-стратегию со своим бизнесом, оставаясь дрейфующими в быстро меняющихся условиях внедрения и изменения цифровых технологий. То, что произошло со смартфоном за последние десять лет, должно настораживать вас, и ни одна отрасль не останется в стороне.
Проблема 2: Непонимание экономики цифровых технологий
Многие из нас усвоили набор основных экономических принципов много лет назад и уже в начале своей карьеры убедились в их действенности. (Подробнее об изменениях в экономике цифровой конкуренции см. инфографику ниже). В результате сформировалась интуиция, которая часто вступает в противоречие с новыми экономическими реалиями цифровой конкуренции. Рассмотрим эти три факта:
Цифровизация уничтожает экономическую ренту
Одним из первых понятий, изучаемых нами в микроэкономике, была экономическая рента - прибыль, получаемая сверх стоимости капитала компании. Цифровые технологии нарушают самые смелые планы по извлечению прибыли, создавая в среднем больше ценности для клиентов, чем для компаний. Это большая и пугающая новость для компаний и отраслей, надеющихся превратить цифровые технологии в экономическое преимущество. Вместо этого они видят, как цифровые технологии размывают выгодные предложения товаров и услуг, позволяя покупателям приобретать только то, что им нужно. Цифровые технологии также делают неактуальными посредников в сфере дистрибуции, предоставляя неограниченный выбор и прозрачность цен. Кроме того, цифровые предложения могут воспроизводиться практически свободно, мгновенно и безупречно, что переводит выгоды в руки гипермасштабных игроков, сводя к нулю предельные издержки и сжимая цены.
Конкуренция такого рода уже поглотила 40% роста выручки и 25% роста прибыли до вычета процентов и налогов (EBIT), поскольку компании снижают цены, чтобы защитить то, что у них еще есть, или удваивают инвестиции в инновации, пытаясь наверстать упущенное. В то же время «сиюминутные» показатели могут оказаться миражом: компания, отслеживающая и поддерживающая свои показатели относительно своих обычных конкурентов, кажется идущей в ногу со временем, даже если общие экономические показатели ухудшаются.
Существует множество примеров, когда подобная динамика уже имела место. В туристической отрасли авиакомпании и другие поставщики услуг когда-то платили турагентам за привлечение клиентов. С появлением Интернета все изменилось, и теперь потребители получают те же бесплатные услуги, что и раньше от турагентов, в любое время, в любом месте, одним движением пальца - не говоря уже о рекомендациях по отелям и направлениям, которые выдаются не экспертами, а «толпой». Что касается корпоративного аппаратного обеспечения, то в свое время компании содержали серверы, системы хранения данных, прикладные сервисы и базы данных в физических центрах обработки данных. Предложения облачных сервисов от Amazon, Google, Microsoft и других компаний позволили отказаться от капитальных вложений. Корпоративные покупатели, особенно небольшие, выиграли, поскольку благодаря эффекту масштаба, которым пользуются эти гиганты облачных технологий, совокупные затраты на приобретение у них систем хранения и вычислительных мощностей могут быть меньше, чем затраты на содержание центра обработки данных. Некоторые производители оборудования проиграли.
Урок из этих примеров: Клиенты оказались в наибольшем выигрыше, а компании, захватившие оставшуюся долю прибыли, зачастую представляли совершенно другой сектор экономики, чем тот, в котором находился первоначальный пул выгод. Поэтому руководителям компаний необходимо быстро научиться конкурировать, создавать выгоду для клиентов и сохранять ее для себя в условиях сокращающегося объема прибыли.
Цифровые технологии движут экономикой по принципу «победитель получает все»
Не менее отрезвляющим, чем перенос пулов прибыли на покупателей, является тот факт, что при доминировании на рынке масштаба и сетевых эффектов экономическая ценность поднимается на самый верх. Она больше не распределяется между обычным (большим) числом участников. ( Подумайте о том, что рыночная капитализация Amazon превышает капитализацию других розничных сетей, или о том, что iPhone регулярно получает более 90% прибыли в индустрии смартфонов). Это означает, что компания, стратегической целью которой является сохранение доли по отношению к аналогам, может быть обречена – если только она уже не является лидером рынка.
Целый ряд исследований McKinsey показывает, как проявляется эта динамика. На самом высоком уровне исследование наших коллег, посвященное распределению экономической прибыли, показывает существование кривой мощности, которая становится все более крутой в последнее десятилетие и характеризуется наличием крупных победителей и проигравших в верхней и нижней частях соответственно. В то же время исследования роста доходов от цифровых технологий показывают, что он резко отрицателен для трех нижних квартилей компаний и увеличивается для верхнего квартиля. При этом негативное влияние цифровой конкуренции на рост прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) в два раза выше для компаний из трех четвертей нижнего квартиля, чем для компаний из верхнего квартиля.
Небольшое число успешных компаний - чаще всего в сфере высоких технологий и медиа - в цифровую эпоху работают лучше, чем раньше. Они собирают огромные объемы данных о клиентах, опираясь на свои масштабные и сетевые преимущества. Это запускает положительный цикл, в котором информация помогает выявить надвигающиеся угрозы и лучших партнеров для защиты цепочек создания ценности в условиях цифрового давления. В этих условиях действующие компании часто попадают в несколько распространенных ловушек. Они полагают, что доля рынка будет оставаться стабильной, что прибыльные ниши по-прежнему можно защищать, что можно сохранить лидерство, перерастая традиционных конкурентов, а не нацеливаясь на цифровые модели, которые завоевывают долю.
Разумеется, такое явление, как серьезная перетряска отрасли, не ново. Задолго до появления цифровых технологий мы наблюдали разрушения в автомобильной промышленности, производстве персональных компьютеров, шин, телевизоров и пенициллина. Число производителей обычно достигало максимума, а затем сокращалось на 70-97%. Сейчас проблема заключается в том, что цифровые технологии приводят к тому, что такие сбои происходят быстрее и чаще.
Digital вознаграждает первопроходцев и некоторых сверхбыстрых последователей
В прошлом, когда компании наблюдали рост неопределенности и волатильности в своей отрасли, вполне рациональной стратегической реакцией было наблюдение в течение некоторого времени, позволяя другим нести расходы на эксперименты, а затем, когда пыль оседала, переходить к действиям. Такой подход представлял собой ставку на способность компании «опередить» конкурентов. Однако в цифровых схватках именно «первые» и очень «быстрые» последователи получают огромное преимущество перед конкурентами. Мы обнаружили, что трехлетний рост выручки (более чем на 12%) у самых «быстрых» почти в два раза превышал аналогичный показатель у компаний, которые вели себя осторожно и реагировали на цифровую конкуренцию средне.
Почему это так? Те, кто идет первыми, и те, кто идет за ними, получают преимущество в освоении новых технологий. Они неустанно тестируют и учатся, запускают ранние прототипы и дорабатывают результаты в режиме реального времени, сокращая время разработки в некоторых отраслях с нескольких месяцев до нескольких дней. Они также масштабируют платформы и создают информационные сети на основе искусственного интеллекта темпами, значительно превосходящими возможности организаций с более низким уровнем развития. В результате они часто выходят на рынок с предложениями версии 3.0 или 4.0 еще до того, как конкуренты запускают свои модели «me too» версии 1.0. Первопроходцы внедряют информацию в свою бизнес-модель, особенно в такие информационно-емкие функции, как R&D, маркетинг и продажи, а также внутренние операции. Они также выигрывают от «сарафанного радио», распространяемого первыми последователями. Короче говоря, «первопроходцы» получают преимущество, потому что они успевают добежать до места, куда летит шайба.
То, как компания Tesla завоевала первенство в производстве электромобилей, служит уроком того, что выжидательная позиция может привести к разочарованию. Четыре года назад действующие автопроизводители могли приобрести Tesla примерно за 4 млрд. долл. Никто не сделал этого, и Tesla вырвалась вперед. С тех пор компании вливают деньги в свои собственные разработки электромобилей, пытаясь конкурировать с Tesla по ключевым параметрам. Только за последние два года конкуренты потратили более 20 млрд. долл. на сенсорные технологии и R&D.
Проблема 3: Упущение из виду экосистем
Понимание новых экономических правил поможет вам продвинуться вперед, но только пока. Цифровые технологии означают, что стратегии, разработанные исключительно в контексте отрасли, в которой работает компания, скорее всего, столкнутся с серьезными проблемами. Традиционные подходы, такие как тщательное отслеживание действий конкурентов и использование этих знаний для точной настройки общего направления или оптимизации цепочки создания стоимости, становятся все более опасными.
Отрасли в скором времени станут экосистемами
Платформы, позволяющие цифровым игрокам легко перемещаться через границы отраслей и секторов, разрушают традиционную модель с ее привычными линиями видимости. Например, благодаря приобретению Whole Foods продуктовые магазины в США теперь должны ориентировать свою стратегию на продвижение платформы Amazon, а не только на сеть магазинов, расположенных на соседней улице. Apple Pay и другие платформы-банки вступают в конкурентную борьбу с финансовыми институтами. В Китае Tencent и Alibaba расширяют свои экосистемы. Теперь они являются платформенными бизнесами, связывающими традиционные и цифровые компании (и их поставщиков) в страховании, здравоохранении, недвижимости и других отраслях. Большим преимуществом является то, что они могут объединять миллионы клиентов в этих отраслях.
Как экосистемы позволяют создавать невероятные комбинации атрибутов
Можете ли вы представить себе конкурента, предлагающего одновременно самый большой объем товарных запасов, самые быстрые сроки поставки, самое высокое качество обслуживания клиентов и более низкую стоимость? Если вы вспомните занятия по стратегии на курсах MBA, то, скорее всего, ответ будет отрицательным. В учебниках выбор стоял между более дорогими продуктами с высоким качеством обслуживания и большим объемом запасов и более дешевыми продуктами с более низким уровнем обслуживания и меньшими запасами. Экономика цифровых платформ и экосистем меняет основы спроса и предложения. В этих условиях лучшие компании обладают масштабом, позволяющим охватить практически неограниченную клиентскую базу, используют искусственный интеллект и другие инструменты для создания изысканного уровня сервиса, а также получают выгоду от поставок, зачастую не имеющих трения. Невероятные бизнес-модели становятся реальностью. Facebook* стал крупным медиа-игроком, при этом (до недавнего времени) не производя никакого контента. Uber и Airbnb продают глобальную мобильность и жилье, не имея собственных автомобилей или гостиниц.
Все это будет стремительно развиваться. Наши исследования показывают, что к 2025 году доходы формирующейся совокупности цифровых экосистем могут составить более 60 трлн. долларов, или более 30% глобальных корпоративных доходов. В мире экосистем, когда границы между отраслями стираются, стратегия должна иметь гораздо более широкие рамки. Руководителям компаний необходимо шире смотреть на потенциальных конкурентов или партнеров. Действительно, в условиях экосистемы сегодняшний конкурент может оказаться партнером или «противником». Непонимание этого означает, что вы упустите возможности и недооцените угрозы.
Конечно, не все предприятия могут работать в цифровой форме, практически не подвергаясь внешним факторам давления, но платформы быстро перестраивают даже физические рынки и тем самым меняют представление о том, как традиционные компании должны реагировать на происходящее. Оглянитесь вокруг, и вы увидите, как новые цифровые структуры рушат отраслевые барьеры, открывают возможности для межфункциональных продуктов и услуг, смешивают ранее разрозненные рынки и пулы создания стоимости. Благодаря огромным масштабам, обеспечивающим клиентам центральное место в их цифровой деятельности, лидеры экосистем добились таких результатов, которые трудно было представить еще десять лет назад. Семь из 12 крупнейших по рыночной капитализации компаний – Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook*, Microsoft и Tencent - являются экосистемными игроками. Что не радует, так это то, насколько далеко еще предстоит продвинуться компаниям, занимающим лидирующие позиции: согласно нашим исследованиям, только 3% из них приняли наступательную платформенную стратегию.
Проблема 4: Чрезмерная индексация «обычных подозреваемых»
Большинство компаний беспокоятся об угрозах, исходящих от «цифровых аборигенов», чьи действия привлекают наибольшее внимание, и разрушительный характер их инновационных бизнес-моделей, безусловно, заслуживает определенного беспокойства. Однако чрезмерное внимание к обычным подозреваемым опасно, поскольку инкумбенты тоже переходят на цифровые технологии и меняют конкурентную динамику. А ориентация многих лидеров цифровых технологий на потребителя позволяет не замечать растущей роли цифровых технологий на рынках, ориентированных на бизнес (B2B).
Оцифровывающиеся инкумбенты очень опасны
Инкумбенты вполне способны к самоканнибализму и нарушению статус-кво. Во многих отраслях, особенно в регулируемых, таких как банковское дело или страхование, как только инкумбент (действительно) начинает действовать, колеса отваливаются. Ведь на первых порах они контролируют львиную долю большинства рынков и обладают узнаваемостью бренда среди большой клиентской базы. Когда они начинают двигаться с помощью наступательной, инновационной стратегии, это нарушает равновесие. Цифровизация превращается из постепенного процесса в стремительный рывок, поскольку инкумбенты нарушают работу многих звеньев цепочки создания стоимости. Приверженцы цифровых технологий, как правило, сосредотачиваются на одном сегменте.
Наши исследования подтверждают это. Смело переходящие на новые рельсы компании занимают в среднем 20% оцифровываемых рынков. В то время как «цифровые аборигены» занимают лишь 5%. Используя другой показатель, мы обнаружили, что активизировавшиеся игроки на рынке создают такой же риск для доходов традиционных игроков, как и цифровые нападающие. И нередко именно действия действующих игроков приводят отрасль к переломному моменту. Именно тогда в рядах «медлительных» игроков возникает опасная для жизни конкуренция.
Возможности в B2B
Важность цифровизации B2B и ее конкурентные последствия легко упустить из виду, поскольку происходящие цифровые сдвиги не столь очевидны, как в секторах и цепочках создания стоимости B2C. Однако компании B2B могут быть столь же разрушительными. В изученных нами отраслях за последние три года больше компаний B2B перевели в цифровой формат свои основные предложения и операции, чем игроки B2C. Цифровизация B2B-компаний приводит к снижению затрат, расширению охвата и повышению качества их предложений. Интернет вещей в сочетании с передовой аналитикой позволяет ведущим производителям прогнозировать необходимость технического обслуживания основных средств производства, продлевая срок их службы и создавая новую взлетную полосу для повышения производительности труда. Роботизированная автоматизация процессов (RPA) постепенно перевела в цифровой формат от 50 до 80% операций бэк-офиса в некоторых отраслях. Искусственный интеллект и дополненная реальность начинают повышать производительность и качество производства. В то же время блокчейн, обеспечивающий цифровое подтверждение транзакций, обещает произвести революцию в сложных и бумагоемких процессах, и его успешное применение уже находит отражение в интеллектуальных сетях и финансовой торговле. Должны ли возможности, связанные с подобными изменениями, вдохновлять действующих компаний? Угрожать? Ответ: и то, и другое.
Проблема 4: Упущение двойственности цифровых технологий
Наиболее распространенной реакцией на цифровые угрозы, с которыми мы сталкиваемся, является следующая: «Если меня хотят выбить из колеи, то я должен создать что-то совершенно новое». Понятно, что это становится движущим стимулом для разработки стратегии. Однако для большинства компаний темпы разрушения неравномерны, и они не могут просто отказаться от существующего бизнеса. Им необходимо оцифровывать существующие бизнесы и создавать новые модели.
Представьте себе базовую матрицу «два на два», подобную приведенной ниже, которая показывает масштабы и темпы цифровых потрясений. От того, какое место в этой матрице занимают действующие компании, зависит их двойная реакция. Для тех, кто столкнулся с масштабными и быстрыми изменениями, чтобы остаться в живых, необходимы смелые шаги по всем направлениям. В этот квадрант попадают розничная торговля и медиаиндустрия. Другие компании испытывают колебания в скорости и масштабах разрушений; для того чтобы реагировать на эти колебания, им необходимо выработать более четкое поле зрения на угрозы и способность к более гибким действиям. Следует помнить, что трансформация ядра приводит к значительному снижению затрат и повышению удовлетворенности клиентов существующими продуктами и услугами (например, когда цифровизация сокращает сроки одобрения ипотечных кредитов с нескольких недель до нескольких дней), что усиливает влияние стратегических преимуществ действующих компаний в отношении персонала, бренда, существующих клиентов и их масштабов над соперниками.
Помимо этой двойной миссии, перед компаниями стоит еще один набор вариантов, который на первый взгляд кажется бинарным. Как мы уже отмечали, конкурентная цена слишком медленного движения ставит во главу угла постановку агрессивной цифровой программы. При этом руководители высшего звена говорят, что больше всего их беспокоит способность реализовать свою стратегию в условиях перекрестных культурных течений. Поэтому они борются за то, куда направить свои силы – на ставки, меняющие игру, или на пересмотр места. Дело в том, что стратегия и реализация больше не могут рассматриваться отдельно или изолированно. Давление цифровых технологий означает, что для достижения успеха необходимо адаптироваться одновременно и итеративно.
Нет необходимости говорить о том, что организационные последствия этого очень глубоки. Начнем с людей. По оценкам наших коллег, половина задач, выполняемых сегодняшними штатными сотрудниками, в конечном итоге может устареть в условиях обострения цифровой конкуренции. Чтобы увеличить скорость и масштаб изменений, необходимо приобрести новые навыки в области аналитики, дизайна и технологий. Также необходимы новые роли, такие как более разнообразные руководители цифровых продуктов и гайды по внедрению agile. И остается главный организационный вопрос: стоит ли отделять усилия по оцифровке основной деятельности от, возможно, более творческой сферы цифровых инноваций.
Хотя детали соблюдения этого баланса в разных компаниях могут быть различными, можно выделить два общих принципа:
- Смелое устремление. Динамика «кто первый, тот и победил», о которой мы говорили выше, требует больших инвестиций в выбор места игры и зачастую серьезных изменений в бизнес-моделях. Наши последние исследования показывают, что самые смелые компании, которых мы называем «цифровыми новаторами», играют далеко за пределами маржи. Они инвестируют в технологии на гораздо более высоком уровне, чаще совершают приобретения, связанные с цифровыми технологиями, и гораздо активнее инвестируют в инновации бизнес-моделей. Эта вдохновляющая смелость также оказывается важным фактором, определяющим эффективность деятельности.
- Высокая адаптивность. Возможности для смелых действий часто появляются в результате изменения обстоятельств и требуют готовности к повороту. Важные принципы: быстро и часто терпеть неудачи и еще быстрее внедрять инновации, т.е. учиться на ошибках. Вместе они позволяют тонко чувствовать направление движения рынка, быстро реагировать и применять более унифицированный подход к реализации. Адаптивные игроки доводят первоначальные идеи до ума в ходе пилотных проектов. Минимально жизнеспособные продукты выигрывают у слишком отшлифованных теоретических бизнес-кейсов. Однако многим компаниям трудно освободиться от менталитета, укоренившегося в операционных силосах. Это препятствует принятию риска и затрудняет смелые действия. Кроме того, снижается уровень понимания контекста, необходимого для оценки того, насколько рынок близок к точке конкурентного перелома и как эти изменения отразятся на основной деятельности.
По мере ускорения цифровых инноваций мы часто слышим, что руководители компаний чувствуют острую необходимость, но она редко достигает уровня конкретики, необходимого для устранения несоответствий, которые мы описали в пяти вышеупомянутых «подводных камнях». Руководители гораздо чаще описывают инициативы - «перенос бизнеса в облако» или «использование Интернета вещей», - чем сталкиваются с новыми реалиями цифровой конкуренции: «Мне нужно разработать стратегию, чтобы стать номером один, и я должен добиться этого очень быстро, создавая огромную выгоду для клиентов, переопределяя свою роль в экосистеме и предлагая новые ценные для бизнеса предложения, одновременно добиваясь значительных улучшений в существующем бизнесе».
Такое признание проблемы – первый шаг для лидеров. Следующий шаг – разработка digital-стратегии, отвечающей на него. Хотя это тема для отдельной статьи, я надеюсь, что из описания причин, по которым многие digital-стратегии сегодня испытывают трудности, ясно, что основы стратегии (где и как конкурировать) остаются краеугольными камнями в цифровую эпоху. Однако очевидно, что это только отправная точка, поэтому я предлагаю вам четыре элемента, которые могут помочь сформировать стратегию, необходимую для решения жестких задач, которые я здесь изложил.
В первую очередь необходимо определить «Кто». Масштабность цифровых технологий означает, что сегодня в разработке стратегии должна участвовать вся команда менеджеров, а не только руководитель отдела стратегии. Темпы изменений требуют нового, жесткого подхода к выбору направления. Ежегодные обзоры стратегии должны быть сокращены до квартальных сроков, с уточнениями в реальном времени и спринтами для реагирования на события. Все более сложная конкурентная среда, среда клиентов и заинтересованных сторон означает, что стратегию необходимо обновить, включив в нее ролевые игры, сценарное планирование и варгеймы. Традиционные схемы, такие как «пять сил» Портера, больше не будут достаточными. Наконец, важность стратегической гибкости означает, что сейчас, как никогда ранее, «soft stuff» будут определять способы реализации стратегии. Это позволит организации чувствовать стратегические возможности в режиме реального времени и быть готовой к повороту в процессе тестирования, обучения и адаптации.
* Facebook продукт компании Meta. Деятельность Meta (соцсети Facebook и Instagram) запрещена в России как экстремистская.
В статье использованы материалы исследований отчётов McKinsey & Company
По всем вопросам пишите в Telegram