Что за зверь такой OKR ¯\_(ツ)_/¯

Бизнес не стоит на месте, а значит управление им со временем начинает поглощать всё больше ресурсов. Поэтому по мере роста компании менеджмент должен переходить от экстенсивного к интенсивному пути развития.

Мы долго искали систему управления, которая бы отвечала всем нашим запросам:

1. Возможность стратегического планирования.
2. Работа на результат.
3. Прозрачность и возможность оценки.

OKR ответили на все эти боли.

OKR – от англ. Oblectives & Key results – цели и ключевые результаты. Термин был введён в оборот Джоном Дорром в 1999 г. на презентации перед сотрудниками компании Google, в которую он инвестировал средства своего фонда. Однако сами идеи Дорр почерпнул из курса Энди Гроува в корпорации Intel, куда пришёл в качестве стажера в 70-х гг. ХХ в.

Основные положения данной методологии управления:

1. Цели должны быть:

• качественными,
• амбициозными (60-70% успеха – это уже хороший результат),
• актуальными,
• годовыми для компании и квартальными для сотрудников.

2. Ключевые результаты должны быть:

• измеримыми (отображать именно результат, а не процесс),
• важными для компании,
• способствующими достижению качественных целей.

3. OKR не существуют без контроля:

• прозрачность целей и ключевых результатов всех сотрудников в компании вплоть до директора – лучший инструмент самоконтроля,
• промежуточные индивидуальные встречи для «сверки часов» и корректировки работы над целями,
• обязательные индивидуальные встречи и встречи компании раз в месяц для оценки прогресса каждого сотрудника и обсуждения результатов всей компании.

Важное замечание: годовые цели компании ставятся сверху вниз по итогам стратегической сессии, а квартальные цели сотрудников – снизу вверх, но с обязательным сохранением контроля со стороны руководства компании. Как это выглядит на практике?

Процесс целеполагания в идеале должен выглядеть так:

1. Сотрудники присылают свое видение личных целей и ключевых результатов на следующий квартал в рамках годовых целей компании.
2. Руководство компании рассматривает предложенные личные OKR и даёт корректирующую обратную связь.
3. Сотрудники присылают скорректированные цели, и на ежемесячной встрече происходит их обсуждение с целью определить, понимает и разделяет ли поставленные OKR конкретный сотрудник.

Пока нам ещё далеко до этого идеала. По причине нехватки времени мы пропускаем этапы корректирующей ОС и повторного целеполагания, самостоятельно корректируя цели или меняя их на другие. Step by step.

Чего мы достигли, взяв на вооружение OKR? Вот небольшой перечень реализованных целей:

1. Сократили товарные запасы в пиццериях с 10 до менее 8% от выручки (на основании ежемесячных ревизий, которые считаются после поставки, таким образом, мы учитываем практически максимальный сток в пиццерии).
2. Значительно повысили производительность кухни.
3. Внедрили эффективное финансовое планирование с годовыми, месячными и недельными бюджетами.
4. Сократили потери в пиццериях.

Естественно, не обошлось без проблем. Любое нововведение – это стресс для сотрудников, и чтобы этот стресс перешёл в конструктивное русло необходимы разъяснительная работа и первые результаты.

С какими проблемами мы столкнулись?

1. Подмена ключевых результатов операционной работой.
2. Ошибки в формулировках целей, не дающих понимания их важности и полезности для компании.
3. Непонимание своего вклада в развитие компании и вытекающая отсюда проблема с выбором целей.

Кстати, недавно мы поделились своим опытом внедрения OKR с CEO платформы Focus Антоном Черкасовым. Видео доступно по ссылке.