Разборы
Уже год я провожу разборы. Слово, которое до сих пор не могу полностью принять. Думала, почему, и поняла, что в нём не очень много для меня ответственности. Мол, моё дело разобрать, а вы там как-нибудь собирайте.
Поэтому начала собирать итоги разборов и ими делиться. А ещё решила со всех ребят брать обязательства по внедрению. Приду — проверю, потому что хочу, чтобы получилось всё в реальной жизни, переживаю.
— Нужна не просто выручка, а конкретная формула, которая к ней приводит — каких продаж в каком чеке сколько и кому нужно сделать, чтобы выполнить план. Тогда мы можем планировать действия, которые влияют на продажи — поднимать или опускать цены, сокращать или увеличивать бюджет на привлечение конкретной группы клиентов. Вообще выручка сама по себе не растёт.
— Динамика показателей. Не просто год к году, а месяц к месяцу, месяц текущего года к месяцу прошлого, и всё то же самое по неделям. Каждый срез даёт новую информацию, учитывает сезонность, позволяет возвращаться к своим же лучшим показателям.
— Путаница между денежными потоками и начислениями — как следствие, забираем себе чужие деньги и неверно прогнозируем продажи, если есть отсрочка платежа или авансы.
— Новые или старые клиенты — кому продаём больше? У старых клиентов, если они не остыли, экономика лучше, маркетинговый бюджет уже потрачен. Но они самые нелюбимые.
— Постоянные или переменные затраты — да какая разница? А она есть. А как следствие — прибыльность и маржа падают, потому что продажи растут медленнее затрат.
— Не только продажи, но и активность клиентов. Когда и что клиенты не говорят, а делают чаще всего, почему. И что думают про мой продукт те, кто не стал моим клиентом, но нуждается в таком продукте.
⠀
2. Знание и желание услышать клиента
— Очень много рассуждений из своей позиции — мы сделали, мы сказали. А не: клиенты говорят, клиенты хотят, мы их спросили, и вот что они ответили.
— То, что ты продаёшь, не равно тому, что клиент покупает. А значит, ты должен продавать то, что он покупает. Если бы продавались товары, не было бы места для продажи решения задач, эмоций и впечатлений.
— Экосистема вокруг клиента — ищи, до кого можешь дотянуться, чтобы сделать их своими соратниками. Если ты продаёшь сервисы по оптимизации налогов на продаже недвижимости, то помимо риэлторов и агентств есть страховщики, финансирующие банки и т.д. Много людей, работающих с клиентами, способных продать твой продукт как свой.
⠀
— В основном, остаётся на уровне «хотелки» — вырасти в 3 раза. А нужно превратить в конкретный набор показателей: что растим, где растим, на сколько растим. Тогда сразу станет ясно, можно ли вырасти, и начнётся разговор как. Это и цель делает менее пугающей, и заводит на действия.
— Если хочешь вырасти в 3 раза, прикинь, как вырасти в 6 раз. Твоя корзинка идей должна иметь идей в 2 раза больше, чем тебе надо. 20% отпадут, ещё 20% не реализуются, 20% реализуются не в полном объёме, а 3-кратный рост всё равно случится.
— Не создавайте слишком много неопределённости и изменений сразу. Поймите, что сохраняется неизменным. Например, идти с новым продуктом на новый рынок — риск кратно больший, чем идти с существующим продуктом на новый рынок или с новым продуктом на существующий. Вот матрица есть симпатичная для организации мыслей.
⠀
— Ошибка определять рынок как сумму выручки тех игроков, которых вы видите. Рынок — это все деньги, потраченные на ваш продукт или услуги в любом канале любому поставщику — от ларька и ИП до Пятёрочки и Азбуки Вкуса, если вы в продуктовом ритейле. От тренера по йоге, приходящего домой, до онлайн-тренировок по видеокурсам, если вы в бизнесе йога-студий.
— Всегда смотрите, чем лучше вас те, кто ближе к клиенту — особенно если в вашем бизнесе есть «частники», оказывающие услугу лично. Ничто так не держит человека, как личное доверие и взаимодействие с живым человеком.
⠀
— Толком не понимаем, какие критические ресурсы или компетенции у нас должны быть, чтобы планы стали реальностью. И где их взять.
— Собственник вырос и в своих аппетитах, и в понимании организации бизнеса. Он учится и идет вперед, а команда не догоняет и не меняется. Значит, нужно оценивать, где слабые места и недостаток компетенций, и учить
— Люди не вовлечены в создание планов и шагов по их реализации — им прилетает сверху. Вовлекать ключевых с самого старта, давать четкие зоны ответственности.
— Проверять узкие места в операционных процессах — от запасов на складе и сроков пополнения склада до сроков ответа на обращение клиента.
⠀
А ещё очень важно на разборе «разбираться». Потому что всегда хочется сказать: «Да мы всё делаем», «У нас всё есть» и «Я знаю». Это эго шутит с нами злые шутки, а мы — предприниматели — не можем идти у него на поводу. Для нас развитие — дело жизни.