8 ключевых принципов высокой результативности команды Revolut - внутренний файл команды
Привет! Меня зовут Саша Журавлёв — я фаундер и управляющий партнёр венчурного фонда Mento VC. Mento VC — венчурный фонд, инвестирующий в стартапы на ранних стадиях развития в области AI, future of work и финтеха в США, ЕС и Великобритании.
У нас в портфеле: Artisan, ClerkChat, AvatarOS, Final Round, Sync.so, Tella и другие. Более 95% портфельных компаний получили поддержку от топовых фондов, включая Sequoia, a16z, Index, 8VC и др. Половина выросли с $0 до $4M+ ARR за 18 месяцев, а 3 достигли $6M+ ARR менее чем за год. Мы наблюдаем за тем, как растут наши команды, и помогаем им.
За последние месяцы мы всё чаще обсуждаем с фаундерами одну и ту же тему: как выстроить команду, которая стабильно выдаёт результат? Не просто нанять сильных, а создать такую систему, где каждый понимает, как именно измеряется успех — и как расти дальше.
На днях мы с командой наткнулись на плейбук от фонда QuantumLight. Один из партнёров фонда — Ник Сторонский, основатель Revolut. В плейбуке ребята описали, как выстраивать культуру высокой результативности, нанимать A-игроков (топ-сотрудников) и масштабировать команды через процессы.
Мы решили перевести и оформить все разделы — потому что это, пожалуй, один из самых конкретных и чётких подходов, которые мы видели за последнее время. Без воды, с примерами и метриками. Думаем, он будет полезен не только инвесторам, но и самим фаундерам.
Плейбук называется Driving High Performance (Управление высокой результативностью) — и состоит из 7 разделов:
1. Talent Philosophy (Философия талантов)
Компания с высокой результативностью строится вокруг сильных людей — тех, кто входит в топ-15–25% команды. Их задача — двигать бизнес вперёд. Поэтому важно удерживать и развивать этих людей, а с теми, кто не справляется, — вовремя расставаться.
Чтобы такая система работала, нужно три вещи:
- Чёткие и единые правила оценки, чтобы не было «одному можно всё, другому — ничего»
- Личная вовлечённость CEO — именно он должен держать планку и следить за уровнем команды
- Прямая связь между результатом и вознаграждением — кто делает больше, должен и получать больше, и расти быстрее
Что лежит в основе высокой результативности?
В любой растущей компании команда обычно делится на три группы: A-игроки, средние сотрудники и те, кто не тянет.
A-игроки — это те, кто по-настоящему двигает бизнес вперёд. Они дают результат, который сильно превышает ожидания от их роли.
Средние сотрудники (above bar) — основная часть команды. Они делают то, что от них ждут, но не больше. Потеря таких обычно не критична, хотя некоторых из них можно развить до A-уровня.
Те, кто не тянет (underperformers) — это сотрудники, которым сложно соответствовать требованиям. Возможно, им больше подошла бы другая роль. В идеале таких должно быть не больше 5–10%, а лучше — вообще ноль. Их важно вовремя выводить из текущей позиции.
Вся логика высокой результативности строится вокруг A-игроков. Именно небольшая группа талантливых и мотивированных людей способна вытянуть компанию на новый уровень — они создают в разы больше ценности, чем остальные.
Поэтому ключ — находить и удерживать этих людей. Не бойтесь делать для них больше — даже если это значит перераспределить ресурсы в их пользу. И так же важно — держать высокую планку и быстро видеть, кто не дотягивает.
Как это реализовать
Мы верим, что «секретный соус» высокой результативности состоит всего из трёх ключевых ингредиентов.
Относитесь к результативности как к системе, а не как к искусству.
Мы разложили перформанс на понятные составляющие и ввели стандартные формы оценки (scorecards). Теперь у менеджеров почти нет пространства для субъективности — оценка превращается в чёткий и прозрачный расчёт, в который в любой момент может «провалиться» сам CEO.
Мы уверены: работа с результативностью — прямая задача CEO.
Сильные люди — это мультипликатор для всей компании. Поэтому управление талантом не должно лежать на HR — это должно быть приоритетом лично для фаундера.
Мы рекомендуем собрать небольшую команду по результативности, которая будет напрямую подчиняться CEO и состоять из сильных, самостоятельных специалистов.
И наконец — важно, чтобы результативность реально что-то значила.
Культура высокой эффективности держится на прозрачных стимулах. Перформанс должен напрямую влиять на ключевые аспекты жизни в компании: зарплату, повышения, бонусы, а иногда и увольнения.
Особенно важно — привязывать опционы и бонусы к результатам. Это самый честный и понятный способ поощрять тех, кто действительно делает разницу.
2. Performance Team (Команда результативности)
Чтобы выстроить действительно эффективную организацию, нужна команда, которая будет системно заниматься результативностью. Это должны быть универсальные ребята, которые умеют решать сложные задачи, строить процессы и разбираться в данных. И главное — они должны напрямую подчиняться CEO.
Что будет в зоне их ответственности:
- Построить и поддерживать «механизм результативности» — всю систему оценки и ревью
- Разрабатывать реально работающие стимулы: опционы, бонусы, правила повышения
- Проверять и улучшать качество KPI в компании
Форма и размер такой команды зависят от стадии компании: в начале это может быть один человек, потом — полноценная команда, которая проектирует и управляет инфраструктурой, выдерживающей масштаб.
Почему важна команда по результативности?
Управление результативностью должно быть прямой зоной ответственности CEO — с отдельной командой, которая подходит к этому системно и целостно.
Таланты — это мультипликатор для всей компании. Поэтому управление ими не должно «лежать» в HR — это должно быть одной из ключевых зон ответственности CEO.
Мы довольно рано поняли, что с задачей выстраивания высокой результативности лучше всего справляются сильные универсальные операторы — те, кто умеет системно думать и решать разные задачи: от KPI и мотивации до структуры талантов. Если распределить это по разным функциям внутри HR, теряется целостность подхода.
Мы рекомендуем выделить отдельную performance-команду — вначале это может быть даже один человек — которая будет работать напрямую с CEO и отвечать за все аспекты результативности отдельно от HR и рекрутинга.
Зоны ответственности
Комплексный подход performance-команды к управлению результативностью
Команда должна отвечать за всё, что связано с результативностью. В том числе:
— Систему performance-оценки: построение и запуск всех процессов, инфраструктуры и инструментов. Кто-то должен инициировать review-циклы, напоминать менеджерам, собирать фидбэк, анализировать данные и оформлять отчёты.
— Систему мотивации: именно эта команда определяет, как будет устроена компенсация для A-игроков и как перераспределяются ресурсы для справедливых зарплат.
— Качество KPI: если вы подходите к performance как к науке — нужно следить за качеством метрик. Performance-команда не должна сама назначать KPI для сотрудников, но должна выступать как функция контроля качества: чтобы метрики были корректны и применялись разумно на уровне всей компании.
Структура команды
Когда у вас меньше 100 сотрудников, можно обойтись одним человеком — это может быть начинающий операционный менеджер или ассистент фаундера. Его задача — настроить систему performance-оценки и следить, чтобы всё работало.
Когда команда превышает 100 человек, одного уже будет недостаточно. Появляется потребность в полноценной команде, которая будет поддерживать текущие процессы и строить систему, способную выдержать рост в 10 раз. В этот момент стоит нанять руководителя performance-направления (Head of Performance) — он станет опорой для менеджеров и руководства.
После 500 сотрудников performance-направление должно разделиться на два блока:
- Performance — продолжает отвечать за KPI, ревью и всё, что связано с результативностью. Ключевые роли здесь по-прежнему — сильные операционные менеджеры.
- Compensation — отдельный блок, который фокусируется на распределении долей, уровне зарплат и процессах повышения. Здесь можно привлекать людей с традиционным HR- или бек-офисным опытом, но обязательно должен быть как минимум один эксперт по долевым опционам (equity), чтобы управлять растущим фондом мотивации.
Когда компания становится ещё больше, в HR появляется отдельная команда, которая занимается компенсациями в ежедневной рутине. Но performance-команда всё так же остаётся владельцем ключевых решений и систем, которые определяют подход к компенсации.
Команда сильных операционщиков: кто нужен в performance-направление?
Опытный лидер и системный решатель, который сам может “пойти в поля”
- 6–10 лет опыта в операциях: в scale-up или топ-консалтинге
- Умеет руководить командой
- Глубоко вовлечён — не спускает всё на младших
Младший оператор с сильными аналитическими скиллами
- ~2 года опыта в стартапах, scale-up или консалтинге
- Уверенно владеет SQL и/или продвинутыми Excel/таблицами
- Хорошо строит процессы
Эксперт по опционам и компенсациям
- 6+ лет в rewards-направлении в Big4 или в техкомпании
- Знает, как управлять пулом опционов, считать гранты, оформлять документы
Менеджер с классическим HR-бэкграундом
Независимо от структуры, вам понадобится команда умных и работоспособных людей, которые смогут смотреть на performance в комплексе. Это должны быть сильные операторы (или бывшие консультанты) — с опытом выстраивания процессов и работы с данными.
3. The Framework (Система оценки)
Performance (результативность) лучше всего оценивается по трём направлениям:
- Deliverables — выполнение задач: оцениваются скорость, качество и сложность задач
- Skills — навыки: технические компетенции, необходимые для роли
- Culture — культура: насколько человек разделяет ценности компании
Чтобы оценка была объективной и понятной, можно использовать оценочные карточки (scorecards), в которых описано, каким должно быть поведение на каждом уровне. Это помогает:
– Убрать искажения за счёт субъективного мнения менеджера
– Дать сотрудникам больше ясности
Менеджеры заполняют карточки, отвечая на простые вопросы "да/нет", основываясь на реальном поведении своих команд.
Что такое результативность?
Первый шаг к построению компании с высокой результативностью — понять, как выглядит топ-талант. Через пробу и ошибки мы пришли к тому, что результативность складывается из трёх независимых компонентов:
- Deliverables — выполнение задач
- Skills — профессиональные навыки
- Culture — соответствие культуре компании
Каждый из этих компонентов важен сам по себе и должен оцениваться отдельно. Например, у вас есть сильный инженер. Он отлично пишет код, но при этом токсичен и не вписывается в команду — рано или поздно это приведёт к конфликтам. Или наоборот: человек классно вписался и закрывает задачи, но вы не уверены, готов ли он к следующей ступени. Без понимания, как его навыки соотносятся с требованиями более старшей роли, вы не сможете это решить.
Deliverables (Результаты)
Deliverables показывают, насколько хорошо человек справляется с поставленными задачами — будь то запуск процесса, написание кода, маркетинговая кампания и т.д.
Чтобы оценивать это объективно, мы разбиваем результаты на три логичных компонента:
- Скорость — укладывается ли сотрудник в дедлайны
- Качество — сколько итераций нужно, чтобы довести задачу до нужного уровня (в идеале — одна)
- Сложность — насколько задача уникальна; рутинные — это низкая сложность, задачи без прецедента — высокая
Скорость, качество и сложность должны измеряться по единым стандартам во всей компании.
Финальный балл можно считать по формуле: (Скорость + Качество) × Сложность
Это даёт понятную и справедливую оценку, где учитывается не только объём работы, но и её вес.
Примеры
Навыки — как определить и использовать?
Навыки — это технические компетенции, которые нужны для конкретной роли. Они помогают:
- Сотрудникам — понять, на чём нужно сосредоточиться, чтобы расти в профессии
- Рекрутерам — найти подходящих людей и проверить их уровень
Его навыки можно разбить на три группы:
- Теоретическая база — статистика и машинное обучение
- Умение кодить — например, на Python
- Работа с данными — очистка, анализ, построение моделей
Каждую из этих групп нужно оценивать отдельно.
Лучше всего, если навыки для каждой роли будет определять "функциональный лидер" — человек, хорошо разбирающийся в этой области. Например, CTO может задать стандарты для инженеров, включая навыки дата-сайентистов, фронтендеров и т.д.
Культура — как сделать её частью оценки эффективности?
Культура — это соответствие ценностям компании. Лучший способ закрепить сильную культуру — встроить её в систему performance review.
- Разбейте каждую ценность на конкретные наблюдаемые поведения, а не оставляйте на уровне абстракций. Это даст сотрудникам чёткие ориентиры, как "жить" культурой компании в ежедневной работе.
- Оценка культуры = часть performance-оценки.
Как и deliverables или skills, культурная составляющая становится регулярным пунктом в ревью.
Кто отвечает: обычно — CEO или лидер, задающий тон в культуре.
Зачем нужны скоркарты и как они работают?
Любая система оценки становится бесполезной, если в ней нет последовательности. Если каждый менеджер использует свои стандарты, сотрудники теряют понимание: что значит «работать хорошо» и что нужно, чтобы получить повышение.
Решение — стандартизировать оценку эффективности с помощью скоркарт. Мы оцениваем результаты, навыки и культуру через серию утверждений «да/нет» о поведении сотрудника, одинаковых для всей компании. Это:
- Одна шкала на всё.
Мы используем пятибалльную шкалу для всех оценок:
Poor → Basic → Intermediate → Advanced → Exceptional. - Poor — это "red flag", такие поведения не должны встречаться в команде.
- Exceptional — уровень, которого достигают только лучшие в индустрии.
- Наблюдаемое поведение.
Скоркарты строятся не на абстрактных качествах, а на конкретных действиях. Мы описываем: что именно должен делать сотрудник, чтобы соответствовать каждому уровню. Это снижает субъективность у менеджеров и даёт сотрудникам чёткие ориентиры.
Как проходит оценка по скоркартам
По каждому направлению (результаты, навыки, культура) менеджер просто вспоминает поведение сотрудника за последние месяцы и отвечает на серию утверждений: «да» или «нет».
Утверждения сгруппированы по уровням. Как только появляется первое «нет» — дальше можно не заполнять: это и есть уровень сотрудника.
После заполнения оценка превращается в простой расчёт.
Например, для блока Deliverables результат считается по формуле:
(Скорость + Качество) × Сложность
Если хочется разобраться в логике подсчёта — можно открыть наш шаблон в Google Sheets, вкладка “Parameters”. Там всё прозрачно.
4. Процесс
Talent bar — это минимальные требования по каждому из направлений (навыки, результаты, культура) и уровню грейда. Оценки сотрудников сравниваются с talent bar, чтобы понять, насколько хорошо они справляются.
Команда по работе с эффективностью проводит оценку производительности раз в квартал, включая:
- Сбор всех performance review
- Расчёт итоговых баллов, калибровка и проверка данных на выбросы и пробелы
- Объявление результатов и передача фидбека сотрудникам через их менеджеров
Talent bar (планка качества)
Как вы будете принимать решения после оценки команды: кого повысить? кого уволить? кому дать бонус? Здесь в дело вступает talent bar — инструмент, который переводит показатели эффективности в конкретные действия: премии, повышения, увольнения.
Talent bar фиксирует минимальные требования по навыкам, результатам и культурной совместимости для каждого уровня сотрудников. Итоги performance review сравниваются с этими требованиями — и отклонение вверх или вниз влечёт за собой реальные последствия.
Рассмотрим трёх сотрудников команды Data Science — Элис, Крис и Мэри. Все они занимают позицию Senior, а значит, к ним предъявляются повышенные ожидания и действует более высокая планка (talent bar). Их итоговая оценка зависит от того, насколько их результаты соответствуют этой планке:
- Элис отлично показала себя в прошлом квартале: она превзошла ожидания почти на целый уровень по всем параметрам и работает на уровне более старших коллег. По итогам — это A-player, и она движется к повышению.
- Крис в целом соответствует ожиданиям. Он получил статус above bar, но ему нужно усилить работу, чтобы продвинуться дальше.
- Мэри достигает планки по большинству направлений, но провал в одной из ключевых областей уже даёт основание считать её underperformer’ом.
Внизу гайда можно найти ссылку на рабочий шаблон в Google Sheets — там показано, как итоговая оценка формируется из показателей по каждому направлению. Также далее описаны процессы, связанные с повышениями, бонусами, компенсациями и увольнениями — и как на них влияет статус A-player или underperformer.
Проведение процесса
Оценка эффективности проходит каждый квартал — это позволяет быстро поощрять сильных сотрудников и оперативно реагировать на слабую работу. Этот процесс не является 360-оценкой: мы выяснили, что они редко приносят пользу и отнимают много времени у команды. Люди склонны быть слишком щедрыми в отзывах друг о друге, и в итоге такие оценки не дают реального фидбэка.
За процесс отвечает performance-команда, которая взаимодействует с менеджерами и сотрудниками, чтобы собрать данные. Процесс делится на три этапа:
Шаг 1 | Performance reviews (1–2 недели) — performance-команда рассылает менеджерам запросы на оценку. Менеджеры заполняют scorecards и при необходимости могут запросить дополнительную обратную связь от коллег сотрудника — однако она не влияет на итоговую оценку.
Шаг 2 | Расчёт оценок и выравнивание результатов (1 неделя)
После того как менеджеры заполнили скоркарты, система автоматически выставляет итоговую оценку. Но перед тем как финализировать результаты, performance-команда проверяет и при необходимости корректирует их. Зачем это нужно:
a. Чтобы A-игроков было не больше 15–25%. Некоторые менеджеры слишком щедры в оценках, поэтому цифры приходится корректировать вручную.
b. Чтобы всё было обосновано. Если где-то не хватает объяснений или данных — команда их запрашивает.
c. Чтобы отследить странные случаи. Например, если у человека резко выросла или упала результативность — это проверяют отдельно.
После этого CEO и топ-менеджеры смотрят на результаты, утверждают оценки и отмечают зоны, где нужно усиление. Например, команды, которые стабильно показывают плохие результаты.
Во время калибровки команда по performance проверяет, что итоговые оценки адекватны и обоснованы. Вот примеры:
a. При проверке результатов маркетинга оказывается, что 50% сотрудников получили рейтинг «A-player». Команда пересматривает оценки и обсуждает с менеджером, кто из них действительно топ-перформеры.
b. Команда замечает, что для части сотрудников саппорта ещё не заполнены scorecard'ы — они пишут менеджеру и запрашивают недостающие данные.
c. Команда видит, что Джеймс из junior BD получил оценку «Exceptional», хотя до этого дважды был на уровне «Above Bar». Они проверяют, за счёт чего такой рост, — чтобы убедиться, что это не ошибка, а реальное улучшение.
Шаг 3 | Объявление результатов и обратная связь (1 неделя)
Сотрудники получают финальные оценки по почте и обсуждают их с менеджером на еженедельной встрече один на один.
Результаты напрямую влияют на развитие в компании и зарплату. Они могут привести как к повышению, так и к запуску плана по улучшению результатов. В следующем разделе расскажем, как с этим работать.
5. Карьерные траектории
Итог оценки эффективности должен быть напрямую связан с развитием в компании.
Путь к повышению должен быть понятным для сотрудников и строиться по чёткой структуре:
- Повышение уровня seniority со временем без изменения должности — не нужно плодить лишние роли.
- Не стаж, а стабильные оценки уровня A-player дают право на продвижение.
Процесс повышения проходит каждые 6 месяцев. Право на рассмотрение появляется автоматически, но окончательное решение — за руководством и требует обоснованного бизнес-кейса.
Если сотрудник получает низкую оценку, ему предлагают выбор:
— либо уйти сразу с компенсацией,
— либо пройти 6-недельный план улучшения (Performance Improvement Plan) с чёткими целями и контрольными точками, чтобы изменить ситуацию.
Как результаты оценки влияют на карьеру
Результаты performance review напрямую влияют на развитие сотрудника:
- Если человек стабильно показывает результат уровня A-player и превышает ожидания — это может привести к повышению или увеличению зарплаты.
- Если есть признаки недоработки — возможны другие шаги: от включения в план по улучшению (Performance Improvement Plan) до ухода из компании.
Как устроен путь к повышению
Путь к повышению должен быть прозрачным и опираться на объективные критерии эффективности. Стандартный корпоративный подход — повышать людей за выслугу лет — не работает в среде высокой продуктивности. Люди должны стремиться расти за счёт результатов, а не просто «дожидаться своей очереди».
Почему повышение по выслуге лет — плохая стратегия, особенно в быстрорастущей компании:
- Нельзя просто так придумывать новые роли и должности под каждого сотрудника.
- Повышения «по стажу» быстро становятся дорогими.
- Фокус на уровне зрелости, а не на тайтле. Вместо новой должности сотрудник получает более высокий seniority level. Это означает: больше ответственности, более сложные задачи, выше ожидания по эффективности и, соответственно, больше компенсация.
- Прозрачный триггер для повышения. Как только человек стабильно превосходит свой talent bar — у него автоматически появляется право на повышение.
Повышение — это не инструмент удержания, а способ поощрить A-player'ов. Повышать «авансом» ради мотивации — опасная практика: это сбивает планку и искажает ожидания всей команды.
Уровни зрелости и ожидания
- Выполняет задачи с небольшой помощью и подсказками
- Учится на своих ошибках
- Сам проявляет инициативу и ищет новые задачи
- Работает как самостоятельный контрибьютор
- Может достигать командных KPI
- Справляется с слабо сформулированными задачами, ведёт проекты от начала до конца; может брать на себя ответственность за процессы и метрики
- Опытный индивидуальный контрибьютор, решает задачи самостоятельно, почти без поддержки
- Пока не управляет командой, но помогает другим становиться лучше
- Ведёт за собой и служит примером, воплощая ценности компании
- Отвечает за KPI компании и управляет командой
- Повышает планку эффективности, добиваясь большего с меньшими ресурсами
- Как нанимающий менеджер, усиливает команду за счёт найма сильных специалистов
- Управляет менеджерами, направляет и мотивирует большую организацию на результат
- Строит «машину» с нуля — процессы, систему, структуру — чтобы достичь цели
- Решает уникальные задачи на уровне всей компании
- Единственный центр принятия решений в своей функциональной зоне, влияет на несколько департаментов и направлений сразу
Процесс повышения в должности
Повышения проходят раз в 6 месяцев, и процесс оценки продлевается на две недели, чтобы включить этап рассмотрения повышения. Это сделано потому, что для роста недостаточно одной сильной оценки — нужно доказать устойчивую высокую результативность.
Хотя право на повышение включается автоматически для A-игроков, окончательное решение всё равно принимает менеджмент. Вот как устроен процесс:
1. Автоматическое право на повышение
Команда Performance отправляет менеджерам список подчинённых, которые могут быть повышены, если выполнены условия:
- Сотрудник получил оценку A-player минимум 2 раза из последних 4 ревью (для перехода с Junior на Mid)
— или 4 из 4, если речь о более высоких уровнях - Проработал не менее года на текущем уровне
- Нет ни одной оценки “ниже ожидаемого” или “неудовлетворительно”
2. Подтверждение или отклонение
Менеджер рассматривает каждую кандидатуру и либо подтверждает, либо отклоняет.
В случае подтверждения нужно приложить обоснование: бизнес-кейс, примеры достижений (в формате STAR: Situation, Task, Action, Result).
3. Финальное утверждение
Каждое повышение проходит трёхступенчатое одобрение:
- Руководитель соответствующего бизнес-направления
- Лидеры вертикалей, если это релевантно
- CEO или один из фаундеров — для окончательной валидации
4. Анонс и пересмотр зарплаты
Повышения публично объявляются, а зарплата автоматически корректируется в соответствии с новым уровнем.
План улучшения эффективности (PIP)
Что делать, если сотрудник не дотягивает до установленной планки (talent bar)? Как помочь ему найти свой путь — будь то выход на новый уровень или поиск роли, где его сильные стороны раскроются лучше?
Опыт показывает: если человек стабильно не справляется, он вряд ли сам по себе вернётся на высокий уровень. Поэтому здесь важен выбор:
Когда сотрудник не проходит по планке, ему предлагают два варианта:
- Уйти сразу с компенсацией — выходное пособие в размере 6 недель зарплаты + компенсация за notice period
- Войти в Performance Improvement Plan (PIP) — программу по выходу на “Above Bar” результат за 6 недель
Как устроен PIP:
- Длительность: 6 недель
- Ведёт менеджер сотрудника, под контролем HR
- Включает чёткие цели по модели SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-based)
- Есть промежуточная встреча для оценки прогресса
- В финале — решение Комитета: продолжать работу или нет
PIP даёт сотруднику реальный шанс выправить ситуацию. Это прозрачный процесс с конкретными шагами. Он помогает не только человеку, но и компании соблюдать законодательство, которое часто требует официальной процедуры при недостаточной результативности.
6. Бонусы за результативность
Сильнейшие сотрудники (A-игроки) — это главный двигатель успеха компании, и они должны получать заметно больше остальных.
Бонусы рассчитываются с учётом как личных, так и командных (или общекомандных) результатов. Чем выше уровень сотрудника, тем больше значение имеет вклад команды или компании в целом.
Процесс начисления бонусов ведёт performance-команда. Она отвечает за проверку качества KPI, а также может корректировать оценки — например, если это нужно, чтобы учесть вклад команды или поведение сотрудника.
Предпочтение отдаётся опционам с быстрым вестингом, потому что они ближе по смыслу к деньгам. Инструменты могут меняться, поэтому по мере роста компании важно иметь внутри эксперта, который разбирается в этих схемах.
Как с помощью бонусов мотивировать сильнейших сотрудников
Бонусы — один из самых эффективных инструментов для поощрения результативности. Они позволяют экспоненциально вознаграждать A-игроков — сотрудников, чей вклад в успех компании особенно велик. Одновременно бонусы можно привязать к KPI команды или компании — это помогает «сплотить команду вокруг общей цели».
Размер бонуса рассчитывается как произведение трёх факторов:
01. Потенциал бонуса
Базовый размер бонуса для роли. Он может быть фиксированным (например, 30% от оклада — прописано в контракте) или рассчитан на основе рыночных данных по аналогичной позиции.
02. Множитель бонуса
Коэффициент, который увеличивает или уменьшает бонус в зависимости от личных результатов, а также результатов команды или компании. Чем выше уровень сотрудника, тем больше роль играют командные показатели.
03. Корректировка за период
Процент корректировки, если сотрудник присоединился к команде уже после начала оценочного периода.
Мультипликатор бонуса
Множитель бонуса — это как раз тот элемент, который делает компенсацию гибкой и зависящей от результата. Он рассчитывается как взвешенное среднее между двумя факторами: индивидуальной и командной (или корпоративной) результативностью.
Индивидуальный множитель зависит от оценки, полученной в рамках performance review, и экспоненциально растёт при более высоких результатах. То есть A-игрок получит существенно больший бонус, чем тот, кто просто «на уровне».
Командный или корпоративный множитель считается на основе ключевых метрик (KPI) команды или компании. Например, KPI для команды онбординга может быть таким: «сократить время онбординга с 1 месяца до 1 недели», а для маркетинга — «привлечь 10 000 новых пользователей через маркетинговые активности». Итоговый множитель корректируется в зависимости от того, насколько KPI был достигнут (в процентах).
Комбинированный множитель считается как среднее значение между индивидуальной и командной оценкой, но вес этих двух частей зависит от уровня сотрудника. Чем старше по грейду сотрудник — тем важнее становится командный результат.
Процесс начисления бонусов
Команда по работе с результативностью проводит процесс начисления бонусов один раз в год.
1. Проверка качества KPI
Проводятся ручные и автоматические проверки для командных и корпоративных KPI — потому что они важны для расчёта бонусов.
2. Расчёт бонуса
Бонус рассчитывается на основе средней производительности за последние четыре квартала.
3. Небольшие корректировки от бизнес-лидеров
Иногда руководители вносят правки — чтобы бонусы лучше отражали вклад команды или поведение сотрудника.
4. Объявление бонусов
Бонусы обычно выплачиваются через несколько месяцев, чаще в виде опционов (долей в компании).
Как всё происходит пошагово:
- Контроль KPI — автоматическая и ручная проверка показателей, которые будут использоваться при расчёте бонусов. Это важно, так как бонус зависит от этих данных.
- Расчёт — бонусы рассчитываются с учётом:
- потенциального бонуса по должности (например, 30% от зарплаты),
- множителя, который зависит от личных и командных результатов,
- поправки на период (если сотрудник проработал не весь год).
В расчёт берутся средние показатели за последние 4 квартала. - Калибровка — список предполагаемых бонусов отправляется топ-менеджменту (например, C-level или руководителям направлений), которые могут:
- предложить прибавить или уменьшить бонусы для некоторых команд, если считают, что KPI не отражают реальный результат,
- отклонить бонус конкретному сотруднику по причине нарушений в поведении или дисциплине.
- Объявление и выплата — бонусы объявляются в долларах США, а выплата происходит позже, обычно в виде акций или опционов.
Бонусы деньгами против бонусов в долях компании
Выдавать бонусы в виде долей может быть хорошим решением для быстрорастущей компании. Это помогает:
Вот что важно учитывать при использовании бонусов в долях:
Быстрый вестинг делает бонус более похожим на деньги
Мы рекомендуем, чтобы 50% бонуса сразу принадлежали сотруднику,
а оставшиеся 50% «вестились» (становились доступными) в течение следующих двух лет
(в отличие от стандартной схемы, где это занимает 4 года). Это помогает:
- конкурировать с крупными компаниями, которые платят бонусы деньгами;
- удовлетворить ожидания сотрудников, которые хотят получить ощутимую награду за уже сделанную работу.
Нет универсального варианта для бонусов в долях
Лучший инструмент для бонуса в долях зависит от:
Эти факторы могут быстро меняться.
Нужно думать о налогах для сотрудников
Схема бонусов должна быть выгодной с точки зрения налогов для сотрудников.
И важно это прозрачно объяснять, чтобы они понимали ценность такого бонуса.
Найдите эксперта по бонусам в долях, когда начнёте масштабироваться
Когда компания вырастет, полезно иметь внутреннего специалиста по акциям. Он поможет:
Денежные бонусы (Cash bonuses)
Одновременно с бонусами в виде долей, денежные бонусы — хороший способ вознаградить сотрудников, особенно если:
1. Сотрудник — стабильный A-игрок
Такие бонусы помогают с удержанием, потому что они дают сотруднику понятную и быструю отдачу за его вклад.
Денежный бонус должен идти вдобавок к долевому, но быть меньше по размеру — например, эквивалент нескольких недель зарплаты, а не месяцев.
2. У сотрудника есть план по выполнению KPI (квота)
Например, это касается продавцов, рекрутеров, сотрудников поддержки и т. д.
Обычно у них низкая базовая зарплата, и основная часть дохода — это бонус, завязанный на результатах.
7. Компенсации и процесс пересмотра зарплаты
- Компенсация — ключ к высокорезультативной команде.
Чтобы привлекать и удерживать топ-талантов, нужно платить выше рынка. - Важно собирать и регулярно обновлять бенчмарки по зарплатам
— по ролям, уровням и регионам. Это помогает понимать «правильную цену» за нужного специалиста. - Нужен стандартизированный процесс пересмотра зарплат
— с чёткими правилами и логикой, как и когда зарплаты могут меняться.
Это избавляет менеджеров от лишних споров и даёт сотрудникам прозрачные ожидания.
Как платить «правильную цену» за талант
Мы уверены: чтобы привлекать действительно сильных людей, нужно платить выше рынка. По ключевым ролям компенсации стоит выставлять выше медианы, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Чтобы понять, сколько именно платить, нужен чёткий процесс бенчмаркинга зарплат — и это задача Performance Team. Вот как это работает:
- У каждого уровня и роли должна быть таблица с данными — в ней учитываются география, грейд, соотношение оклада и бонусов.
- Источников должно быть несколько. Используйте данные от HR-агентств и аналитических платформ, которые покрывают нужные вам регионы и роли. Примеры: AON Radford, Korn Ferry, Mercer, Ravio, Figures и др.
- Бенчмарки нужно обновлять минимум раз в год.
Иногда — чаще, по запросу рекрутеров, если открывается новая роль или поиск идёт в другой стране.
Процесс пересмотра зарплат
Если зарплаты пересматриваются по запросу — это отнимает много времени у менеджеров и создаёт путаницу. Намного эффективнее — ввести регулярный, прозрачный процесс. Он помогает управлять ожиданиями сотрудников и снижает нагрузку на команду.
Правила пересмотра зависят от статуса сотрудника:
- Если человек получил повышение, зарплата автоматически пересчитывается под новый грейд.
- Если сотрудник — A-player, но без повышения, его зарплату проверяют и, если она ниже рыночной, поднимают до бенчмарка.
- Для всех остальных — общий ежегодный пересмотр, чтобы скорректировать зарплаты под рыночные реалии.
Важно:
Повышения через этот процесс происходят только при существенном отклонении от бенчмарка по всей роли.
Инфляция сама по себе — не основание для увеличения оклада.
Пример: Повышение в должности
Ситуация: Алису, инженера, повысили с уровня Middle до Senior. Сейчас она зарабатывает $100k, но это ниже средней зарплаты для такой должности в её регионе — $125k.
Что происходит: Зарплату автоматически повышают до $125k, чтобы привести её к рынку. Алиса — сильный сотрудник, и это повышение — способ закрепить её в компании.
Пример: Сильный игрок (A-плеер)
Ситуация: Боб, дизайнер, два квартала подряд получал высокую оценку как A-плеер. Его зарплата — $60k, а рыночная — $75k.
Что происходит: Зарплату Боба поднимают до $75k, чтобы она соответствовала рынку. Он ценный сотрудник, и стоит потратиться, чтобы он остался.
Пример: Общий пересмотр
Ситуация: В прошлом году инфляция была 10%, но из-за кризиса в IT зарплаты в среднем не выросли. Исключение — дата-сайентисты, у них рост — около 15%, благодаря популярности AI.
Что происходит: В целом зарплаты не повышают, кроме как у дата-сайентистов — им добавляют %, чтобы дотянуть до новых рыночных уровней. Размер надбавки согласуют с руководителем направления.
В Mento VC мы верим: высокая результативность — не модное слово, а фундамент сильной команды. Особенно в AI, где важны не только идеи, но и то, как быстро и точно вы их реализуете.
Если вам близка идея системного подхода — где важны и люди, и процессы, и результат — подписывайтесь на мой Telegram:
Саша Журавлёв | Mento VC.
Пишу про AI, стартапы и венчур так, как это происходит на самом деле. Объясняю простыми словами.
Если вы тоже следите за тем, как развивается AI и хотите быть ближе к лучшим сделкам в этой сфере — напишите Кате (@katiatatulova), нашей Head of Operations. Она расскажет, как присоединиться к Mento VC и начать инвестировать вместе с нами.