В команде с врагом
Всем, кому нужно двигаться вперед, взаимодействуя не только со своими коллегами и друзьями, но и с оппонентами и врагами.
Чтобы достичь своих целей, почти всегда нужно работать с другими людьми. Среди них встречаются те, с кем мы не согласны, кому мы не доверяем, а также те, кто нам не нравится. И мы разрываемся на части: с одной стороны, мы обязаны с ними работать, с другой — совсем не желаем с ними связываться. Сотрудничество оказывается одновременно долгом и обузой. Как же быть?
Гармония — это что-то из фантазий, реальны лишь противоречия. Книга "В команде с врагом" поможет научиться продуктивному взаимодействию с оппонентами.
Адам Каханэ — организатор переговоров. Он работал в 50 странах, помогая людям решать сложные, запутанные проблемы. В 1991 году с командой южноафриканских лидеров планировал переход — от апартеида к демократии. Это очень круто.
Победы (и ошибки, куда без них) привели Адама к созданию программы «напряженного сотрудничества» — и она в этой книге. Мудрая, практичная, глубокая. Вы сможете добиваться результатов в суперсложных ситуациях — когда приходится иметь дело даже с врагами.
Напряженное сотрудничество
Привычный взгляд на сотрудничество таков: мы в одной команде и знаем, куда идем. Но так бывает не всегда. Если рядом люди, которые думают не как мы и преследуют другие интересы — всё. Традиционное сотрудничество не работает.
На смену приходит «напряженное сотрудничество». Оно некомфортно: заставляет нас открыто высказывать свое мнение, экспериментировать, меняться. Зато позволяет добиться результатов, имея дело с соперниками или противниками. И эти результаты порой превосходят все ожидания.
Чтобы научиться напряженному сотрудничеству, мы должны радикально изменить свой подход к переговорам.
- Во-первых, мы должны сместить фокус с коллективных целей и гармонии в команде и двигаться в сторону признания конфликта и связей внутри и вне команды.
- Во-вторых, выбирая способ продвижения вперед, мы должны перестать настаивать на четком согласии по поводу нашей проблемы, ее решения и плана действий. Нужно настроиться на экспериментальный процесс, в котором учитываются различные точки зрения и возможности.
- Наконец, мы должны не пытаться изменить то, что делают другие люди, а стремиться к полному включению в действие и желанию изменить себя.
Напряженное сотрудничество — сложный процесс, ведь все перечисленное требует от нас делать то, что кажется нам неестественным. Вместо того чтобы избегать конфликтов и сложностей, мы должны идти им навстречу. И на наш взгляд, это страшно и некомфортно.
В книге — шестинедельная программа, которая поможет научиться напряженному сотрудничеству.
Синдром демонизации
Когда кто-то не хочет делать то, что нужно нам, мы злимся. Думаем: если бы не они (коллеги, клиенты, поставщики, соседи, родственники), все было бы по-другому. Те, с кем нужно сотрудничать, становятся причиной всех бед — врагами. Это синдром демонизации.
Демонизация может быть приятна, но она не решает проблем.
Иногда демонизация полезна: дает ответ на вопрос «Кто виноват?» Но она не проясняет, а затемняет суть наших проблем и усиливает конфликты, а бесплодные мечты о поражении врагов отвлекают от реальной работы.
Демонизация непродуктивна. Вместо того чтобы искать виноватых, сосредоточьтесь на конкретных шагах.
Сила + любовь
Любовь и сила — не варианты, между которыми мы можем выбирать, а дополняющие друг друга полюса. Это как вдох и выдох. Мы должны и вдыхать, и выдыхать — причем не одновременно, а по очереди.
В напряженном сотрудничестве особенно важно чередовать силу и любовь. Когда взаимодействие начинает причинять дискомфорт, используйте силу. Но как только возникает риск принуждения, включайте любовь.
Мы должны научиться и самоутверждаться, и взаимодействовать, поддерживая баланс и продвигаясь к цели.
Стать частью пьесы
Есть два способа описать нашу роль в ситуации: рассматривать себя как режиссера пьесы, который командует актерами на сцене, или как одного из актеров.
В первом случае мы концентрируемся на других. Во втором — на себе. И получаем возможность влиять на перемены. Вместо того чтобы подталкивать других или ждать, пока они выполнят свою работу, мы можем двигаться вперед самостоятельно.
Эта книга ставит под сомнение привычный порядок разрешения проблем.
Если отвлеклись на других, задайте себе вопрос: а что я должен делать дальше?
Движение к цели в сложных ситуациях
Эти три условия приводят нас к отказу от фокуса:
- на доминирующем целом,
- на единственном наилучшем варианте,
- на едином верховном лидере.
Мы учимся обращать внимание на множество различных холонов (холон — это целое, составляющее часть большего целого), множество возникающих возможностей и множество соавторов.
Движение к цели в сложных ситуациях, когда приходится сотрудничать с теми, кто в чем-то с нами не согласен, никогда не бывает прямолинейным. Понадобится приложить немалые усилия, для того чтобы сбалансировать потребности и перейти к действиям. Идея напряженного сотрудничества не избавит вас от этого труда, но она поможет работать с меньшим риском, меньше отвлекаться и действовать более осознанно и комплексно.
Как говорится: «Чтобы достичь просветления, руби дрова и носи воду. А как достигнешь — руби дрова и носи воду».
Эта книга подсказывает способ мышления и порядок действий, которые могут привести вас к невероятному будущему, собрав за одним столом представителей разных сторон, включая оппонентов, соперников и противников. Она рассказывает, как жить и работать так, чтобы сотрудничество стало реальностью.
Вы действительно сможете решать важные и сложные проблемы, даже если доведется попасть в команду с врагом.