Трансформация отдела продаж компании SportHill в условиях рыночной турбулентности

Компания SportHill, являющаяся одним из ключевых игроков на российском рынке профессиональной экипировки для единоборств с 1995 года, столкнулась в 2024 году с критическим вызовом.

Обладая безупречной репутацией и обширной клиентской базой, включающей федерации, спортивные клубы и частные школы по всей стране, бизнес подошел к черте, где исторические преимущества перестали гарантировать стабильность.

Основной проблемой стала практически полное отсутствие системности в работе отдела продаж: процессы велись стихийно, регламенты отсутствовали, а CRM-дисциплина находилась на нулевом уровне. Менеджеры не понимали реальных причин провалов, полагаясь исключительно на инерцию бренда и входящий поток. Подробнее об этом мы писали в первом кейсе.

Запрос клиента был однозначным: необходима экстренная цифровая и процессная трансформация департамента продаж для сохранения оборотов и возвращения к прогнозируемому росту.

Внедрение культуры активных продаж и количественных нормативов

Текущая ситуация сделала прежнюю пассивную модель ведения бизнеса, основанную на органическом притоке клиентов, полностью неэффективной: ежемесячный объем новых обращений сократился до 5 случаев. Если ранее переход к проактивной стратегии откладывался, то теперь снижение спроса не оставляет пространства для манёвра.

И первым этапом стало внедрение обязательных планов качественных касаний с существующей клиентской базой (КБ).

Мы инициировали ежедневный разбор успешных и неуспешных коммуникаций, внедрили практику прослушки звонков и детальный анализ цифр отдела продаж вместе с менеджерами. Ключевым решением стало установление жёсткого количественного норматива: каждый менеджер обязан генерировать минимум две целевые заявки от постоянных клиентов ежедневно.

Этот подход потребовал изменения самой философии работы команды — переход от ожидания звонка к агрессивному, но профессиональному поиску возможностей («звоним до результата»).

Параллельно мы работали над преодолением внутреннего сопротивления. Руководитель отдела продаж (РОП) и часть менеджеров изначально саботировали гипотезы по активной работе с базой, аргументируя это высокой загрузкой и верой в то, что «поток сам вернётся». Нам удалось доказать несостоятельность пассивной модели, преодолеть возражения руководства и снять блокировки, мешающие менеджерам выполнять новые стандарты работы.

В результате сопротивление было преодолено, и команда полностью переключилась на заданный вектор развития.

Адаптация стратегии к макроэкономическим изменениям и углубление работы с клиентами

По мере стабилизации процессов и наступления нового года внешние условия снова изменились: повышение НДС привело к закрытию части розничных партнёров и общему сжатию рынка. Стало очевидно, что ранее эффективная тактика массовых обзвонов с целью простого напоминания о себе или обновления прайс-листа исчерпала свой ресурс.

Мы оперативно скорректировали стратегию, сместив фокус с количества контактов на их глубину и качество. Был внедрён инструмент CustDev для работы с лояльными клиентами, сократившими объёмы закупок. Теперь каждый звонок имеет чёткую цель: глубокий анализ ситуации партнера, выявление его текущих болей и демонстрация конкретной финансовой выгоды от сотрудничества именно со SportHill.

Мы научили команду проводить аудит воронки касаний, выявлять «спящие» сделки, требующие внимания, и превращать их в активные переговоры. Этот этап позволил нивелировать негативное влияние макроэкономических факторов, превратив кризисную ситуацию в точку роста компетенций отдела продаж и укрепления отношений с ключевыми контрагентами.

Количественные результаты и влияние на финансовую устойчивость бизнеса

Комплекс мер, который мы внедрили, позволил достичь довольно высоких операционных показателей. Эффективность использования инструментов продаж значительно выросла, что кардинально изменило структуру выручки компании. Если на старте работы зависимость от входящего потока составляла критические значения, то сейчас значительная доля плана выполняется за счёт сгенерированных исходящих активностей.

Промежуточная конверсия на этапе перевода клиента из состояния «пассивного наблюдателя» в состояние «активного заказчика» продемонстрировала уверенный рост благодаря внедрению скриптов глубокого погружения в потребности клиента. Это напрямую повлияло на итоговую конверсию в сделку и, как следствие, на объём денежных средств в кассе.

Несмотря на общее сокращение количества заказов на рынке из-за закрытия ряда магазинов, средний чек и частота повторных покупок от проработанной базы остались на плановых показателях, а в отдельных сегментах показали рост. Компания не только выполнила планы в сложный несезонный период, но и создала надёжный фундамент для масштабирования в высокий сезон, минимизировав риски падения выручки.

Итоговая оценка эффективности и перспективы долгосрочного партнёрства

Клиент выразил полную удовлетворённость достигнутыми результатами и прозрачностью внедрённых процессов. Отсутствие вопросов к качеству консалтинга и видимый прогресс в работе отдела продаж стали основанием для продолжения сотрудничества на постоянной основе.

На данный момент решена первоочередная задача по систематизации продаж и выходу на плановые показатели эффективности. Текущая работа сосредоточена на дальнейшей оптимизации глубины проработки клиентской базы и адаптации sales-стратегии к динамично меняющимся условиям рынка.

Уверенность клиента в выбранном курсе говорит о том, что нам удалось не просто «подлатать» процессы, а построить масштабируемую систему продаж, способную обеспечивать финансовую устойчивость бизнеса в любых экономических условиях.