Почему индустрии всё сложнее находить сильных CEO
На протяжении многих лет рынок iGaming развивался по достаточно понятной модели. Собственники запускали новые проекты, привлекали инвестиции, строили инфраструктуру и нанимали CEO, которые должны были обеспечивать рост бизнеса.
Модель работала и продолжает работать до сих пор.
Однако в последние годы всё больше компаний сталкиваются с одной и той же проблемой: найти действительно сильного CEO становится сложнее, чем найти финансирование, технологического партнёра или собрать команду.
Причина не в дефиците талантов.
На рынке по-прежнему достаточно людей, которые умеют запускать проекты, выходить на новые рынки, строить команды и отвечать за финансовый результат. Но меняются ожидания самих лидеров. Многие из них больше не рассматривают роль CEO как конечную точку карьеры.
Именно поэтому традиционная модель найма руководителей начинает давать сбои.
Парадокс современной роли CEO
Сегодня от CEO ожидают гораздо большего, чем десять лет назад.
Он должен мыслить как предприниматель, принимать решения в условиях неопределённости, запускать новые направления, собирать сильные команды, управлять рисками и отвечать за весь финансовый результат бизнеса.
По сути, от него ждут того же уровня вовлечённости и ответственности, который обычно свойственен основателю компании.
При этом в большинстве случаев мотивационная модель остаётся прежней. Фиксированная зарплата, бонус за выполнение KPI и ограниченное влияние на долгосрочную ценность бизнеса, который он создаёт.
Получается любопытная ситуация. От человека ожидают поведения владельца, но вознаграждают его как наёмного менеджера.
Для части рынка такая модель по-прежнему работает. Но для самых амбициозных и сильных лидеров её становится недостаточно.
Что происходит с сильными операционными лидерами
Если говорить откровенно, большинство успешных CEO никогда не мечтали стать просто очень хорошо оплачиваемыми сотрудниками.
Да, на определённом этапе карьеры мотивируют новые должности, более крупные бюджеты и возможность управлять масштабными проектами. Но рано или поздно наступает момент, когда очередное повышение, новый титул или прибавка к зарплате перестают давать тот уровень мотивации, который был раньше.
К этому времени человек уже доказал и себе, и рынку, что умеет строить бизнес, запускать команды и отвечать за результат.
И тогда возникает вполне закономерный вопрос: если я способен создавать успешные компании для других, почему не попробовать сделать это для себя?
На практике мы регулярно видим именно такой запрос со стороны сильных лидеров. Они ищут не следующую работу и не следующего работодателя. Они ищут возможность построить что-то своё.
Не в одиночку и не с нуля, а опираясь на инвестиции, экспертизу и инфраструктуру сильного партнёра.
Почему это особенно актуально для iGaming
Для iGaming скорость давно стала одним из главных конкурентных преимуществ.
Открываются новые рынки, меняется регулирование, появляются новые каналы привлечения игроков. То, что работало вчера, уже завтра может потерять эффективность.
В таких условиях выигрывают не самые большие компании. Выигрывают те, кто способен быстрее других принимать решения и адаптироваться к изменениям.
Проблема в том, что по мере роста бизнеса скорость почти всегда начинает снижаться. Появляются дополнительные уровни управления, согласования, комитеты и внутренние процессы.
В результате CEO отвечает за результат, но не всегда обладает достаточной свободой действий для достижения этого результата.
Для быстрорастущего бизнеса это становится серьёзным ограничением.
Модель, которая может стать следующим этапом развития рынка
На наш взгляд, рынок постепенно движется к другой модели управления.
Модели, в которой CEO становится не просто руководителем проекта, а предпринимателем внутри инвестиционной экосистемы.
В Fidel Group мы исходим из простой идеи: если человек способен построить бизнес, ему нужно дать возможность действительно строить бизнес.
Поэтому новые проекты запускаются как автономные бизнес-юниты.
CEO получает инвестиции на запуск и полную ответственность за результат. Он самостоятельно выбирает рынок, на котором видит наибольший потенциал. Определяет продуктовую стратегию. Выбирает платформу. Формирует команду под своё видение бизнеса. Строит финансовую модель и отвечает за её выполнение.
По сути, речь идёт о создании собственной компании внутри инвестиционной экосистемы группы.
Конечно, у такого подхода есть и обратная сторона. Здесь уже невозможно объяснить неудачу долгими согласованиями, корпоративной политикой или отсутствием полномочий. Вместе со свободой приходит и полная ответственность за результат.
Но именно это и привлекает лидеров предпринимательского типа.
Почему такая модель подходит не всем
Важно понимать, что подобный формат не является универсальным решением.
Многие талантливые руководители осознанно выбирают классическую корпоративную карьеру. Для них важны предсказуемость, понятная структура управления и ограниченный уровень риска.
Но существует и другая категория лидеров.
Люди, которых мотивирует возможность создавать новое. Люди, которые хотят принимать решения самостоятельно и напрямую видеть результат этих решений в цифрах бизнеса.
Для них очередной карьерный переход внутри большой компании уже не выглядит таким интересным сценарием, как возможность построить собственный проект.
Каким может быть следующий шаг для CEO
Долгое время карьерный путь большинства руководителей выглядел примерно одинаково.
Руководитель направления. Директор. Вице-президент. CEO.
Затем более крупная компания, более высокий бюджет и следующий контракт.
Сегодня всё больше сильных лидеров рассматривают другой путь. Не управление чужим бизнесом, а создание собственного. С доступом к капиталу, инфраструктуре, экспертизе и инвестиционной поддержке, но при этом с реальной свободой принимать решения и строить компанию по своему видению.
Возможно, главный вопрос для CEO сегодня звучит уже не «в какую компанию перейти дальше?».
Гораздо интереснее другой вопрос.
Готов ли я наконец построить бизнес, за который буду отвечать как владелец, а не как наёмный менеджер?
Потому что будущее индустрии, скорее всего, принадлежит не тем, кто лучше всего умеет управлять чужими проектами.
Оно принадлежит тем, кто готов создавать собственные.
Следите за тем, как меняется рынок вместе с Fidel Group.
Мы делимся аналитикой iGaming, рассказываем о новых подходах к построению бизнеса, развитии автономных бизнес-юнитов и публикуем карьерные возможности для лидеров, которые готовы создавать, а не просто управлять.