Успехи внедрения ролевой модели и системы мотивации в проектной работе СИБУРа | Личный опыт
Команда трансформации процесса реализации проектов делится личным опытом, как трансформируется система управления организационными проектами в СИБУРе. Ребята ранее делились с какими сложностями компания столкнулась, когда портфель проектов вырос в несколько раз и как устоявшийся подход начал давать сбои. А теперь разговор пойдет о «таблетках» (способах решения проблем), которые они разработали, чтобы решить проблемы с управлением проектами. Начинают с ролевой модели и системы мотивации.
Каждому — по роли…
В первую очередь мы решили, что для успеха нам очень важно понятное распределение задач и зон ответственности внутри орг. проектов. Причем в едином ключе по всей компании (помните, мы говорили про разные представления о прекрасном у каждой команды?).
На момент старта трансформации из-за большого разнообразия подходов к проектам в 90% из них не было единого ответственного лица (ЕОЛ, по сути функциональный заказчик и центр принятия решений), отвечающего за достижение целей. Проект провалили, а спросить не с кого. Или другая ситуация: нужно принять ответственное решение о том, как проект развивать дальше, а для этого приходится обращаться к топ-менеджменту компании, у которого очень сложно найти время в календаре, чтобы обсудить такой вопрос.
Вот еще пример: назначили сотрудника руководителем проекта. Он на это ответил: «Ок, я в деле», а фактически в работу мог не вовлекаться в должном объеме. Также были кейсы, когда руководители проектов или сотрудники формально были на 3-5 проектах одновременно, с уровнем утилизации «по документам» более 150%. Понятно, что такие проекты были проблемными, страдало качество и сроки.
Еще проблемой было то, что команда разделялась на «заказчиков» от бизнеса и исполнителей (от ИТ), где первые считают, что им все должны и не работают в режиме одной команды на общий результат.
Как решали эту проблему?
После многочисленных встреч с бизнесом и командами нам удалось собрать понятную единую управленческую вертикаль без дополнительных «слоев» управления и контроля, в которой мы прописали роли, зоны ответственности, полномочия и вовлечение в проектную работу.
Никаких дополнительных слоев управления (раньше, например, были проекты, где был и руководитель проекта от бизнеса, и руководитель проекта от ИТ, владелец продукта), все по стандарту – единая методология реализации орг. проектов СИБУРа, которую бизнес и команды разработали вместе с нашей командой (Трансформация операционной модели) и командой Функции управления орг. проектами (ФУОП), и утвердили сами.
У каждого проекта после трансформации есть единое ответственное лицо (ЕОЛ) и один (никакого больше двоевластия между бизнесом и ИТ) владелец продукта/руководитель проекта.
Во всех сквозных процессах Компании (например, логистика SC, производство P2P, продажи O2C и т.п) выстроена цепочка:
На уровне портфеля проектов — от владельца процесса (уровень Члена Правления) до менеджера процесса (директор/руководитель функции/направления), с ответственностью за портфельные цели.
На уровне проекта — от Единого ответственного лица (ЕОЛ) до владельца продукта/руководителя проекта и команды реализации с ответственностью за проектные цели.
Зоны ответственности в ролях четко определены. Например, менеджер процесса, отвечает теперь за приживаемость изменений, а руководитель проекта — не только за реализацию ИТ части, но и за весь бизнес-результат. Где необходимо и целесообразно (если портфель проектов большой), дополнительно выделили роль Руководителя СHANGE, который помогает менеджеру процесса управлять портфелем, и это его главная задача.
Также мы зафиксировали степень вовлечения каждого участника (к примеру, ограничили количество проектов в работе для владельца продукта/руководителя проекта до 2 штук, а у единого ответственного лица — до 3).
… и по KPI,
Ролевая модель — это, конечно, хорошо, но мы понимали, что она не будет работать, пока за каждой ролью не закрепят показатели эффективности.
В СИБУРе действует квартальная система премирования. Мы планируем цели на год, которые далее разбиваются на квартальные планы работ с оценкой каждые 3 месяца. И в этом была первая проблема внедрения системы мотивации в проектной работе: практически никто не планировал работы в таком формате. Чаще всего это были вехи, которые могли продолжаться и 8, и 10 месяцев. Поэтому при подведении итогов за квартал все разводили руками и говорили: «А мы по-другому работаем, поэтому в систему не заносим планы по проектам» или «А как я буду планировать на квартал, если у меня горизонт 8 месяцев?». В результате проекты можно было делать из рук вон плохо, а премию все равно получать в полном объеме. Или наоборот, убиваться на успешном в итоге проекте, немного провалить операционку и в результате получить низкий балл за квартал.
Что мы сделали?
Во-первых, внесли в систему мотивации жесткую связку с результатами проекта. Теперь оценка за квартал, которую выставляют на Квартальном управляющем совете портфеля (это ритуал ФУОП для оценки работы над проектами, про него в следующей статье расскажем) сразу же переносится в личный кабинет всей команды реализации. Причем для менеджера процесса вес этой оценки в общем результате минимум 20%, для единого ответственного лица минимум 30%, а для руководителя проекта/владельца продукта 100%
Во-вторых, добавили в систему возможность становиться сооценщиком. Это актуально для участников команды с различной степенью вовлеченности. У всех стоят одинаковые цели (так называемый «лодочный» принцип, когда каждый вносит вклад в общий результат), а руководитель проекта влияет на итоговую оценку даже тех, кто не на 100% вовлечен в проектную работу.
Параллельно все цели сотрудников, внесенные в систему, стали публичными. То есть теперь каждый может посмотреть, какие приоритеты себе поставил его коллега. Даже из другого подразделения. Это сильно повысило качество постановки целей, а также помогло нам улучшить кросс-функциональную работу.
Результаты
На сегодня мы уже видим результат наших команд - Трансформации и ФУОП, по основным метрикам, к которым стремились. Вот только несколько из них:
- В 100% проектов назначены единые ответственные лица (еще раз напомним, что было всего лишь 10%)
- Полностью избавились от двоевластия — больше нет проектов, у которых функциональные руководители сразу со стороны бизнеса и ИТ
- У 90%+ сотрудников, участвующих в реализации проектов цели, на год/квартал соответствуют целям по проектам (было 40%)
В следующей статье расскажем, как мы настроили систему ритуалов и методику проектного управления. Напомним, что наши «таблетки» позволят компании дополнительно получить более 2 млрд рублей к EBITDA только в ближайший год за счет увеличения качества проектной работы.