Наши маркетологи соблюдают 96% дедлайнов. Как мы вышли на такой показатель?
Автоматизация бизнеса сегодня является одним из необходимых условий успеха. В то же время бытует мнение, что автоматизировать рабочие процессы в непроизводственной компании, особенно в той, что оказывает креативные услуги, практически невозможно. В этом материале Александр Арзуманян, сооснователь маркетингового агентства High-End, опровергает это представление и делится своим кейсом.
Цели и средства
До создания маркетингового агентства мы с партнером уже имели опыт работы в других сферах и сталкивались с маркетологами в качестве заказчиков. А потому нам были хорошо известны главные тревоги наших потенциальных клиентов: несоблюдение сроков, неудовлетворительное качество выполненных работ, низкая окупаемость инвестиций, нецелевое расходование бюджета. Задумываясь об автоматизации процессов внутри компании, мы хотели дать партнерам максимальную уверенность в том, что подобные проблемы не возникнут, а также решить свои задачи как собственников бизнеса: повысить заинтересованность сотрудников в результатах их труда и увеличить производительность.
Несмотря на творческий характер работы маркетологов, весь процесс оказания наших услуг можно разложить на определенную последовательность действий так же, как и процесс сборки автомобиля на конвейере. Именно этим мы и занялись в первую очередь: описали и регламентировали все происходящее в компании – от простейших коммуникаций между сотрудниками до стратегического планирования и управления развитием.
Вопреки распространенным взглядам, что вдохновение нельзя ограничивать какими-либо рамками, мы, к примеру, прописали правила даже для процесса брейншторма.
Были просчитаны временные границы, необходимые для выполнения тех или иных действий, определены возможные зоны риска и предусмотрены точки контроля в виде отчетов и иных документов с четкими формами заполнения. Мы также разработали этапы согласований в процессе реализации проекта, чтобы свести к минимуму ошибки во внутренней работе специалистов и количество переделок. В результате появилась прозрачная система, в которой каждый сотрудник точно знает не только, что ему нужно сделать, но и когда именно, на основании каких документов, сколько времени затратить на ту или иную задачу, чем подтвердить ее выполнение и с кем согласовать.
Человеческий фактор
Но, какой бы стройной ни была концепция и разумным – регламент, успех зависит от того, будут ли сотрудники придерживаться установленных правил, выкладываться по максимуму и добиваться хороших результатов. А потому потребовалось придумать и внедрить систему мотивации, которая бы превратила работников в предпринимателей внутри компании, самостоятельно влияющих на свой доход. Она должна была базироваться на показателях, которые бы сказывались на зарплате и стимулировали выполнять задачи качественно и в срок. В то же время система должна была быть простой и понятной.
В открытом доступе готовых моделей мы не нашли, поэтому на поиск решения пришлось потратить немало времени. Рассмотрим полученный результат на реальном примере того, как формируется зарплата руководителя проектов в нашей компании. Итоговая сумма зависит от четырех составляющих.
- Фиксированный оклад, который выплачивается за выполнение базовых функций и, как правило, составляет не более 30-35% от общего объема месячного дохода.
- Два показателя KPI. Первый из них – это выполнение в срок всех задач по всем проектам, как текущим (которые мы обслуживаем, регулярно внося корректировки, отправляя отчеты и предложения по доработкам), так и новым. Когда появляется новый проект, руководитель тщательно планирует все этапы его реализации, чтобы они были выполнены вовремя, но без ущерба для уже существующих клиентов. Если 100% поставленных задач выполняется в срок, то руководитель получит всю сумму по показателю KPI при результате от 81% до 99% – 70% от суммы показателя, менее 81% – всего 30%. Второй показатель – запрос от клиента на корректировки после подписания акта выполненных работ. Будучи по своей натуре перфекционистами, мы всеми силами стремимся избегать недоработок, даже мельчайших. Но случается, что на финальных стадиях проекта какая-то деталь все же ускользает из поля зрения. Например, оказывается, что из всего фотоконтента на сайте, одно фото осталось не адаптированным под мобильные устройства, и наш клиент сообщает об этом уже после сдачи проекта. В таком случае руководитель по этому показателю KPI в следующем месяце будет депремирован, и чем больше обращений, тем меньше премия. Такой подход стимулирует сотрудников относиться к своей работе максимально внимательно и скрупулезно.
- Премия из общекомандного фонда дополнительной оплаты труда, которую каждый член команды получает после подписания акта о выполненных работах. Размер поощрения зависит от степени участия в проекте и его рентабельности (для ее расчета мы разработали специальную формулу). Нужно отметить, что бонусы выплачиваются всем сотрудникам, сработавшим на результат. Так, если во время мозгового штурма кто-то подал хорошую идею, которая будет использована в реализации проекта, то он получит за это премию, даже если в дальнейшем не примет участия в непосредственном внедрении своей идеи в жизнь. Таким образом мы мотивируем людей выкладываться на абсолютно всех этапах работы.
- Премия из индивидуального фонда дополнительной оплаты труда, которая выплачивается сотруднику, лично приведшему в компанию клиента. Щедрый бонус стимулирует работников рассказывать о преимуществах нашей компании.
Полная автоматизация
После того как мы обозначили проблемы и пути их преодоления, оценили перспективы и наметили желаемые результаты, необходимо было найти инструмент, который помог бы нам добиться той самой автоматизации бизнес-процессов на всех уровнях, включая расчет занятости сотрудников и KPI. Поначалу мы поддались естественному желанию пойти более легким путем и воспользоваться имеющимися на рынке готовыми продуктами в области CRM-систем и систем учета и ведения проектов.
Однако наш первый опыт с JIRA оказался неудачным. Начав интеграцию и подключение отделов, мы поняли, что этой системе не хватает нескольких принципиальных, в нашем случае, функций. В частности, она не учитывала работу отдела продаж, не поддерживала открытую интеграцию с 1С и не позволяла устанавливать дедлайны, без чего работа маркетингового агентства просто невозможна. Потеря времени и денег обернулась опытом, который помог четко сформулировать наши требования и… прийти к выводу, что ни одна из существующих систем не отвечает им в полной мере.
Мы решили иска��ь программу, которая могла бы послужить основой для создания оптимального продукта под наши задачи. Выбрали систему управления проектами Planfix и доработали ее по следующим направлениям:
- Учет рабочего времени. Знание того, сколько времени реально занимает выполнение той или иной задачи, необходимо для организации работы и соблюдения сроков. Поскольку мы не хотели устанавливать сторонние приложения или интегрироваться с интернет-сервисами, то нашли выход в совместном использовании стандартной конфигурации Planfix «Учет рабочего времени» и расширения для Google Chrome «Таймер Planfix». Теперь каждый сотрудник, начиная работу над задачей, активирует таймер в браузере, а программа сама учитывает затраченное время и подводит ежемесячный отчет.
- Внедрение регламентов. Нам необходимо было интегрировать в Planfix систему менеджмента, которая действует в агентстве и учитывает затраты времени на решение различных задач. Сверка со сторонними документами при составлении планов на неделю отнимала много времени, так что была создана конфигурация в программе, которая не только учитывает очередность вопросов и расчет критического пути, но и «подтягивает» шаблон нужного документа к каждой задаче.
- Планирование. При наличии в компании уже более 5 текущих проектов грамотное планирование становится первоочередной проблемой, решить которую с помощью имеющихся программных средств оказалось невозможно. Мы добились цели, добавив планировщик, в котором в формате диаграммы Гантта отображались временные затраты на каждую задачу, а также сортировку по проектам и сотрудникам и специальный отчет, отображающий запланированное и фактическое время завершения работ.
- Работа с подрядчиками. Для оптимизации и ускорения выбора подрядчика под конкретную задачу мы создали базу, классифицировав партнеров по виду деятельности и рейтингу, который учитывает средний показатель всех выполненных работ.
Возможно, другим компаниям, в силу специфики их деятельности, подойдут уже готовые решения с минимальной адаптацией и настройкой. Если необходимо автоматизировать отдел продаж из пяти человек, можно ограничиться простой CRM-системой с возможностью сохранять историю звонка и записывать комментарии в карточку клиента. А для проектной работы большой компании потребуется более сложное решение с возможностью подключения нескольких внутренних подразделений.
Главное – ясно представлять себе желаемый конечный результат и определить средства, которые способствуют его достижению. Что касается нашего агентства, то предпринятые шаги по автоматизации бизнеса позволили нам достичь целей, о которых мы говорили в начале: значительно повысить мотивацию и производительность сотрудников, добиться соблюдения 96% дедлайнов и достичь ROI по проектам наших клиентов от 200%.
Другие статьи:
— 5 психологических приемов, которые расположат к вам собеседника на переговорах
— «Залог успеха любого бизнеса — правильное планирование»
