Юра Ветров в гостях у Александра Букина: про музыку, дизайн и развитие

Переезды и как оказался на Кипре.

Почему переехал из Минска в Питер в 2006 году?

Я принял такое решение, потому что ехал за друзьями в первую очередь. Это было главное. А дальше нашлась работа и карьера. Питер — романтика, белые ночи, тусовки.

2. Спустя 15 лет ты перебрался на Кипр?

Да, уже почти два года там.

3. Как проходят эти два года на Кипре? Может быть, есть какие-то инсайты?

У меня было условие контракта быть здесь, поэтому я тут. У меня родители были военными, и я много где пожил с ними в командировках, поэтому мне нормально переезжать. Для меня это просто ещё одна командировка.

4. Как ты думаешь, останешься на Кипре? Может быть, уже думаешь о том, чтобы куда-то дальше переезжать, или пока всё устраивает?

У меня полно дел, пока их не сделаю, думать о чём-то другом рано.

Коммуникации на английском и обучение языку

5. Я так понимаю, у вас много коммуникаций на английском. Даже несмотря на то, что MUSE — русскоязычная компания, у вас есть англоязычные клиенты и разработчики. Как у тебя с английским? Как ты его учил? Для многих это проблема. Компания создана ребятами из Калининграда, оттуда компания добилась глобального успеха с продуктом. Потом начали покупать и создавать другие. Компания всегда работала на глобальный рынок, и самые платящие пользователи — это американцы. Поэтому всегда был большой кусок продукта, ориентированного на международный рынок. В конце прошлого года мы купили огромную американскую компанию Hal Leonard. Это такой крупнейший издатель печатных нот. И теперь соотношение русскоязычных и иностранных сотрудников изменилось на 20% к 80%. Общение на английском стало более распространённым. Если на встрече сидят русскоязычные ребята, они могут говорить на русском, но если это международная встреча, то, конечно, на английском.

Чем больше становилось иностранных сотрудников, тем больше переходило на английский. В какой-то момент вся официальная коммуникация внутри компании стала только на английском. Это был постепенный процесс.

6. Как у тебя с английским? Как ты его учил? Для многих это проблема.

Я учил английский в школе и университете. И дальше очень помогло много читать и много смотреть кино, потому что пополняется словарный запас. Ну и понятно, что важно общаться с носителям языка, без общения сложно эту теорию в практику превратить.

И помогло несколько вещей:

Когда я работал в EPAM, заказчики были в основном иностранные, поэтому многие созвоны проходили на английском.

Я также помогал курировать курс Future London Academy, который делает Катя Соломина. Шесть лет туда гонял, и собственно это вот только на английском общение.

Начал выступать в какой-то момент, пытаться на английском, сначала было тяжело, потом я раскачался. Потому что выступать сложнее, ты должен говорить какую то связанную речь, а не small talk. Постепенно так заострилось, дальше статьи писал, и это все сильно помогало. Практика, практика, чтение, практика, говорение, весь секрет.

7. Можно ли сказать, что ты самоучка? Без репетиторов, преподавателей?

В целом, да. Школа, универ. Но несколько раз брал репетиторов, чтобы подтянуть пробелы, но в основном учился сам.

И к репетиторам шел с конкретными запросами, не просто "научите меня как-нибудь, чему-нибудь".

Менторство и синхронный коучинг

8. Про конкретные запросы, преподавание и пр. Сейчас многие занимаются с менторами, ходят к коучам, психологам. Расскажи, есть ли у тебя ментор? Может ты кого то менторишь?

Я считаю, что лучший ментор — хороший руководитель на работе. Поэтому мне тут в основном повезло. Я у них всегда многому учился. И я думаю, это были мои лучшие менторы.

Второй ментор - Это наверное осознанность в сложных ситуациях. Личная какая-то. И в общем я стараюсь это делать.

Сам я не успеваю менторить, поэтому не берусь. Своим менторством - я называю свой курс. Это для меня что-то вроде синхронного коучинга. Большую группу ребят провожу по своему подходу и задаю им правильные вопросы с помощью там домашек, и еще его-то. По сути если бы я брал кого-то, то делал бы тоже самое, что на этом курсе. По большому счету я выгрузил из головы свой подход. И считаю это эффективным. Ну я всегда так старался делать. У меня есть какой-то повторяемый подход. Я его лучше напишу и всем раздам, чем буду по одному, людей учить. Мне так проще.

9. Есть ли такое что обучая других людей на своём курсе, ты сам ещё учишься чему-то?

Абсолютно. Я во многом и делаю все эти дайджесты, статьи, курсы и тд, потому что, пытаясь описать какую-то вещь, которая у тебя в голове ты находишь там кучу белых пятен. И я такой: "Черт, я не до конца понимаю".

И что понять, мне нужно прокопать, подумать. Поэтому, когда рассказываешь какую-то вещь у себя в голове, ты там выцепляешь все косяки, и если ты ответственный человек, ты пытаешься это исправить. Для меня это главный стимул...

Собственно, рассказываешь что-то получаешь обратную связь. Вот и поэтому мне всегда было, например, интереснее выступить перед 50 людьми в какой-то целевой аудитории, на какой-то большой лекции. Чем на мини конфе, где 500 человек, где случайные люди, и смысла в этом мало. Мне лучше время качественно провести и получить обратную связь, чем там просто лицом посвятить. Потому что поводов лицом посвятить и так много.

Друзья из Mail.ru

10. Окей, перейдём к Mail.ru. Это был длинный кусок карьерного трека, если так можно сказать. Расскажи, тяжело ли было уходить морально? У вас, наверное, была классная команда с налаженными коммуникациями. Вы были больше, чем просто сотрудники, дружили и, вероятно, ходили в бары. С кем из Mail ты до сих пор поддерживаешь отношения?

Мы до сих пор там дружно общаемся, активно проводим время. У нас есть много групп друзей. Одна из самых тесных — это Митя Осадчук, Георгий Чан. И Женя Льянов, он правда менеджер продуктов. Он сейчас во Франции. Мы встречались на выходных в Армении. Нам повезло, что нас отпустили провести эти выходные вместе. С другими ребятами тоже, если есть возможность, пьем пиво — вживую или в Zoom. У нас всегда был какой-то движ в офисе.

Но нам повезло, это не ностальгическое, что вот было какое-то классное время. Мы попали в уникальный момент до пандемии, когда все ходили в офис и проводили время вместе. Это создавало много поводов для общения. После пандемии всё изменилось. Даже если люди живут в одном городе, часто ленятся идти в офис, и связь в Zoom стала меньше. Я не горюю об этом, просто констатирую факт — мир поменялся. Я ушёл почти за год до пандемии, когда это стало невозможным.

Что касается самой компании, уходишь, когда доходишь до тупика. У меня было много планов, но перестало получаться. Если не получается, не надо мучить себя и других — нужно уходить. Я всегда старался долго повышать планку в одном месте. Потому что если оно работает, ты можешь постоянно эту планку поднимать. В Райфе вышла осечка, потому что изначально всё плохо ехало, и я решил уйти пораньше. По сути отработал в стол.

Что и почему пошло не так в Райффайзен банке

11. Расскажи про Райф? Сначала со стороны всё выглядело круто: ты сделал классную дизайн-конфу. Классно выглядело, вот это формление, гости классные были, доклады, лекции. И даже кулинарные штуки делали, немного нестандартно, но это запомнилось. Расскажи, что пошло не так? Ты не так много времени там провёл и потом, я помню, ты написал большой пост, где честно перечислил, что получилось и что не получилось. Расскажи подробнее?

Если очень упрощённо, я сделал на тот момент лучшую работу в своей жизни. Это то, что стремлюсь делать.

Это была связка бренда с интерфейсом — абсолютно цельный бренд от отделения до приложения, от рекламного ролика в телике до промо-сайта... Многие из этого мы либо начали запускать, либо это было готово, проработана, но по факту из этого крайне мало пошло наружу. И это было крайне печально. Потому что мне такая цель и ставилась, но, по факту, она не была очень нужна. Потому что это все запускалось крайне медленно, бедово, и в большинстве случаев все осталось в столе. Мне дико обидно, потому что была очень крутая работа, но по факту, она почти никому не видна.

Да, есть какие-то куски, которые пошли наружу, это видно. Но в том виде как это хотелось запустить, в том что это было нужно компании, не получилось... И поэтому когда я понял, что дальше идет буксовка, я решил, ладно. Очень жалко что эта работа так и не пойдет в жизнь, но я тогда карьеру погублю себе.И я решил, что пора соскакивать.

12. Может быть в руководстве кто-то или там, условно говоря, нехватка бюджета? Какие причины по твоему мнению?

Во всех банках много технического наследия, которое нужно чинить, чтобы можно было быстрее запускать новые проекты. Очень бедово чинилось. Вот, условно Сбер, они взяли и сделали революцию, взяли себя за шкирку, и смогли это легаси победить. Вот ВТБ сейчас это делает. Тинькофф - он как бы без Legacy родился, ему повезло. Вот как у Альфы не знаю. Они тоже молодой банк, но не такой как Тинькофф. Вот у них тоже получается. У остальных банков действительно проблемы. И Райф не смог, это перебороть. Ну я правду говорю, есть разный Райф, есть разные подразделения, там ребята корпоративные, всегда жгли, были иноваторами. Вот они как раз могли переломить этот тяжелый Legacy. Совершили там революцию, перешли с допотопной система B2B на более современную за год. Что вообще чудо. Но в рознице это не получилось. Но по факту, а я туда положил больше всего сил. Если бы я, может быть более равномерно распределял, то я бы так не обломался. Но поскольку для компании была флагманская задача, я поэтому положил много сил. Вот и вышло такое, работа в холостую. Я честно оценил, что по построению команды пятерка, единственное, мы исследование не смогли нормально достроить. Вот по бренду 4-, по интерфейсам 2, потому что, по факту все было в столе.

Ну и была проблема с конференцией, то что ты в первую очередь должен менять продукты. Т.е если ты делаешь только конференцию и меняешь продукты, то это какое-то цыганство. Расчет был такой, что мы меняем продукты, они за какое-то время сейчас доедут до пользователей, пока это происходит мы внимание привлекаем к конференции, чтобы она была раскачана. И когда она доедет, чтобы вместе склеено получилось. Так что конференция есть, красивые рассказы есть, а по факту ничего нет. И это стало наоборот в минус. Потому что Юра много рассказывает, ничего не делает. Я такое не люблю.

А наоборот, я люблю результат, и когда видел, что я его никак не выдам, я боролся за то, чтобы мы пробили эту стену борьбы с Legacy 1,5 года наверное. Забил тревогу через год, увидел, что мы так очень медленно катим, то, что мы уже подготовили. Ну и за 1,5 года так и не смог переломить. Ну там что-то запустилось, но это были жалкие крохи. Вот поэтому я решил не гробить карьеру. На последних мгновениях ушел. Если бы еще полгода, год было бы поздно.

Я тебя отчасти понимаю, потому что сам в ВТБ работал. Вот там Legacy было очень большое, и это Legacy там было не только в хардовой части, бэкэндовой, но и оно было еще в головах людей. Людям было очень тяжело переезжать на какие-то рельсы гибких методологий. Вот этой всей истории. Да, и понимание вообще к продуктовой итеративной разработке, что это такое. Ни когда закидывают какую-то задачу, вот на те, делайте, к сроку чтобы было сделано. А движениями, итерациями, командами и пр. Там это прям очень долго шло. В Сбере по-моему это шло 6 лет. Ребята реформу проводили. Можно просто сказать, что ты просто не захотел, то самое, потерпеть и дождаться прекрасного Райффазен будущего.

Слушай, ну нет. В Райфе круто была построена работа, с процессами там был супер современный подход к разработке, построению команд. Т.е это был масштабируемый SCRUM AGILE. Т.е тут все было хорошо, именно, в плане культуры, в плане того, как люди относятся друг к другу Райф был огонь. Это очень хорошо. Очень открытая компания, дружелюбная. И парадокс, что многие классические интернет-компании загоняют всех обратно в офис. А Райф, казалось бы банковская организация, которая должна быть такой допотопной. Наоборот, Райф говорит: "Мы за то, чтобы людям было хорошо. Поэтому работайте откуда хотите"

Кайф. Для меня был всегда парадокс. Был крутой, невероятный руководитель Сергей Монин. С ним было очень приятно работать, смотреть как он делает все дела. Поэтому в плане культуры было огонь. Но вот не хватало где-то, чего, я не знаю. Для того, чтобы переломить Legacy. Все слагаемые были, цель была, желание было, люди было. Ситуация критически требовала туда переходить, но этого не случалось.

Источник: