МИТЯ ОСАДЧУК – Чем занимается дизайн-директор в IT? 

Разговорчики...

Всем привет, меня зовут Сергей Анчутин, ceo Doubletap.

Мы записываем подкасты на конференции DUMP со спикерами конференций, наш гость Митя Осадчук. Дизайн-директор Иви.

Митя: ВКонтакте - социальная сеть, входящая в группу продуктов экосистемы ВК, ранее бренд mail.ru group.

Я был креативным директором ВК, у нас была инхаус команда, которая отвечала за три направления: за корпоративный бренд, всё, что с ним связано (HR, PR внутри компании и прочее), и ребрендинг в том числе.

Вторая история — мы занимались коммуникациями Mail. Внутри все делалось по голосовому ассистенту "Маруси", и умным колонкам "Капсула". Вся работа, касающаяся них, делалась нашей командой.

Четвёртая история — мы проводили эксперименты в продукте. Мы приходили как некая внешняя "креативная сила" к любым продуктам, вплоть до Одноклассников, и говорили: «Здравствуйте, сейчас поможем провести воркшоп, хакатон, что угодно. Перепридумать фичу, и сервис, видение будущего и т.п».

Там ты проработал 10 лет?

В целом, да! Я приходил продуктовым дизайнером еще в Mail.ru Из года в год понимал, что агентское прошлое берёт верх, и хочется заниматься задачами в ширину, а не задачами в глубину.

Когда ты делаешь третий ребрендинг контентного проекта, подряд, и четвертым к тебе возвращается, условно, тот самый первый, авто Mail.ru, который ты сделал два года назад, и ты думаешь: «Ну, ребят, я обожаю продуктовый дизайн, но можно ли ещё что-нибудь?»

И, собственно, на этой жажде новых проектов мы доехали до ребрендинга Mail, корпоративного бренда, и вот запуск новых продуктов. Команду нам доверяли в бизнес-юните, где мы работали.

Поэтому я стал креативным директором. Но я не из тех уважаемых креативных директоров, которые прям креаторы. То есть я самые не креативный креативный директор, и в этом был прикол. Но мы могли делать всё: от спортивной формы команд до промышленного дизайна умных устройств и видения будущего сервиса. Наверное, в этом была основная мощь нашей команды.

В этом ты провёл 10 лет и потом решил сменить работу. Это, наверное, большая стресс ответственность после 10 лет в одном месте пойти в совершенно другую компанию?

Ну, мне искренне повезло, что у меня не было 10 лет в одном месте. Я не занимался в одном продукте. Условно с джуна до артдиректора.

У нас всегда были смежные переходы — новые проекты.

Условно, через 6 лет после того, как я работал там, началась Маруся.

А потом как будто бы ты убил всех драконов, и пора идти дальше. Т.e закончились интересные задачи?

Нет, не закончились. Просто тот трек, в котором мы всё делали, он состоялся. Всё, как бы, была галочка. Самая жирная точка была — ребрендинг ВК, в котором конкретно наша команда занималась.

Я думаю, это была коллективная заслуга. Там было много людей, начиная с вице-президентов до команды, которая занималась этим. Но мы как команда бренда 40% объема всего что было, мы делали, перелопатили. И вот произошел ребрендинг ВК.

Что может быть глобальнее, чем эта задача?
Ну, непонятно, как эту игру, по сути, пройти до конца.

А какие челленджи теперь ты видишь в Иви? Эта компания гораздо меньше по масштабу, по экосистеме.

В этом, действительно, был особенный прикол. Не то что я вижу, я вижу это почти 2 года. Какие были триггеры?

Первая история — ты научился работать в формате корпораций. У тебя много вертикалей, бизнес-юниты,ребята, между которыми должны быть какие-то штуки, которые должны учиться работать вместе, какие-то общие сферы интересов. То есть это система принятия решений, очень ну нелинейная, и в некоторых моментах ты чувствуешь естественное сопротивление среды, когда хочется сделать что-то клёвое, и не всегда нужно делать что-то клёвое, потому что опять же, ну, типа ответственности, кpi у каждого разные, и тд.

И мой выход в Иви, и он к чему? За какие тригеры, скажем так, случился именно Иви?

- За то, что это степень сопричастности к конечному результату, максимальная. Ну напрямую, т.е у меня все топы компании, вот мы людям на прямую деливерим, предлагаем изменения. И сопротивление среды по сути отсутствует. Потому что у тебя формат более такое семейный, поскольку нет конкурирующих бизнес-юнит.

Вторая история, что я очень сильно за инхаус, и у нас всё практически делается внутри.

Третья история, это это то что здесь есть сфера кино которая для меня вообще грубо говоря новая. То есть я там 10 лет назад позанимался в кино как CG-дженералист. Это типо прошлое забытое.

К ВК видео ты не имел отношения?

Никакого. А здесь вот оформление собственных сериалов - это то чем мы занимаемся, и даже небольшая там какая-то продакшн часть в оформлении самого сериала. Это то чего по сути не было. И вот у нас есть цифровой продукт, знаем, уважаем, делаем бренды коммуникации умеем практикуем. И сериальчики. Это та новая сфера в которую ты вот типа как то горизонтально прыг - расширился. Прикольно.

Как понять человеку, что он сделал всё, что мог, и пора двигаться дальше?

Расскажу свой главный секрет. В году восемнадцатом, когда я сильно рефлексировал на темы будущего развития, где хорошо, что делать, какие проекты интереснее моих, чего же я в жизни хочу. Каким то рандомным образом я придумал для себя систему принятия решений.

И с ней сверяюсь раз в полгода. Надеюсь это поможет, как и мне.

Короче, ты как творческая личность существуешь в трёх призмах:

• Кто ты в жизни и что тебе нужно от жизни.
• Кто ты в профессии. Например, я в дизайне, независимо от компании, и важно понять, что мне в дизайне вообще важно.
• Я в компании и что мне от неё нужно. Например, возможность вертикального роста, социальные плюшки (ДМС), наличие или отсутствие офиса. К примеру, мне важно, чтобы я мог работать из любой точки мира.
  

Если ты в дизайне, что для тебя важно?

Лично мне важно заниматься не мононаправлением. Я не могу сфокусироваться только на маркетинге или продукте; я хочу развиваться вширь. У каждого человека может быть свой список. Кто-то хочет достижения определённых наград, например, Red Dot. Для меня важно, чтобы в жизни три раза в год съездить в горы.

У тебя есть некий список вещей, которые тебе важны по этим трём призмам. Собери их в один общий список и на основе своих ощущений ранжируй. Приоритизируй, что для тебя важнее. Например, для кого-то деньги могут не быть важны, пока не появится необходимость (например, ипотека).

Тогда становится супер понятно и прозрачно система принятия решений. Почему ты на своём месте сейчас или почему тебе будет лучше в другом месте. Я руководствуюсь этой системой, и каждые полгода, грубо говоря, я на своем месте. Если я чувствую, что не на своем месте, иду, начинаю что-то с этим делать. либо пересматриваю свои жизненные приоритеты, либо рабочие, либо компанию.

Вот тот самый переход из ВК в Иви. Снаружи может показаться, как будто звучит "аж целый креативный директор, хотя там не один креативный директор. ВКонтакте был свой креативный директор, другими занимался, креативными штуками".

В Иви компания гораздо меньше, и мы — монопродукт, не зависящий от экосистемы. Вот сами себе, сколько мы заработали, насколько успешны — как поработали, так и живём. Это другой вызов.

По системе приоритетов, у меня было Х офферов, расписал в табличке Google, расставил все свои приоритеты по трём призмам, и оценил каждый оффер по шкале от нуля до десяти. Таким образом, получилось рационализировать свои эмоциональные потребности и ощущения, и понять, на своём ли я месте или нет.

Должен ли руководитель прокачивать подчиненного?

И один из приоритетов для тебя, это видимо люди. В одном из интервью ты говорил, что мог бы пойти работать к человеку, который тебе интересен. Какие это люди в Иви и какими характеристиками они должны обладать, чтобы ты пошёл с ними работать?

В Иви это был критерий №4 в моих приоритетах, а там три человека.

Единственный критерий — я готов постоянно наблюдать за ними, грубо говоря, "смотреть им в рот". Всё, что они делают, как думают, какие предпринимают шаги - ты хочешь быть рядом, чтобы наблюдать, перенимать опыт.

Не для кого не секрет, что у любого уровня руководителя должен быть какой-то гласный или негласный ментор. Это не обязательно твой непосредственный руководитель, который тебя прокачивает, растит. Есть руководители, которым всё равно на твой рост: работаешь и работай. А рядом в твоем рабочем периметре, должны быть ребята, к которым ты можешь сказать: «Вау, хочу быть как Серёга». Буду рядом с ним ходить, заглядывать во все рабочие встречи, слушать как он объясняет, смотреть как он ставит цели, пробивает невидимые стены и все остальное.

Это действительно важно. Вот если такие люди, прямо сейчас, где бы кто не работал, если таких людей в вашем периметре нет, то в моей системе ценностей нужно искать, возможно, другую компанию или людей, чтобы что-то для этого делать. Прагматичная история, поскольку должен быть кто-то, за счет которого ты растешь.

А что делать руководителям компаний? Как они растут? За счет подчиненных, которых нанимают?
Ни для кого не секрет, что многие руководители нанимают себе менторов, иногда из числа вице-президентов крупных российских компаний. Многие идут на курсы MBA не от хорошей жизни, как раз нужен вот такой толчок, как бы покажите мне, вот есть сфера которую я своими навыками, головой, практикой заполнил. Все знаю. Покажите мне тот сосуд который я еще могу заполнить. Условно в MBA идут ровно за этим. Условно "посмотреть кому то в рот".

Ты получается находишь их на работе, ты выбирал работу, чтобы там были такие люди?

Да. Это моя обязательная ценность в работе. Для меня это условно означает "смотреть кому-то в рот", когда я ищу работу с такими людьми. Ты не можешь пойти на работу, где ты будешь единственным самым умным, либо это твоя компания.

Можешь назвать конкретных людей, которые тебя вдохновляют, кому ты смотришь в рот? Если я начну называть, они вряд ли посмотрят или заинтересуются. Это не публичные ребята, и я не хочу, чтобы кому-то стало неприятно, если вдруг я кого-то не назову.

А есть ли такие люди из прошлого, кем ты вдохновлялся? Можешь назвать кого-то из публичных личностей?

Так как это моя естественная потребность, то они были всегда на протяжении моего пути. Первым был Максим Павлов, основатель студии «Меди». Он по сути научил меня всему в дизайне. Потом был Леша Сергеев, не публичная фигура. Он не был моим непосредственным руководителем, мы много обменивались практикой, и он меня прокачивал, как жить в этом цифровом мире и в IT. Юра Ветров, который был моим непосредственным руководителем, ему я много упорно смотрел в рот. Или те же самые публичным выступления, сугубо его влияние. Даже местами насильственные действия.

Зачем дизайнерам и технарям нужны публичные выступления и как перестать их бояться?

Юрию нужно отдать должное. Он сделал много не только для меня, но и для рынка. В тех же выступлениях он говорит, "Митя, просто нужно делать, это будет полезно тебе с точки зрения формирования мыслей и смыслов, над которыми ты работаешь»

И это действительно полезно для работы, как ни крути.

Я тогда думал: «Ну ладно, мне это не нужно», как и многим из нашей команды. Например, я говорю: «Пацаны, девчонки, мы делаем классные вещи, об этом нужно рассказывать». «Не я за вас должен это рассказывать, вы сами идите и расскажите». У любого человека, работающего с крафтом, возникает вопрос: «Ну зачем мне это? Я работаю, не отвлекайте меня от рабочего времени. Я не хочу после работы еще сидеть на лекциях и репетировать».

Я отвечаю, блин: «Ты просто еще не знаешь, что тебе это нужно».

Сережа: Сейчас ты уже классно рассказываешь, так что прокачался.

Есть один видос на YouTube, первое портфолио-ревью, которое организовывал Сережа Попков из aic.

Сержа — один из тех людей, с которыми я знаком слишком давно, но мы не работали напрямую в компании. Меня много раз звали, но мы пересекались в проектах и общих движениях. Он приятный человек и, безусловно, оказал на меня сильное влияние.

В шестнадцатом году он организовал портфолио-ревью. Это было моё первое публичное выступление — не какой-нибудь вебинар, а именно живое выступление. Я пришёл и увидел 200 дизайнеров, смотрящих на меня: «Давай, Митяй, развлекай!» В тот момент я испытывал ступор. Это не метафора, физически так и было. Я стоял с микрофоном, дергался, собирался, и каждый слайд вымучивал.

Произошла настоящая химия: люди с первого ряда дважды выходили меня обнимать. Они подходили и говорили: «Чувак, нормально, расслабься, всё хорошо, продолжай».

Это была настолько крутая синергия, что в конце все 200 человек и я, то есть 201 человек, просто закричали: «Вау, круто, это получилось!» Эта запись даже где-то есть, где я стою с микрофоном.

Проходят годы, и история нарабатывает.

Есть универсальный совет, как бы вы не стеснялись, и не провалились на первых выступлениях, на 11 раз все будет точно хорошо.

Сережа: Да, классный совет. Я его абсолютно поддерживаю: просто больше практики и рефлексии над тем прошлым опытом, который ты получил.

Нужен ли хороший дизайн онлайн-кинотеатру, или достаточно хорошего контента?

Сережа: Давай поговорим про дизайн онлайн-кинотеатров. На мой взгляд, за последние годы дизайн у Иви стал лучше, чем был раньше. Но имеет ли он вообще значение для клиента, для потребителя?

А не решающее ли значение имеет контент, который там представлен? Сделают какой-то плеер, плюс минус все.

Нужен ли вообще какой-то особый дизайн онлайн-кинотеатров, и могут ли они конкурировать между собой?

Первая история: ты абсолютно прав с тем, что контент — это движущая сила. Люди идут за контентом. Ушли мейджоры из России.

И люди идут за «Марвелом» куда? К пиратам. Что там по UX, что там по удобству, приятному для глаза восприятию? Ничего. Но за контентом идут.

Знал ли ты, персонально, что до декабря прошлого года об онлайн-кинотеатре «Старт»?

Сережа: Да, знал. Wink типо. Ну я слышал их название. Сериал "Кухня" выпускали.

У старта много качественного контента. И они как раз работают как продакшн-хаус, но у них продукт совсем небольшой.

И в декабре прошлого года, когда вышла «Wink» совместно со «Стартом» Слово Пацана. Этот контент, он настолько органический, что он продаёт сам себя. Его советуют: «Иди, посмотри!»

Теперь все знают либо «Wink», либо «Старт», так как они вместе выходили. Да, контент драйвит любой стриминг, именно поэтому нет ни одного стриминга у которого осутствует original — сериалов или фильмов собственного производства, потому что это дифференцирующий контент. Если тебе контент нравится и он есть только на Иви, то даже если ты влюблён в другой онлайн-кинотеатр, ты пойдёшь ради контента. Это факт. Ты абсолютно прав.

В этом плане дизайн, в эпоху до ухода мейджоров он играл важную роль. Насколько ты привязываешь к своему сервису пользователя удобствой и красотой. То есть, это не дифференцирующий параметр, как контент. А это когда люди пришли за контентом, и насколько им с тобой комфортно, если им дискомфотрно, придут посмотрят, но любят другой. А полюбить должны твой. В этом плане, мы дизайн независимо от количества, независимо от качества контента, это наша ноша. Мы должны улучшать сервис чтобы в нем хотели оставаться даже без какого то контента.

Но с этис сейчас все онлайн-кинотеатры борятся. Мейджеры ушли ото всех. Ни только от одного стриминга. Мейджеры - в смысле производители Sony Pictures , Universal и все остальные, с которыми были прямые контакты. Наши коллеги работают над замещением контента, другие коллеги работают над привлечением другого контента: турецкие сериалы, дорамы и т.д.

Мы же работаем над тем, чтобы пользователю потребляя это было комфортно, и он оставался с нами.

Топ-5 русскоязычных дизайнеров, за которыми стоит наблюдать

Назови топ пять русскоязычных дизайнеров, для тебя сейчас топовых?

1. Никита Василевский — отличный дизайнер с уникальным подходом.

2. Маша Бриш — тоже талантливый специалист, хотя они с Никитой занимаются разными делами, но, тем не менее, оба в этой сфере.

3. Слава Корнилов — основатель GeexArts, который прекрасно работает в своей узкой нише.

4. Серёга Гуров — у него супеузкий трек, в ширину девиация самого дизайна, но он делает что-то космическое.

5. Ребята из Щуки — выберу не конкретно одного из них, а всю команду, так как они все очень талантливы.

Что драйвило нашего гостя в VK и чего он достиг в Иви

Когда ты поймешь что в Иви победил всех драконов и двинешься дальше? Если бы это был триггер к этому?

Есть система принятия решений, раз в полгода, можно пересматривать смотря как ситуация рабочая или жизненная меняется. Можно по ней быстро пробежаться. Когда три из пяти топовых параметров станут дискомфортными, я пойму, что что-то надо думать.

Либо если замаячит какой-то вот невероятный вызов о котором ты вообще не знал. На который ты готов сконвертироваться. Вот у меня долгое время, очень сильно драйвился внутри ВК, тем что мы занимаемся и Марусей и Капсулой. И типо ты приближаешь будущее. Делаешь продукты которые так или иначе будужее становится ближе.

Даже если сейчас там умный ассистент не так уж умно отвечает на твои вопросы. И это круто.

Или когда, в моем случае вокруг заканчиваются люди, которым с трепетом доверяешь, и хочешь у них учиться. И в этом плане у меня есть формальный подход, но он немного личный; я вряд ли назову свои топ-5 для всех. Хорошая новость в том, что эти топ-5 меняются.

Условно, если вдруг что-то случится, я решу взять две ипотеки, потом на 1 место выйдут деньги, и все за деньги я буду готов... Это достаточно понятная история. Честно, нанооткрытие в духе Тони Роббинса, но на самом деле оно работает для любой творческой профессии. Как посмотреть на свою логику принятия решения, и не переживать что огород где то побольше, огурцы по слаще, денег побольше. Пока мы не победили всех драконов в Иви. То чем я горжусь, одна из первых вещей была бы, в том что мы за два года принесли систему когда дизайн деливерит изменения. А не просто вот. В крупной компании дизайн как правило обслуживает бэклог продактов. То есть ребята сидят придумывают классные идеи, новые продукты, приходят дизайнеры на те «Решите эту задачу». У нас удалось приносить настолько удачные идеи и реализовывать что в них верили и они получались и выкатывались. что теперь в компании есть такой некий вайб "Нормальные типы, приносят прикольные идеи. Давайте поработаем. Как минимум в продуктовую проработку отдадим. Они знают как развивать не только дизайн но и продукт."

Ну в этом плане, есть же с десяток моделей зрелости дизайна в компаниях. Уровень 2,3,5. Мне ближе всего Инвиженовская. У них 5 ступеней и они характеризуются по некоторым параметрам. И мы за это время шагнули на две ступеньки по моим внутренним ощущениям. Мы находимся на самом высоком уровне экспертизы дизайна в компании, когда дизайн как экспертиза инициирует изменения в продукте. Грубо говоря, мы можем это назвать даже дизайн-центричной компанией. Пока не полностью, но в этом я чувствую главную силу прошедшего времени, что мы с ребятами смогли доказать. Теперь мы формируем часть бэклога, а не нам формируют бэклог.

Это действительно очень круто! Я всем советую, независимо от вашей роли, думать о продукте и стремиться инициировать положительные изменения. Мало где это возможно: чем крупнее компания и агрессивнее среда, тем быстрее эти инициативы разбиваются о реальность.

Корпорациям и компаниям нужно строить свою культуру так, чтобы люди могли вносить изменения. Поэтому мы были креативной лабораторией на стыке продукта и бренда, помогая как по запросу, так и без него, привнося изменения в отдельно взятые продукты и вертикали.

Это очень круто. Я бы вообще всем посоветовал, неважно, в какой вы роли, думать о продукте и пытаться инициировать изменения положительные…

Мало где это можно сделать. Чем компания крупнее, чем среда
агрессивнее, тем быстрее эти инициативы разбиваются о реальность.

Да, но тут уже корпорациям и компаниям нужно строить свою культуру так, чтобы люди могли приносить свои изменения.

Да, поэтому мы как раз были креативной лабораторией, назовем это
так, на стыке продукта и бренда, и помогали по запросу и без запроса
приносить изменения в отдельно взятые продукты вертикали.

Источник