Разработчик+дизайнер=BFF
Меня зовут Гумененко Олеся, я продакт дизайн тимлид. Я отвечаю за Авито Недвижимость. И мы помогаем людям классно, комфортно, удобно продавать и покупать недвижимость. В дизайне я более 17 лет, последние 4 года я руковожу командами. И я убеждена, что у дизайнера есть два лучших друга, это продакт и разработчик. Аббревиатура BFF: это про Best Build Future.
Мы поговорим о том:
- как построить классную совместную работу,
- какие есть боли в продуктовых командах,
- что лежит в основе эффективной работы,
- зачем и как уменьшать страдания в работе и увеличивать счастье в команде.
Счастливые сотрудники работают на 13% эффективнее.
Я как дизайнер довольно любопытная, и очень люблю всякие исследования. Недавно мне попалось свежее исследование от СберУниверситета, где они приводят данные Оксфордского университета о том, что счастливые сотрудники работают на 13 процентов эффективнее, когда они занимаются тем, что драйвит. Как дизайнер, я привыкла думать о болях пользователей.
Откуда же вытекают страдания сотрудников?
Продуктовая команда работает как система, и отношения в команде происходят между элементами (людьми). Система состоит из людей, а людям свойственно страдать. Об этом говорит философия, психология и социология. Поскольку наше бытие формируется желаниями, когда формируется желание, мы неизменно сталкиваемся со страданиями. Например, я как дизайнер хочу поработать над макетами, но я не могу, потому что мой день состоит из встреч. Я страдаю, когда мое желание сталкивается с невозможностью в обстоятельствах...
Дихотомия контроля: как справиться с болями в продуктовой команде.
У меня была гипотеза, что боли в продуктовой команде зависят от роли и функции. Я провела исследования, пришла к выводу, что страдания и боли у всех общие: к примеру, когда времени очень мало, отсутствует дизайн, отсутствует бэклог, сложно найти общий язык... От любой боли страдают все элементы системы. И эти боли не зависят от роли и функции.
Я предлагаю использовать стоицизм для лечения этих болей, а в частности, главный принцип стоицизма — дихотомию контроля.
То есть, когда вы сталкиваетесь с какой-то проблемой, нужно четко определять, на что вы можете повлиять, а когда вам это не подвластно, и не в ваших силах. Когда вы с этим определяетесь, вы идете искать решение тому, что вам подвластно в этой проблеме, остальное оставляете, так как не в ваших силах на это повлиять. Это суть дихотомии контроля.
Продолжая историю про принципы стоицизма, то их 4:
Использование ума в противовес подверженности эмоциям.
Готовность идти вперед, основываясь на своих принципах, настойчивость.
Тренировка себя в том, чтобы быть самодостаточным человеком, независимо от условий.
Доброжелательность, добросердечие, служба другим людям.
Это хороший набор качеств, к которому можно стремиться, чтобы использовать в работе. И при этом я вижу эти принципы как возможность для того, чтобы прийти к ответственности. Ответственность в том числе и за свое счастье. Следуя этим принципам работы над собой, я чувствую, что во мне еще больше развивается ответственность. История про стоицизм — она больше личная: как вы можете работать со своим состоянием, со своим отношением, как вы можете все эти проблемы решить... Вернемся к команде.
Боли продуктовой команды: кластеризация и пути решения
Это куча болей просто кластеризуется на:
На что вы можете повлиять лично и сразу?
Конечно, это на коммуникацию. Коммуникация в целом как основа того, что происходит в команде. Коммуникации могут быть разные. Если посмотреть на нашу продуктовую команду, это постоянные встречи: общие, личные, переписки, оффлайн - это нормально. Нам нужно взаимодействовать, иначе будет хуже. Коммуникации лежат в основе постоянной гармоничной работы. Прежде чем начать коммуникацию, если вы знаете, что у вас там проблема, в первую очередь нужно настроить доверие. Потому что без него невозможно как-то на это повлиять.
Недоверие — это один из пороков команды. Есть такая книга Патрика Ленсиони про 5 пороков, где он разбирает эту теорию. И большую часть внимания он уделяет именно проблеме недоверия. И как с этим очень классно можно работать. У него есть классный тест из 15 вопросов, можете его взять и проверить на своей команде. Таким образом можно узнать, есть ли что-то из перечисленных пороков в вашей команде. Благодаря книге можете узнать, как с этим можно работать.
Доверие основывается на уязвимости.
Уязвимость — это о том, чтобы не бояться быть максимально открытым, говорить честно, признавать то, что вы можете быть не правы, совершать ошибки, и открыто разговаривать об этом со своей командой.
1) Быть внутренне готовым показать свою уязвимость. Это непросто, требуется смелость. Но важно понимать для чего и зачем это делать.
2) Рекомендуется проводить время с командой, встречаться и проводить время с пользой. Это позволяет укрепить доверие.
Важно помнить, что над доверием нужно работать постоянно. Эта история не быстрая. Вряд ли после одного тимбилдинга все станут друг другу более расположенными. Это регулярная поддержка.
Упражнение «Личная история»
Хочу поделиться с вами одним из упражнений. Называется «Личная история».
На самом деле в нашей команде дизайна мы регулярно проводим это регулярно.
Когда появляется новый член команды, в какой-то момент он приходит с презентацией о себе. На самом деле мы проходили собеседование с человеком и вроде знаем о нем. Но эти 30-40 минут, когда человек рассказывает о себе, о том, какое у него было детство, как он вырос, чем он еще занимался, какие у него хобби сейчас, мы узнаем очень много нового друг о друге. Автор книги рекомендует искренне рассказывать какие сложности вы прошли в детстве, что вам помогло такого, чтобы сформироваться как личность. Поговорим про обратную связь.
Обратная связь и метод «Радикальной прямоты»
Поговорим про обратную связь. Меня впечатляет статистика: когда в компании классная культура обратной связи, которая мотивирует и развивает, это на 17% повышает эффективность и на 50% снижает текучесть кадров. Для команды это довольно важно.
Хочу поделиться с вами методом обратной связи, которую мы используем в работе. Это метод радикальной прямоты. В книге Кима Скотта подробнее описан этот метод.
У него есть два основных параметра:
- личный интерес того, кто дает обратную связь, причем заинтересованность в том, чтобы помочь человеку измениться в лучшую сторону,
- жесткие требования.
Это история про то, что нужно четко сформулировать, что здесь не так.
К примеру, во многих продуктовых компаниях, каждые полгода проводят performance review. Это важный процесс. И руководитель со своей командой,
на мой взгляд, должен постоянно чекать, а что у нас сейчас не так, какие у нас есть боли.
Не раз в полгода встречаться и оценивать, а встречаться регулярно. Потому что, когда, например, после двух месяцев работы, я как руководитель, понимаю, что потенциально дизайнер может быть недостаточно вовлечен в работу. И это может повлиять на эту оценку, на результат. Я хочу, чтобы он узнал об этом сразу, если вдруг такое происходит. Мне важно поделиться с ним, мне важно, чтобы он мог с этим поработать. Мне важно, чтобы дизайнер изменил свое поведение в лучшую сторону.
Модель ППП
Еще один подход, если радикальная прямота для вас слишком жесткая. Это модель 3 ППП. Проблема — Причина — Поддержка.
Он подходит, когда есть очень понятная проблема, которую вы можете обсудить, выяснив ее причины. Например, я, как руководитель, ищу возможность помочь тебе эмоционально, или что я могу сделать, чтобы помочь тебе разрешить эту проблему.
Как измерять доверие
А как все это мерить: обратную связь, коммуникацию, доверие?
В компаниях есть много инструментов которыми пользуются регулярно.
- eNPS — опрос лояльности сотрудников компании, стоит проводить на всю компанию;
- Опрос 360 — проводят на более мелкие части, к примеру, департамент;
- Ретро — проводят каждые 2 недели.
Хочу напомнить, что больше радости в команде, и меньше страданий — одна из задач руководителя. Это нормально, что вы можете прийти к своему руководителю со своими болями. Руководитель думает, что у нас болит в команде, и что с этим можно сделать
Итог
Я начала свой рассказ с того, что людям свойственно страдать — это данность. Зачем с этим что-то делать? Можете сказать, что великие продукты рождаются только в страданиях, и так устроена проработка. Да, но, на мой взгляд, это возможно на каких-то определенных стадиях. При этом продуктовая разработка невозможна в постоянных страданиях. Это не та история, которая должна быть долгой. Иначе будут проблемы.
У вас всегда есть выбор: страдать или не страдать.
Вы сами формируете продакт+дизайнер+разработчик? Чему это равно у вас? Страданий не избежать, да, это есть в жизни и на работе. Но их можно уменьшить, если делать то, что вам подвластно.
Большинство болей лечатся коммуникацией. С коммуникацией проще выстраивать процессы, договариваться.
На доверии выстраивается вся коммуникация. И обратная связь как развитие, например, через радикальную прямоту.
Больше счастья, меньше страданий — это рецепт классной совместной работы.