От математических формул до уборки в кабине самосвала: Эдуард Амирянц из «Талспецстроя» в деталях разбирает практики бережливого производства на примере компании
Узнали у главного инженера «Талспецстроя» о результатах участия компании в национальном проекте «Производительность труда», а также о том, как система непрерывных улучшений становится философией и почему лучшими практиками можно и нужно делиться.
— Эдуард Эдуардович, расскажите об участии в нацпроекте «Производительность труда». Для чего «Талспецстрой» к нему присоединился и в каком статусе проект сегодня?
— Участие в национальном проекте по повышению производительности труда было для нас одним из «этапных» шагов. На него мы пошли в партнерстве с «Газпром нефтью», а также с региональным правительством Ханты-Мансийского автономного округа и Федеральным центром компетенций (ФЦК), который и проводил все работы на нашем предприятии. Вообще существует несколько способов ведения работ по повышению производительности – мы пошли именно по методикам ФЦК. Работали с экспертами этого центра: поставили перед собой определенные задачи и планомерно в течение трех лет вели совместную работу на базе «Газпромнефть-Ямала».
Наша изначальная цель: снизить время проведения работ по инженерной подготовке кустовых площадок — предварительно до 30% — за счет снижения операционных потерь, в том числе интегрированных служб и их взаимодействия. И как следствие, сократить сроки подготовки к бурению.
Конкретные задачи ставились исходя из нашего производственного опыта, потенциала: определить проблему, подготовить текущие карты создания потоков ценностей, целевые карты. Для этого мы сформировали рабочую группу проекта, в которую вошли как наши специалисты, так и представители «Газпромнефть-Ямала» и Федерального центра компетенций. В рамках национального проекта это была именно совместная работа. Соглашение об участии в программе мы заключили с правительством Ханты-Мансийского автономного округа, как только регион вошел в национальные проекты по этому направлению. «Талспецстрой» стал одной из трех региональных компаний, которые первыми включились в этот процесс.
Я вошел в рабочую группу по нацпроекту и параллельно возглавил Проектный офис, созданный под него в компании. Как главный инженер предприятия я был заинтересован в изменениях с точки зрения производительности труда, но, разумеется, с оглядкой на безопасность. Безопасность и производительность для нас неразделимы.
На сегодняшний день мы завершили проект, отработали три положенных года и перевыполнили показатели, обозначенные на старте. Тем не менее, вектор, заданный за время реализации программы, мы продолжаем: тот же Проектный офис у нас функционирует до сих пор.
— Как формировалась команда под нацпроект и шла совместная работа?
— С нами сотрудничали партнеры из управления капитального строительства и управления по подготовке строительного производства «Газпромнефть-Ямала». Они сформировали команду, которая разбиралась в инженерной подготовке. Коллеги делегировали своих самых опытных специалистов – людей, которые работали и «в полях», и в офисе. Выбирались сотрудники, связанные с сектором инженерной подготовки, но в то же время знающие технологические процессы и особенности.
Мы также выделили очень сильную группу, которая занималась именно «инженеркой». Состав команды с нашей стороны был предельно насыщенным: не только специалисты-производственники, но и представители производственно-технического отдела, главный инженер, технический директор, заместитель по перспективному развитию и сотрудники управления производственной безопасности.
Координацию взял на себя сформированный Проектный офис. Со стороны Федерального центра компетенций с нами также постоянно взаимодействовали партнеры. Сама работа шла как на Новопортовском месторождении «Газпромнефть-Ямала», так и в офисе нашего предприятия в городе Нягань.
На базе Федерального центра компетенций мы подготовили внутренних тренеров, которые начали работать с нашим персоналом в периметре компании. ФЦК не просто подготовил их – коллеги стали сертифицированными специалистами по программам и могут преподавать.
— С какими практиками вы работали? Какие из них оказались самыми эффективными?
— Вместе с ФЦК мы обращались ко всем существующим инструментам бережливого производства: диаграммы спагетти, карты потока создания ценности – целевые и идеальные, система 5S. Нам предстояло с разных сторон посмотреть на процессы, которыми мы занимаемся, и понять, что в них реально улучшить с точки зрения производительности труда. Мы – предприятие, которое занимается инженерной подготовкой, соответственно, и вызовы у нас специфические.
Основная проблема системы организации производства работ – это движение самосвалов. Казалось бы, понятная задача – переместить грунт из точки А в точку Б. Но есть детали: погрузка, разгрузка, простои, временные затраты. Мы долго анализировали движение: выявляли простой техники, эффективность перевозки по разным типам дорог, организацию рабочего места водителя. При том, что у нас очень хорошие самосвалы зарубежного производства – одни из лучших, используемых сегодня в России на Крайнем Севере.
Мы изучили отвлекающие факторы, требования к безопасности, проверки водителя перед работой. В итоге увеличение производительности труда связали с созданием интервального графика движения: четко распределили нашу технику, создали условные запасные единицы, создали службу, которая контролирует график. Стандартизировали процессы погрузки самосвалов машинистами экскаваторов – с учетом дорожных и погодных условий.
Стандарт погрузки самосвалов не просто контролирует, что грузить, как и в каких количествах. Он помогает компании беречь технику и экономить: мы позволяем самосвалам везти оптимальное количество грунта, без недогруза и перегруза – это сохраняет и резину, и саму техническую основу автомобиля. Стандарты знает и инженерно-технический состав, и работники, занимающиеся загрузкой экскаваторов.
Далее мы пошли по системе 5S – создали более эффективное и эргономичное рабочее место водителя самосвала. Ее мы на старте даже успели обсудить с производителями техники. Важно было избавиться от хаотичного расположения в машине документов, спецодежды, аварийного комплекта – всего, что постоянно проверяется при отправке транспорта перед рейсом. Каждая минута, потраченная водителем на поиск этих вещей, – это потерянное время.
Мы зонировали все пространство с точки зрения удобства и безопасности. Определили, где в кабине должен находиться каждый предмет, чтобы любой водитель мог легко ориентироваться и все было безопасно.
В итоге одно только внедрение 5S в кабине самосвала подняло нам эффективность производительности на 9%.
Мы постарались сократить длительность процессов и сумели сделать ее для себя оптимальной: увеличили среднее количество рейсов на одну машину, подняли производительность, скорректировали выработку. Пользовались сложными формулами, чтобы нарастить эти показатели без увеличения технических ресурсов. При этом важно было сохранить высокое качество работ и соблюдение правил безопасности дорожного движения и охраны труда.
Мы также начали оценивать эффективность сотрудников. Разработали для руководителей проекта, начальников участка, прорабов, мастеров ключевые показатели эффективности.
— Своим опытом вы активно делитесь с другими компаниями. Почему вы выбрали такой подход?
— Мы прекрасно понимаем, что все упомянутое – это наше конкурентное преимущество, но все, чего мы уже достигли – это не одноразовые проекты. С этим надо работать, следить, внедрять – этим надо жить. И поскольку мы уже действительно так живем, то считаем, что ничего страшного не будет, если мы поделимся знаниями.
Просто познакомиться с успешной инициативой на уровне гипотезы – это одно, важно ведь еще довести ее до производственного цикла. Только тогда идея становится ценностью. И зачем держать в секрете то, что может быть полезно другому?
Мы часто делимся нашими наработками: участвуем в ярмарках успешных практик в Москве, Санкт-Петербурге, получаем призовые места, выходим в финалы и становимся победителями различных всероссийских конкурсов.
К нам приезжают представители «Газпрома», «Газстройпрома». И прямо у себя в офисе мы на несколько дней принимаем целые делегации и показываем, как у нас все устроено. Приезжают партнеры из «Газпром нефти», которые исследуют цифровизацию рабочих процессов.
Наши успешные практики мы продвигаем и в других регионах – у меня, например, в кабинете стоит благодарность губернатора Рязанской области за презентацию нашей системы улучшений. Наши идеи рассматриваются и в Минэкономразвития.
— Какие задачи вы решаете сейчас, опираясь на этот опыт? Какие планы?
— Национальный проект мы реализовывали на Новопортовском месторождении, где работали над строительством 105-го куста. Этот объект стал для нас пилотной площадкой – там нам удалось сократить время работ на 15% только за счет внутренних резервов, с учетом всех особенностей автономного месторождения. Увеличение выработки нашей компании составило 30%, а рост производительности – почти 25%.
Сегодня мы каскадируем успешные практики и на другие объекты, созданный нами Проектный офис стал базой для развития новых инициатив, обучающих программ, работы по системе непрерывных улучшений вместе с «Газпром нефтью».
Тиражирование опыта очень важно, лучшие практики мы обязательно внедряем. Каждую неделю мы проводим собрания технического совета по рассмотрению предложений, платим деньги авторам самых эффективных идей. Мы начали вовлекать в процесс непрерывных улучшений большее количество сотрудников компании – такие задачи сейчас стоят перед всеми – от руководителей до каждого инженера и рабочего.
В апреле нашему предприятию исполнилось 25 лет, и мы продолжаем писать историю компании. Я здесь уже больше 12 лет, с 2011 года, и хочу, чтобы при мне компания двигалась дальше, не останавливаясь даже в такие сложные для подрядного рынка времена, как сейчас. Мы трезво оцениваем все трудности, риски, которые сегодня есть, и хотим быть не просто надежным партнером, а компанией, способной все пережить, продолжая стабильно развиваться.
Если у вас остались вопросы к Эдуарду Амирянцу или вы хотите рассказать о лучших практиках в своей компании — пишите в наш бот обратной связи в Telegram или на почту [email protected].