Партнерство по правилам, создание благоприятных условий для сотрудников и три главных HR-вызова года: рассказываем, как «Газпром нефти» и партнерам предстоит работать с персоналом в 2024-м

— Галина Александровна, на каких направлениях по работе с персоналом блок разведки и добычи «Газпром нефти» сосредоточится в 2024 году?

Сейчас не только перед блоком разведки и добычи, но и всеми компаниями страны стоят три основные задачи. Первая — привлечение специалистов на дефицитном рынке труда. Мы видим взрывной рост промышленности, видим, как открываются новые и старые заводы по всей России, осваиваются территории. По данным Банка России, во втором квартале прошлого года загрузка мощностей производства достигла 81%, с ежемесячным ростом более 5%. Все эти факторы усиливают конкуренцию за кандидатов.

Вторая задача — это удержание сотрудников компании. Их мотивация, переобучение и развитие в сжатые сроки требуют новых навыков как от руководителей, так и от HR-специалистов.

И третья — новая для нас задача — это поиск новых трудовых ресурсов. Мы должны научиться привлекать новые для нас аудитории и категории соискателей: от молодых специалистов до тех, кто строит «серебряную» карьеру. Как следствие, мы меняем и внутрикорпоративные подходы к работе с такими сотрудниками.

— Учитывая эти тенденции, как будут развиваться взаимоотношения компании с партнерами в части работы с персоналом?

Наши партнеры, подрядчики — это самостоятельные юридические организации. Часто весьма крупные — как по численности, так и по агрегации вызовов в работе с персоналом. Мы как компания-заказчик всегда готовы делиться с ними лучшими практиками в создании программ по качеству жизни, развитию корпоративной культуры, подбору и обучению персонала и не только. Готовы организовывать площадки для обсуждений и передачи опыта. Но решение HR-задач в конкретной организации — это самостоятельный выбор ее руководителей и HR.

— Существуют ли внутри «Газпром нефти» какие-либо программы и проекты по работе с персоналом, адресованные непосредственно партнерам?

В ноябре мы провели в Петербурге конференцию с представителями HR-подразделений наших подрядных организаций, где постарались выработать план совместного решения самых острых вопросов. Универсального рецепта для всех нет — каждая компания фокусируется на своих задачах. Но все мы при этом готовы обмениваться профессиональным опытом — что и происходит на подобных площадках.

Со своей стороны, мы безвозмездно делимся методологическими материалами по практикам управления талантами, которые коллеги могут применять у себя. Мы ни в коем случае не работаем за партнеров и не контролируем их, но всегда поддерживаем проекты по обмену знаниями.

В «Газпром нефти» мы ежегодно проводим исследование социально-психологического климата и готовы делиться экспертизой по внедрению практики у наших партнеров, если видим возможность, необходимость и готовность с их стороны.

Есть и проекты за пределами HR, например, улучшение социально-бытовых условий работы и жизни на вахте. Так, на месторождениях строятся новые жилые комплексы, в которых может размещаться и персонал наших партнеров.

— На упомянутой вами встрече обсуждалось партнерское взаимодействие в создании среды и сопровождении переходов сотрудников. Что это за инициатива и как она должна работать в контуре партнеров?

Мы всегда придерживаемся позиции партнерского взаимодействия с другими компаниями и работаем в рамках трудового кодекса. Если какой-либо сотрудник принял решение уйти — это его законное право. Но нам нужно создавать среду, в которой компании будут готовы к уходу специалиста. Проще говоря, и руководитель, от которого сотрудник уходит, и руководитель, к которому тот уходит, должны понимать позиции друг друга и создавать благоприятные условия для этого.

Мы уже применяем подобную практику и по такому же сценарию готовы строить взаимодействие с партнерами. В этом году пилотные проекты планируем запустить с самыми крупными из них.

— При долгосрочных контрактах партнеры становятся для «Газпром нефти» своего рода внутренним сервисом. Как мы движемся от системы «подрядчик – заказчик» к «партнерству»?

Такая система в компании существует не только на внешнем, но и на внутреннем контуре. У нас есть нефтесервисные предприятия, добывающие активы и множество других предприятий, которые взаимодействуют как заказчик и исполнитель. Это происходит в рамках утвержденного кодекса, в котором описаны принципы поведения и правила взаимодействия между коллегами из смежных активов. Кодекс создан для поддержания деловой среды и укрепления партнерских отношений среди дочерних обществ блока разведки и добычи. И именно его мы предложим использовать партнерам в 2024 году. Так построение корректного, партнерского взаимодействия от внутренних подрядчиков будет тиражировано и на внешний контур.

При этом в некоторых активах культура согласия и партнерства уже существует, и именно руководители компаний являются проводниками важных изменений. Желание что-либо изменить, обозначить новые поведенческие правила всегда зависит от личности генерального директора, а инструменты и практики — это сфера HR, и мы готовы ими делиться.

— Как компания работает с обратной связью от партнеров, в том числе негативной? Как устроена адресная работа с партнерами, с их идеями и предложениями?

Точечная работа в блоке разведки и добычи ведется на уровне секторных групп. Они решают с партнерами конкретные задачи и вопросы, идеи и предложения также проходят через них. В эти группы в том числе могут входить наши специалисты по работе с персоналом.

— Строгие требования и контроль со стороны «Газпром нефти» партнеры иногда воспринимают как недоверие к качеству их работы, ресурсов: как компания работает с этим вызовом в части работы с персоналом?

По части непосредственно HR-практик, как я уже говорила, мы не контролируем работу партнеров. Строгие требования чаще всего касаются безопасности. Это один из важнейших приоритетов «Газпром нефти», но, к сожалению, безопасность часто становится и драйвером определенных бюрократических препонов. Учитывая, что незанятого персонала на рынке все меньше, а число вакансий растет, нам как компании придется обращать на наши процедуры и степень контроля больше внимания.

Мы регулярно проводим встречи с партнерами и работаем над тем, чтобы держать баланс безопасности и эффективности бизнеса. Для нашей компании требования производственной безопасности, адресованные персоналу, в том числе партнерам, — не просто формальность. Мы готовы смотреть на эти вопросы с точки зрения целесообразности, обсуждать с партнерами новые вызовы, искать решения, но не готовы брать сотрудников, которые могут работать небезопасно. Жизнь и здоровье людей всегда важнее.

— Человек сегодня в целом в центре внимания «Газпром нефти». Как развивать человекоцентричность и учитывать интересы партнеров — компаний со своими ценностями и корпоративной культурой?

Важно разделять эти понятия, хотя они не мешают и не противоречат друг другу. Говоря о человекоцентричности, мы имеем в виду не процесс, а продукт, который сотрудник получает в каждой точке своего взаимодействия с компанией. И путь, который он проходит, начиная с найма, формирует его отношение к организации. Компании, которые будут рассматривать все HR-активности только через бизнес-процессы, не обращая внимания на опыт и эмоции человека, проиграют битву за сотрудника. Поэтому перезапуск всех HR-процессов и продуктов через «путь пользователя» — с помощью маркетинговых технологий — сегодня самая выигрышная стратегия при привлечении и удержании сотрудников.

Отдельное понятие — ценностная модель организации. Передавая опыт по формированию человекоцентричной модели, мы не заставляем партнеров менять ценностную модель, мы только предоставляем им новый инструментарий эффективной работы с сотрудниками. Задача партнеров — выбрать то, что не противоречит их корпоративной культуре.

— Будет ли для компаний, которые близки «Газпром нефти» по ценностной модели, работа с нами более комфортной и эффективной?

Компании, которые работают с нами давно, обычно имеют схожие ценностные модели, и это действительно улучшает взаимодействие. Мы с партнерами не навязываем друг другу модели поведения, не заставляем формировать одну и ту же корпоративную культуру, но постепенно разъясняем свои подходы, становимся ближе и, конечно, эффективнее.

Мировые практики говорят о необходимости сближения ценностей в связке «заказчик – подрядчик», ведь только в единой ценностной модели существует огромная синергия эффективности компаний. Но это — теория, а практика бывает разной. И именно практика требует дополнительных усилий по разъяснению понятий, установке правил: одинаково ли компании понимают безопасность? что вкладывают в ценность «сотрудничество»? что выбирают между безопасностью и эффективностью?

Мы осознаем важность общих целей и ценностей и стремимся к долгосрочному сотрудничеству. Для этого запустили проект «Партнер», который объединяет HR-специалистов «Газпром нефти» и компаний-партнеров, проводим одноименную конференцию, выстраиваем коммуникации, обмениваемся опытом. И намерены дальше развивать эти инициативы — создавать экосистему партнерств, основанную на доверии и взаимной поддержке.

Если у вас появились вопросы или предложения в части работы с персоналом — пишите в наш бот обратной связи в Telegram или на почту [email protected]. Мы обязательно передадим их Галине Александровне и опубликуем ответы в нашем телеграм-канале.