Кто такой генеральный директор договора? О новой роли единых ответственных лиц в деталях

— Руслан Муталимович, расскажите, чем занимается ваш центр?

— Наше подразделение работает на базе «Нефтесервисных решений» и отвечает за комплексное развитие системы управления исполнением договоров в департаменте по добыче «Газпром нефти».

УИД сегодня охватывает все аспекты работы по каждому контракту: от производства до бухгалтерии. И это не просто четкая система работы с договорами по стандартам компании, а в целом более масштабный подход к управлению командой и компетенциями, к отношениям с партнерами и повышению эффективности.

Центр развития УИД создает методологическую среду и инструменты для повышения качества, структурированности и прозрачности контрактной работы дочерних обществ. Поддерживает взаимодействие участников процесса, помогает им развивать навыки, важные для управления договорами.

— А над какими конкретно проектами работает центр?

— Есть несколько основных направлений, в которых мы работаем сегодня.

Реализация ролевой модели единых ответственных лиц (ЕОЛ) по договорам — наш ключевой проект. Он направлен на профессиональное развитие ЕОЛов и расширение их полномочий при управлении договорами. В добывающих дочерних обществах мы тиражируем подходы и лучшие практики, которые повышают статус ЕОЛов и увеличивают эффективность бизнес-процесса.

Внедрение комплексной системы оценки процесса УИД — еще одна наша задача. Это система самодиагностики, которая выявляет потенциал процесса управления договорами, определяет зоны развития и позволяет внедрять улучшения через ключевые элементы УИД — договор, процесс, команду.

Развитие компетенций команд УИД — это непосредственно оценка знаний коллег и партнеров, формирование рекомендаций по развитию компетенций, необходимых для управления договорами. Наш центр разрабатывает соответствующие программы и обучает сотрудников.

Дополнительно к проектам, можно сказать, на операционном уровне, мы развиваем инструменты, которые упрощают работу при реализации договоров. Среди них дашборд дополнительных соглашений — прозрачная система, позволяющая управлять изменениями по договору и оперативно заключать критичные дополнительные соглашения. Или оценка эффективности деятельности заказчика (ОЭДЗ) — пилотный проект по получению оперативной обратной связи от партнеров.

— Остановимся на новой ролевой модели ЕОЛ. Как она внедряется? Какие результаты уже есть?

Ролевая модель ЕОЛ сегодня — основной вектор развития системы УИД в предприятиях департамента по добыче. В этой системе ЕОЛ — ключевая фигура, которая управляет договорами, часто многомиллиардными, а значит, крайне важны их полномочия и ответственность.

Реализация новой системы управления договорами, собственно, и началась с делегирования ЕОЛам части полномочий топ-менеджмента активов. При этом со временем мы поняли, что уровень hard- и soft-компетенций у ЕОЛов разный. Задача осложнялась тем, что руководители добывающих предприятий, видя это, делегировали своим ЕОЛам разный объем полномочий.

О системном развитии ЕОЛов расскажу чуть позже, а пока остановлюсь на необходимости выравнивания объема полномочий и ответственности этих специалистов. Мы считаем это ключевым элементом системы УИД.

ЕОЛ должен быть полноценным, как мы говорим между собой, «генеральным директором по управлению договором». Важно сделать его статус не только формализованным, но и признанным.

Во многих добывающих дочерних обществах мы сумели наделить ЕОЛов правом подписывать основные документы по договору: допсоглашения, протоколы, акты выполненных работ, официальные письма-обращения, претензионные и корректирующие работы документы. Кроме этого, у ЕОЛов есть ряд «своих» обязательств в рамках функциональной роли. Например, работа с результатами оценки эффективности деятельности контрагента, первичной учетной документацией и не только. В дочерних обществах, где у ЕОЛов таких полномочий нет, договора управляются менее эффективно.

У всех наших партнеров, работающих в рамках УИД, должно быть понимание, что ЕОЛ от дочернего общества — это лицо, принимающее решения по договору и отвечающее за них. Ведь по многим вопросам, по факту, нет необходимости подключать владельца договора — генерального директора или заместителя — ЕОЛ погружен в процессы лучше, чем кто-либо.

На сегодня уровень делегирования полномочий ЕОЛам вырос с 30 до 50 % и продолжает расти.

— Как вы отслеживаете эту динамику?

— Мы используем несколько точек контроля. В первую очередь, это информация от самих ЕОЛов из дочерних обществ. Ее мы сопоставляем с данными, параллельно поступающими от ЕОЛов компаний-партнеров. Кроме того, мы видим количество и наполнение оформленных доверенностей от генеральных директоров активов своим ЕОЛам.

Еще один источник информации — регулярная анкета обратной связи от компаний-партнеров, где есть отдельный раздел про формализованность и фактическое наличие полномочий у ЕОЛов.

Объективно, у каждого договора есть своя специфика и, конечно, уровень компетенций ЕОЛов пока сильно различается. Вероятно, именно поэтому отдельные руководители активов сейчас не передают ЕОЛам полную степень полномочий. Мы видим и систематизируем эти факты, анализируем, формируем мероприятия по выравниванию уровня полномочий.

— Какими навыками и качествами должен обладать ЕОЛ?

— ЕОЛ по своей сути — это руководитель договора, «центр принятия решений», влияющих на реализацию производственных программ. И здесь необходим ряд личностных компетенций, которые помогут ему стать «генеральным директором по договору».

Контрактами и командами управляют конкретные специалисты и важно, чтобы они, с одной стороны, хорошо знали производственные вопросы, а с другой — имели сильные навыки управления.

Именно поэтому для себя мы приняли решение, что в «Газпром нефти» целесообразно создавать свою систему ЕОЛов, причем не ограничиваясь сотрудниками компании, но и обучая наших партнеров.

В 2022 году мы разработали системный подход по оценке компетенций ЕОЛов, необходимых для управления договором.

По результатам первой оценки мы столкнулись с двумя вызовами. Первый — в том, что многие коллеги, нынешние ЕОЛы — отличные производственники, технические специалисты, но управленческих компетенций им, к сожалению, порой не хватает. При этом менеджерам договора необязательно столь глубоко погружаться в производство. У них всегда есть продолжение на объектах — исполнители на месте, которые контролируют выполнение производственной программы и работу партнеров.

Второй вызов — это необходимость развития soft-компетенций EOЛов. Они важны для эффективного взаимодействия внутри своей команды УИД и с командой УИД партнера, для работы с поддерживающими экспертами.

Для достижения целевого уровня мы сформировали перечень эталонных компетенций (профиль), необходимых ЕОЛам для управления договором. Это профессиональные знания, которые влияют на изменения и принятие решений, и мягкие личностные навыки. Далее мы начали обучение коллег по соответствующим программам.

В этом году мы проводим второй срез знаний, чтобы оценить динамику. В планах тиражировать эту схему и на партнеров компании.

— Могут ли партнеры уже где-то обучаться нужным навыкам?

— Мы поддерживаем обучение всех команд УИД ключевым компетенциям, важным для совместной работы. Например, программа «Школа ЕОЛ» обучает таким компетенциям как планирование, лидерские и управленческие навыки, ведение переговоров, управление конфликтами. Более того, она включает изучение реальных кейсов из практики. Хотелось бы также отметить проект «Синергия», реализованный в «Мессояханефтегазе». Его мы планируем расширять на периметр дочерних обществ разведки и добычи с разработкой новых программ. Обе программы уже доступны нашим партнерам.

В развитии компетенций вообще важно встречное движение: развивая ЕОЛов в командах «Газпром нефти», мы думаем и о развитии партнеров. В прошлом году в рамках пилота 60 ЕОЛов из подрядных организаций прошли обучение в «Школе ЕОЛ», и отзывы были положительными. Партнеры отметили, что многие инструменты оказались полезными и позволили им по-новому подходить к управлению договорами со своей стороны и выстраивать взаимодействие с заказчиками. Когда компетенции в командах УИД выравниваются, меняется скорость принятия решений, сокращаются потери при реализации производственных программ, растет эффективность реализации контракта.

— Какие мероприятия в компании проводят для членов команд УИД?

В последние несколько лет во многих дочерних обществах департамента по добыче проходит конкурс «Лучшая команда УИД». Радует, что в нем участвуют и наши партнеры. Это тоже влияет на качество взаимодействия, управление изменениями и другие аспекты.

Выстраивание общей среды происходит через кросс-функциональные коммуникационные сессии, обмен опытом и лучшими практиками между дочерними обществами. Когда мы проводим такие сессии в одном дочернем обществе, всегда приглашаем ЕОЛов из других активов. В этом году планируем организовать расширенную сессию для всех ЕОЛ департамента по добыче и провести конкурс «Лучший ЕОЛ». А после — реализовать такой подход уже для наших партнеров.

— Как сформировать эффективную команду — УИД и не только?

— Не так просто, потому что отчасти это связано с совместимостью людей, их умением взаимодействовать друг с другом, слышать разные мнения и приходить к компромиссу. Важно четко распределить обязанности каждого, отслеживать исполнение обязательств и управлять изменениями, вовремя сигнализировать о возможных рисках и их последствиях.

В нашем случае именно ЕОЛы — лидеры договора — определяют, насколько качественно и эффективно выстроена работа в команде. В помощь им мы в центре создаем инструменты управления договором — оценку эффективности деятельности контрагента, заказчика, оценку процесса УИД и другие. Стараемся развивать компетенции всех участников процесса.

Вообще, система УИД — это не только кросс-функциональные процессы, но и определенная философия. Это то, как мы разделяем задачи между участниками, как взаимодействуем, как влияем на эффективность. Результат этого — качественная работа и вовлеченность всей команды.

Если у вас остались вопросы к эксперту, пишите в наш бот обратной связи в Telegram или на почту [email protected]