Цепочка поставки данных о людях, One Model и сила слова "Нет"
Машинная расшифровка и перевод на русский язык подкаста Directionally Correct #97 - Richard Rosenow - People Data Supply Chain, One Model, and The Power of No
Введение
Добро пожаловать на Directionally Correct, подкаст про HR-аналитику с Коулом и Скоттом. Сегодняшний гость - Ричард Розенау, Вице-президент по стратегии HR-аналитики в One Model. Благодарим наших спонсоров, One Model. One Model помогает лидерам крупных организаций принимать последовательно блестящие кадровые решения, раскрывая аналитическую ценность данных, разбросанных по вашему бизнесу. Платформа аналитики людей One Model берет на себя всю тяжелую работу по извлечению, очистке, моделированию, аналитике и отчетности данных о рабочей силе предприятия. One Model стала пионером в организации данных о людях и совершенствовала этическое использование ИИ и науки о данных для лидеров, которым нужны прозрачные и объяснимые системы поддержки принятия решений. HR и бизнес-команды доверяют точным отчетам, анализам и возможностям повествования. Дата сайентисты, инженеры и специалисты по HR-аналитике ценят сочетание управления и гибкости, которое не может предложить ни одна другая платформа для анализа рабочей силы. Чтобы узнать больше, забронируйте демонстрацию в One Model. Directionally Correct: все мнения являются нашими собственными и не отражают мнение других организаций.
Начало
Скотт Хайнс: Он начал говорить о силе слова "нет". Это похоже на то, что вам нужно защищать свое время и заниматься своими делами, и есть польза в том, чтобы говорить "нет". Все об этом, и это имеет смысл. Это хороший совет не браться за то, что не приносит вам радости. Но я думаю, что в обществе есть эпидемия "нет". Трудно заставить людей делать что-то, что не в их собственных интересах.
Коул Нэппер: И не только это, когда это часть их работы. Я могу понять, если кто-то говорит, что хочет, чтобы ты пришел на его вечеринку, а ты не хочешь идти, так что ты говоришь "нет". Это не твоя работа. Но если это твоя работа, и ты говоришь, что не будешь заниматься этим, это что-то вроде, что? Какая наглость.
Скотт Хайнс: Нам нужна какая-то вступительная музыка, музыка для выхода Ричарда.
Коул Нэппер: Тебя все время просят делать что-то, как ты говоришь "нет"? Ты часто используешь "нет"?
Ричард Розенау: Я не использую его так часто, как следовало бы. Я позволяю вещам ускользать, и я их упускаю, и потом я чувствую себя виноватым навсегда. Но я должен говорить "нет" большему количеству вещей, наверное, должен. Я думаю, что есть осторожность, как, например, найти кого-то еще, чтобы соединить их. Я часто отправляю людей к Коулу, просто говорю, поговорите с ним вместо этого.
Ричард Розенау: На нет, я стараюсь говорить "да" на все, что занимает меньше 10 минут. Это своего рода правило.
Коул Нэппер: О, Боже, но 10 минут складываются, не так ли?
Ричард Розенау: Да, складываются.
Скотт Хайнс: Да, мне нравится это правило. Кажется, что 80% успеха - это просто присутствие, верно? Есть так много людей, которые не появляются. И просто установить эту одну связь или помочь кому-то несколько минут - это много добра, которое вы делаете.
Ричард Розенау: У меня много гостинга, когда я не ответил людям, что преследуют меня в этот момент. Все эти сообщения в LinkedIn и студенты, которым я действительно должен был написать. Да, должно быть лучшее решение. Если вы его найдете, дайте мне знать.
Коул Нэппер: Но твоя социальная капитальная книга должна быть в порядке. Ты делаешь это уже много лет, если не больше десятилетия, так что, думаю, у тебя все в порядке, Ричард.
Ричард Розенау: Окей, спасибо, я ценю это. Я отпущу этих призраков.
Скотт Хайнс: Я чувствую это в сообщениях LinkedIn. Несколько раз в месяц, когда я захожу туда, я смотрю и думаю, о боже, там много всего происходит. Гостинг — это кульминация слова «нет». Это как "нет" среди "нет".
Ричард Розенау: Да, и я стараюсь напоминать себе, что со мной тоже так часто бывало. В начале своей карьеры я обращался ко всем, честно. Я обращался к такому же количеству людей, как и сегодня, но никто не знал, кто я, поэтому никто не отвечал. Я тоже напоминаю себе это. Люди заняты, они знают, что заняты, и надеюсь, что они не принимают это на свой счет.
Коул Нэппер: Ну, Ричард, ты сейчас занят, занимаясь кроссфитом?
Ричард Розенау: Возможно. Привет Давиду, местному члену команды Коула, который заставил меня заняться кроссфитом. Я был там один день, и это был легкий день, и, думаю, я не мог ходить следующие три дня. Я должен вернуться к этому снова, и это социальное давление может действительно заставить этому случиться.
Коул Нэппер: Это как мое любимое утро. Я получаю сообщение от парня, и это фотография его и Ричарда, просто потных после кроссфита. Я думаю, да, это идеально.
Скотт Хайнс: Это вся суть кроссфита, верно? Одно дело поднимать тяжести в одиночку, но социальное давление - это то, что действительно делает кроссфит успешным.
Ричард Розенау: О, и это то, что мне нужно, честно. Я думал об этом какое-то время. В моем районе есть тренажерный зал, и так получилось, что этот парень жил в городе, и он сказал, что идет. Я подумал, хорошо, я должен пойти на этой неделе, потому что это была неделя бесплатного членства. Но да, я вернусь в какой-то момент. Вы можете удержать меня на этом.
Коул Нэппер: Теперь Ричард станет накачанным. Он начнет носить гири и поднимать шины, просто станет супер накачанным к 2025 году. Переворачивать шины на улице.
Скотт Хайнс: Да, как якорные цепи, просто тянуть их вокруг шеи. Они выглядят безумно. Я прохожу мимо зала кроссфита по утрам, и они в этом.
Ричард Розенау: Думаю, они стали лучше, потому что мода на кроссфит прошла. Думаю, те, кто в этом сейчас, занимаются этим надолго, и они немного успокоились. Так что я хорошо провел время, и они были очень дружелюбны.
Коул Нэппер: Ну, Ричард, как One Model может помочь с кроссфитом? Можете ли вы нам помочь?
Ричард Розенау: Вы пытаетесь связать эти вещи?
Коул Нэппер: Я стараюсь изо всех сил.
Ричард Розенау: Ох, я принудительно свяжу их. Думаю, есть сообщество аналитиков людей, которое поможет вам оставаться верным своим целям и достичь их дружелюбно, не слишком агрессивно. Не знаю, как связать это вместе, но мы все станем сильными вместе.
Скотт Хайнс: Подождите, что такое One Model?
Ричард Розенау: Да, One Model - это платформа HR-аналитики. Я часто говорю об этом, что мы охватываем всю операционную модель аналитики людей. Мы извлекаем данные, создаем архитектуру, моделируем, готовим их, храним. У нас есть наш красивый фронтенд, модель безопасности, вы называете это, и мы фактически идем довольно далеко в науку о данных. Не столько собственные алгоритмы науки о данных, сколько у нас есть платформа для разработки моделей. Это больше похоже на MLOps, чем на что-то, что говорит вам, что делать, но это было захватывающее путешествие. Мы существуем уже около 10 лет, и, думаю, мы почти выходим из тени в последние несколько лет, потому что у нас действительно не было маркетинговой команды до около двух лет назад. Так что это было захватывающее время, чтобы быть здесь.
Коул Нэппер: Ну, ты присоединился к нам почти два года назад, верно? Какова твоя роль там и чем ты занимаешься с тех пор, как в последний раз был в подкасте?
Ричард Розенау: Да, это была действительно интересная кульминация. Я присоединился к вам, возможно, через неделю после того, как принял предложение, так что я все еще был свежим и восторженным, просто разбирался во всем. Прошло примерно полтора года, почти два года. У меня здесь интересная работа, и я думаю, что часто получаю вопрос: "Чем ты на самом деле занимаешься?" Потому что я думаю, люди видят меня на LinkedIn и кажется, что что-то происходит. Но у меня действительно уникальная роль. Я работаю горизонтально по всей компании, заполняя многие пробелы. Я привношу перспективу практикующего специалиста. Можно сказать, что я как бы евангелист снаружи. Я также занимаюсь отношениями с аналитиками и многими нашими общественными мероприятиями. Чем больше я думал об этом в прошлом году, тем больше понимал, что, возможно, пришел в One Model как любительский аналитик, и думаю, что One Model нанял меня как внутреннего аналитика. Я занимаюсь многим: от поддержки выхода на рынок до соединения людей с этой областью. Да, это было очень весело. Это очень уникальная роль.
Коул Нэппер: И когда ты говоришь "аналитик", ты имеешь в виду не аналитика данных, а отраслевого аналитика, верно?
Ричард Розенау: Да, и это было на самом деле очень увлекательной частью работы, особенно в части взаимодействия с аналитиками. Я не знаю, насколько глубоко специалисты по HR-аналитике вникают в этот мир, но есть целая группа людей, которые пишут, думают и исследуют мир HR-технологий. Например, на конференции HR Tech, наверное, около 200 человек просто там для того, чтобы изучать, думать, писать, исследовать, а затем помогать устанавливать связи между покупателями и продавцами. Этот мир был для меня новым, поэтому я с большим удовольствием его изучаю. Люди, которые слушают это, возможно, знают Стейсию Гарр, Стейси Харрис, есть несколько аналитиков, которые действительно погружаются в пространство HR-аналитики. Но для обычного практикующего специалиста это может быть нечто, что он не видит каждый день.
Коул Нэппер: У нас была Стейсия из RedThread в гостях в подкасте. Она отличная, и мне нравится, что она является сторонником проведения исследований в сообществе HR-аналитиков, и делает это правильно.
Ричард Розенау: Да, абсолютно. Я ценю, какие шаги она предпринимает, чтобы быть своего рода "Швейцарией" в этом, и действительно заниматься исследованиями ради исследований и предоставлять их правильно. Да, Стейсия феноменальна.
Коул Нэппер: Ну, расскажи нам об этом. Ты упомянул, что One Model выходит из своего скрытого этапа, больше занимается платформой данных и архитектурой данных. Можешь рассказать об этом подробнее? Что происходит и что делает вас особенными?
Ричард Розенау: Да, здесь интересная история. Я следил за One Model последние 10 лет. Я всегда был в пространстве платформ данных как практик. Я был покупателем One Model до того, как пришел сюда. Я знаю платформу и команду уже некоторое время. Если вернуться назад, была компания Inform, затем InfoHRM, и там есть некоторая история, в которую я хочу погрузиться в какой-то момент. Возможно, я напишу книгу только для себя, но я хочу отследить, куда все эти информеры пошли. Среди них были Ник Гарбос, Эль Адамсон, Джордан Петтман, многие из этих людей отслеживают свою историю до этой компании. Inform действительно была первой платформой аналитики рабочей силы. Inform была приобретена SuccessFactors, которые затем были приобретены SAP и стали SAP Workforce Analytics. Некоторые из этих информеров сказали: "Эй, давайте начнем заново. Давайте запустим One Model." Так что One Model действительно родилась из этого пространства. Наш CEO, Крис Батлер, был феноменален в построении этой компании. У него есть опыт работы в области инженерии данных. Мы действительно начали с извлечения данных. Многие начали с визуализации - если дать им чистые данные, они их визуализируют для вас. One Model сказал: "Эй, настоящая проблема здесь - это доступ к данным, их очистка, архитектура и подготовка." Мы работаем внутри компании, поэтому это больше о подключении напрямую к Workday, Greenhouse, Qualtrics, извлечении этих данных и приведение их к унифицированной модели данных, делая их доступными в качестве их модели данных. Это не единый шаблон с нашей стороны, это действительно одна модель данных на компанию. Но это способ начать с проблемы, которая заключается в том, что вы никогда правильно не извлекали свои данные, до визуализации, науки о данных и всех последующих замечательных вещей. Немного этой истории говорит о том, откуда мы пришли и почему мы сейчас на сцене.
Скотт Хайнс: Я имею в виду, ты как хипстер архитектуры данных, звучит так, да?
Ричард Розенау: Думаю, это так, и это забавно, потому что нас часто воспринимают именно так. У нас определенно есть бэкграунд ботаников и история, и мы будем глубоко погружаться в SQL со всеми. Иногда мы избегали некоторых наших глубоких сильных сторон, потому что у нас есть этот красивый фронтенд, все, что мы делаем на панели управления, UX/UI - это было большим улучшением и инвестициями. Но да, ничего не волнует нас больше, чем решение основной проблемы, и архитектура данных - это она абсолютно.
Коул Нэппер: Как глубоко специалисты по HR-аналитике и даже HR или HR-директор должны знать о архитектуре данных?
Ричард Розенау: О, я активно бью в этот барабан. Это вопрос, который я задавал многим людям, потому что специалисты по HR-аналитике, если спросить их об этом, часто скажут все. Все мои проблемы исходят из архитектуры данных; мой HR-директор должен знать об этом. У меня есть немного противоположное мнение: я думаю, что HR-директор не должен знать об архитектуре данных или должен знать только минимально необходимую версию. Они должны знать как можно меньше, чтобы помочь вам, но их работа настолько широка и велика. Им действительно нужно управлять со своими коллегами и управлять советом директоров. HR-аналитика, наша дисциплина, должна сдерживать часть этого. Но это трудно, потому что вы оказываетесь в этой невидимой области работы, которую нужно выполнить, чтобы выполнить свою работу, о которой HR не знает и не заботится. Но архитектура данных настолько критична для правильного выполнения HR-аналитики, что это может быть действительно опасное место для команд.
Скотт Хайнс: Вопросы настолько технические, и нужно идти так глубоко, чтобы понять их. Вы не хотите, чтобы HR-директор шел так глубоко, верно? В вашем случае, у них есть другие проблемы, с которыми нужно справляться. Какой процент из тех HR-директор, с которыми вы взаимодействовали, даже знают, что у них есть платформа данных?
Ричард Розенау: О, это трудно, потому что HR-аналитика уже на один шаг дальше от того, что знает HR. Мы проводим много обучения, привлекая многих людей к тому, что такое аналитика и какие выгоды она приносит. Я думаю, архитектура действительно на два шага дальше от того, где HR чувствует себя комфортно, и это не их вина. HR имеет свою работу, занимаясь другими вещами, и они должны выполнять эту работу. Но эта идея, что у нас есть наша техника, у нас есть наша аналитика, мы должны быть в порядке, а затем, о нет, есть целая область между ними, где мы неправильно извлекали данные. Мы должны сделать их доступными, создать их. Это очень далеко друг от друга. HR-директора, которые пришли из HR-аналитики, имеют признание в этом, но должно быть лучшее решение, чем нарабатывать стаж в HR-аналитики для получения образования в этой области.
Скотт Хайнс: Даже специалисты по HR-аналитике не обязательно обладают навыками для решения глубоких технических вопросов, связанных с настройкой таблиц SQL и реляционных баз данных и всем этим. Опять же, вам не нужно, чтобы HR-директор занимался этим или понимал эти вопросы. Наймите умных людей для этого.
Коул Нэппер: Думаю, это продолжающиеся дебаты в этой области. Должны ли они вообще знать? Должны ли это быть партнерские команды? Должны ли это быть технологии, которые делают это за них? Думаю, это продолжающиеся дебаты.
Скотт Хайнс: Они должны знать достаточно, чтобы понять, что данные могут сделать для них и где они замедляются из-за отсутствия правильных вещей.
Ричард Розенау: Мы действительно начинаем это видеть. Интересная вещь в управлении этой доской вакансий с One Model — для тех, кто не знает, у нас есть доска всех вакансий по США, Великобритании, Австралии и Канаде. Мы сканируем их каждые три недели. Сейчас у меня есть список из около 4700 вакансий за последний год и полтора, которые были размещены. Мы на самом деле видим, что дисциплина данных начинает отделяться от HR-аналитики, и думаю, что так всегда должно было быть. Часто HR-аналитики — это бывшие консультанты, IO психологи, BI специалисты, возможно, HR специалисты, которые пришли в эту область. Ни одна из этих дисциплин не имеет богатого образования в инженерии данных в своей основе. Так что мы начали видеть, как некоторые команды фактически начинают нанимать руководителя по данным о людях отдельно от HR-аналитики, отдельно от HR tech, который отвечает за эту область. Думаю, что настоящий ускоритель был во всех этих компонентах генеративный ИИ, потому что команды по HR-аналитик кричали об этом годами, не добиваясь большого прогресса в плане настройки фундамента данных. Но вы действительно застряли, если не извлекли свои данные, не настроили их, не подготовили. Для вас нет ген ИИ. Вы просто не можете двигаться вперед. Поэтому думаю, что многие команды HR начинают сталкиваться с этим и понимать, что в этой области может быть больше, чем говорил специалист по HR-аналитике. Может быть, мне нужно инвестировать немного больше, и может быть, это не совсем HR tech. Поэтому я выступаю за развитие этой области.
Скотт Хайнс: Или это как мусор на входе, мусор на выходе, как вы упомянули, верно? Если у вас плохая система ввода, лучшая генерирующая модель в мире не поможет вам вообще.
Ричард Розенау: Совершенно верно. В последнее время мы говорили о цепочке поставок данных о людях. Общаясь с многими лидерами HR-аналитик, большая часть моей работы здесь, в One Model, заключается в общении с многими специалистами по HR-аналитике. Думаю, я разговариваю с около 300 или 400 в год, просто смотря на мой календарь и отматывая назад. Я много раз предлагал это Коулу.
Коул Нэппер: Мало кто мог бы пожаловаться на то, каков этот опыт.
Ричард Розенау: Лидеры HR-аналитики сразу же идут за данными, но потом понимают, что данные — не проблема. Техника на самом деле никогда не была правильно настроена. Затем они понимают, что техника — не проблема. Мы никогда не стандартизировали и не записали наши операции. Затем они понимают, что это не операции. У нас на самом деле нет HR стратегии. Так что этот поток от стратегии, операций, техники, данных, аналитики, мы видим это постоянно в компаниях как поток, который действительно стоит выделить и отслеживать. Часто мы думаем, что это техническая проблема. Это не техническая проблема. Ваши рекрутеры делают все, что хотят. Они никогда на самом деле не придерживались того, что вы хотите делать в своей ATS. Так что ваши данные плохие, поэтому вы не можете делать аналитику. Это действительно принесло многим HR командам ясность, чтобы начать через эту структуру стратегии, операций, техники, данных, аналитики пытаться понять, что происходит в их организации.
Скотт Хайнс: Если вы хотите выглядеть умным на встрече, всегда возвращайтесь к миссии, видению и стратегии компании. Все должно исходить оттуда. Вся организация должна быть настроена на этом, включая их системы HR-аналитики.
Ричард Розенау: Просто скажите это, ударьте по столу и выходите.
Скотт Хайнс: Абсолютно, эффект "микрофон упал".
Коул Нэппер: Ричард, я видел, как ты несколько раз делал презентацию о цепочке поставок данных о людях, и знаю, что у тебя есть визуализация для этого. Как это связано с карьерным путем в HR-аналитики, и что там происходит?
Ричард Розенау: Это была другая действительно увлекательная часть доски вакансий. Когда я ищу вакансии, я занимаюсь этим на заднем плане, потому что автоматизировать это слишком сложно: слова встречаются повсюду, названия должностей разные. Мы еще не полностью сформировали как функцию, чтобы точно знать, какой термин поиска должен быть. Я начал видеть все больше таких вакансий, как директор по операциям, и большая часть их работы связана с HR-аналитики. Вы начинаете видеть руководителя служб, и большая часть их работы связана с аналитикой и технологиями. Вы начинаете видеть лидера HR, и половина их работы связана с HR-аналитикой. Я думаю, что происходит, так это то, что мы действительно видим, как формируется зонтичная функция над этими компонентами цепочки поставок. Итак, мы видим руководителей, и вы называете это, это эти 60-символьные названия должностей, включающие операции, технологии и аналитику, и это повсюду. Я начал называть это руководителем систем рабочей силы. Это системное мышление. Это все горизонтальные структуры компании, работающие вместе. Вы будете видеть это все чаще. Начинайте искать, и вы увидите это повсюду. У них есть руководители операций, технологий, стратегии и аналитики, которые подчиняются одному человеку. Думаю, это работа в HR, и это стало работой в HR, потому что работа HR-директора стала слишком большой. Итак, мы видим этого лейтенанта по горизонталям, который может фактически управлять этой системой горизонтально. Чем больше мы начинаем искать, тем больше видим, что этот человек может быть ответственным за HR-аналитику по всей компании или у них есть лидер, который подчиняется им. Они могут делать вещи по-другому, чем когда лидер HR-аналитики подчиняется непосредственно руководителю HR.
Скотт Хайнс: У нас также становится все больше источников данных. Они становятся все более распространенными. Вы получаете все эти различные источники данных, которые нужно как-то агрегировать и пытаться привести к общей системе, особенно если данные беспорядочные, пытаясь как-то понять это. Вам нужен кто-то, кто будет отвечать за это.
Ричард Розенау: И это политика и приоритизация, и политика в самом добром смысле этого слова, не в уничижительном. Вам нужно навигировать политику между L&D, технологиями, TA и компенсациями, и кто на самом деле получает свои данные первым. Когда это лидер HR-аналитики сам по себе, который наполовину отвечает за данные, это становится неприятным. Люди начинают раздражаться друг на друга. Развивается много трений. Когда у вас есть эта роль над командой операций, технологий, данных и аналитики, этот человек может принимать решения. Они могут вступать в борьбу с множеством этих вертикалей, которые исторически имели много власти в HR, чтобы сделать вещи, будь то руководитель TA, руководитель компенсации, вы называете это. Иметь кого-то на том же политическом уровне действительно защищает и поддерживает лидера HR-аналитики так, как мы, возможно, не ожидали, но должны ожидать, чтобы иметь этот уровень защиты.
Скотт Хайнс: Или команды имеют свои маленькие "феодальные владения" над своими данными. Они не хотят делиться ими, или они имеют их в своем формате. Вам нужен кто-то, кто придет и поборет их.
Ричард Розенау: И это управление системой данных в целом. Вот где это историческое управление HR через эти вертикали начинает разваливаться. Мы на самом деле не испытываем HR в вертикалях как сотрудники. Я не только занимаюсь рекрутингом, потом только L&D, потом только своими повседневными операциями. Я работаю и затрагиваю множество различных вещей по пути. Данные текут через весь этот процесс. Если вы не управляете этим с точки зрения системного мышления, вы получаете эти вертикали, которые принимают очень изолированные решения, которые иногда могут вызвать проблемы повсюду.
Коул Нэппер: Ну, и скажи мне вот что, Ричард. В рамках этой цепочки поставок данных о людях или функции систем рабочей силы, не только лидера, но и всей функции под ним, должны ли там быть инженеры по данным? Должны ли быть инженеры по данным в HR?
Ричард Розенау: Это сложный вопрос. Я думаю, что должен быть лидер стратегии данных, и я думаю, что должны быть стратеги данных. Я провел опрос, может быть, год назад, где пытался выяснить, есть ли руководители HR-аналитики, которые пришли из инженерии данных, потому что я знаю, что есть руководители HR-аналитики, которые приходят из консалтинга и исследований и BI и из различных областей. У них разный опыт. Я не смог тогда найти ни одного инженера данных, который бы возглавил команду HR-аналитики. Их карьерный путь просто совсем другой. Они не хотят однажды пойти в HR. Они хотят заниматься более сложной инженерий данных. С тех пор я встретил одного. Так что я знаю одного человека, который как-то пошел по этому пути, но я отслеживал это и искал этих людей в течение года. Думаю, это говорит о том, что если в этой области действительно нет карьерного пути, если вы размещаете их в этой организации, они застревают. У них нет наставничества. Им приходится уходить, чтобы развивать свою карьеру. Думаю, это проблема сама по себе. Думаю, владение данными и изоляция ресурсов для этого — это немного другой вопрос, потому что HR исторически обжигался снова и снова на общих услугах, где мы говорим: «окей, все кладут свои ресурсы в центр». Маркетинг, продажи, HR, все вкладывают, а потом никто не получает поддержки обратно. Мы знаем, что, когда дело касается политики, мы находимся на самом низком уровне. Мы знаем, что нас будут кормить в последнюю очередь. Итак, если я отдам вам свои ресурсы, мы знаем, что они исчезнут. Я думаю, что именно здесь HR, если вы хотите действительно добиться результатов, вам нужно найти какой-то способ изолировать ресурс или найти услугу или платформу, которая может вам в этом помочь. Но я думаю, что инженеров по обработке данных как талант очень сложно продать в рамках HR-функции.
Коул Нэппер: Ну, есть ли какие-то платформы, которые вы знаете, что могут помочь?
Ричард Розенау: Абсолютно. Это ключевая часть One Model. Это большая часть того, почему я пришел сюда тоже, потому что когда я был в Airbnb...
Скотт Хайнс: Посмотри, как гордится Коул собой на секунду, Ричард. Посмотри, как гордится Коул. Он очень горд. Это был хороший ход.
Коул Нэппер: Я пытался найти менее очевидный способ упомянуть это, но вы знаете, что...
Ричард Розенау: Это был волейбол. Он подал мне мяч. Когда я покупал платформу по HR-аналитике, я знал, что не смогу найти инженера данных в свою команду, потому что инженера данных сложно найти. Если мы можем найти инженера данных, то поместите его в основное дело, потому что этот талант редок. Думаю, он становится все реже, когда дело касается машинного обучения или ИИ, что бы это ни было. Поэтому мы выбрали One Model, потому что вы получаете эту услугу, а также платформу, чтобы справиться с этим архитектурным вопросом. Затем я смог нанять консультантов, стратегов, кого угодно. Это сделало огромную разницу в плане профиля талантов, которые у меня были, и моей способности управлять как лидера HR-аналитики.
Коул Нэппер: Ну, и ты приходишь, это не то, что ты работал у поставщика всю свою карьеру. Ты был в области HR-аналитики достаточно долго и сделал много работы в этой области. Мы затронули ранее наличие архитектуры данных для внедрения ИИ, особенно генеративного ИИ. Что происходит в этой области, связанной с ген ИИ и, возможно, даже ИИ агентами? Я слышу о этих вещах, они реальны? Это что-то или это просто больше хайпа? Что там происходит?
Ричард Розенау: Абсолютно. Думаю, это скачок, до которого мы все еще догоняем, потому что думаю, что теперь все уже довольно комфортны с ChatGPT или должны быть. Если вы на работе и слушаете это, и как-то вы еще не на ChatGPT или Claude или что-то другое, что там есть, вам нужно привыкнуть к аспекту чат-бота. На платформах HR tech почти у всех есть чат-бот. Думаю, HR tech в этом году будет наполнен чат-ботами, которые взаимодействуют с вещами. Это улучшение, это хорошо для HR. Что меня действительно волнует, и я видел некоторые ранние демо, мы исследовали и тестировали, и идем по пути, это как мы можем обучить агентов, что, по сути, означает взять LLM и поместить его в небольшого робота. Этот маленький робот выполняет задачи за вас. Мы видели некоторые действительно хорошие статьи о переводческой компании. Они обучили около 20 различных агентов работать вместе как небольшая переводческая фирма. У них был старший редактор, младший редактор, QA специалист, языковой эксперт и CEO. Они принимали запросы, переводили документы и сравнивали это с человеческими оценщиками. Интересно было то, что они приблизились к некоторым формальным показателям, но, когда у них были человеческие оценщики, которые выбирали между переводами людьми и переводами этой компанией, они на самом деле чаще выбирали компанию. Это меня удивило, потому что...
Скотт Хайнс: Подожди, у тебя есть виртуальный агент CEO, виртуальный агент переводчик, все эти разные агенты, и как они работают вместе.
Ричард Розенау: Я пришлю тебе статью, это увлекательно. Они также поместили действительно милую маленькую 2D графику этих маленьких персонажей в стиле пиксельного искусства Nintendo. Это способ олицетворить это для читателя статьи, но они действительно взаимодействуют друг с другом и проверяют друг друга. У них есть небольшие личности, которые были определены. Это абсолютно увлекательное исследование в этой области. Я вернусь к этому, Коул. Мы начали изучать, как мы можем помочь дополнить то, что мы делаем на заднем плане. У нас есть инженеры по данным, у нас есть команды, которые работают над данными, мы извлекаем ваши данные из Workday, готовим их к использованию. Как мы можем дополнить и ускорить этот процесс с помощью агентов? Были некоторые невероятно захватывающие демо. У меня нет ничего, что мы могли бы объявить или поделиться публично, но если вы не следили за тем, что происходит в пространстве агентов, вам стоит это сделать. Думаю, мы увидим совершенно другой мир в HR-аналитике через примерно полтора года.
Скотт Хайнс: Я видел моделирование на основе агентов для предсказания распространения болезней в организациях или в разных меньших настройках. Обычно они были ограничены вычислительной мощностью, это требует много элементов, много предположений. Но это дико, о чем ты говоришь, это просто дико.
Ричард Розенау: Это хорошее замечание, Скотт, потому что есть великая история и исследования, поддерживающие моделирование на основе агентов. Думаю, социологическая программа Мэдисона делает много работы с инструментами на основе агентов, но это почти как отдельная научная дисциплина, до и после LLM. Что эти LLM смогли сделать, так это действительно дать этим агентам не только предварительно закодированные ответы или взаимодействия, где, например, если ты сталкиваешься со мной, я получаю единицу вместо нуля. Но на самом деле закодировать их с небольшим человеческим фоном, чтобы они могли взаимодействовать и иметь разговоры. Есть несколько статей, которые я обязательно пришлю вам, чтобы вы могли включить их в шоу-ноты или распространить. Это было захватывающе видеть.
Скотт Хайнс: Мы недалеки от "Мира Дикого Запада", где у них есть мега-компьютер, и они просто, по сути, все выясняют.
Ричард Розенау: Давайте, сделаем это. Я устал от этой симуляции, почему бы и нет? Пусть они делают работу.
Коул Нэппер: Ричард, сколько времени пройдет, пока не появится полностью агентная модель HR-аналитики? У тебя есть твой агент лидер HR-аналитики, твой агент команды BI, твои агент консультант и так далее. Сколько времени пройдет, пока это не случится, и как люди вписываются в эту команду?
Ричард Розенау: Это вопрос. Это происходит. Думаю, это шире, чем просто HR-аналитика. Любой, кто занимается интеллектуальной работой сегодня, должен рассмотреть или подумать о том, как использовать агентов для масштабирования и выполнения этой работы в большом объеме. Думаю, идея... Может быть, это горячий вопрос? Я всегда был неоднозначным по поводу технологий коучинга. Я не был уверен, куда идет технология коучинга, или я не очень вникал в это пространство. Я был больше сосредоточен на рекрутинге, других инструментах. С появлением некоторых из этих ИИ инструментов и того, что они могут делать для коучинга человека и поддержки человека, мне пришлось вернуться в это пространство намного больше. Я начал следить за работой Ванессы, работой NYU в области коучинга. Они проводят огромное количество исследований и понимают это. Чтобы вернуться к этому, думаю, что человек будет иметь целую команду, которая будет работать с вами, чтобы сделать вас лучшим, кем вы можете быть. Лучшим, кем вы можете быть, может больше не быть лучшим человеком, который пишет SQL. Это может быть лучшим человеком, который выполняет очень человеческую задачу на работе, которая предоставляет смысл или цель или креативность для улучшения человечества. Это будет выглядеть очень по-разному в ближайшие пару лет.
Скотт Хайнс: Много мыслей на эту тему, но думаю, что по мере того, как мы становимся все более ориентированными на генеративные технологии, все могут отправить электронное письмо, которое отлично составлено и идет прямо к сути. Думаю, люди начнут жаждать сообщества и настоящего человеческого контакта, настоящего взаимодействия. Это может вернуть людей в офис. Когда все имеют электронные письма, которые не кажутся настоящими, вы хотите настоящего взаимодействия в этот момент.
Ричард Розенау: Человек, это просто трудно тоже, потому что, если я соберу людей в комнате без компьютера сегодня и попытаюсь выполнить работу, мой мир станет очень трудным. Я буду забывать вещи, не смогу делать заметки, не смогу поделиться экраном. Если вы доведете это до крайней степени, я знаю, что это не то, что вы говорите, Скотт, но, если бы нас троих собрали в комнате, и нам пришлось бы создать проектный план и довести его до завершения без использования компьютеров, мы бы уже были в беде. Думаю, это будет ощущаться так, когда мы доберемся до этого, типа "оставим AI дома и просто соберемся". Мы просто соберемся и скажем: "Люди, мы тупее, чем мы были дома со своим ИИ, который нам помогал".
Скотт Хайнс: Никто не будет читать или верить автоматически генерированным письмам, верно? Или, типа, ты отправляешь свое автоматическое письмо, я использую своего автоматического читателя писем, чтобы прочитать его и сделать резюме.
Ричард Розенау: Да, это ставит под вопрос сам акт отправки письма, потому что один из способов, как я об этом думал, это мы выделяем мысль. У нас есть мысль в голове, которую я хочу кому-то передать, мне нужно выбрать инструмент для этого, чтобы отправить, будь то электронное письмо, Slack, аудио, подкаст, это медиум, через который я передаю эту мысль. Что генеративный AI позволил нам сделать, так это сказать: "Окей, у меня есть мысль, но раньше у меня были проблемы с определенными инструментами. Можешь ли ты взять эту мысль, поместить ее в инструмент и передать ее наилучшим образом?" Идеально, чтобы мысли, которые были лучше раньше, но, возможно, имели трудности с достижением людей или трудности с передачей, возможно, кто-то просто не чувствовал себя комфортно в правильных способах, возможно, эти мысли теперь будут достигать. Думаю, это, вероятно, самый оптимистичный способ взглянуть на это, это немного демократизация инструмента, чтобы позволить мыслям достигать людей, которым они нужны.
Скотт Хайнс: Так ты бы слушал подкаст "Directionally Correct" на основе агентов?
Ричард Розенау: Я обсуждал возможность транскрибирования всех ваших прошлых эпизодов. Думаю, если кто-то слушает это и у него есть возможность сделать это, свяжитесь с нами, потому что я думаю, что автоматически генерированные Коул и Скотт были бы увлекательны.
Коул Нэппер: Думаю, если ты знаешь предприимчивого человека там, не отставай, тебе не нужно это делать, у нас все в порядке. Нам пока не нужно это, и никаких писем о нарушении авторских прав. Я обдумывал мысль, которую ты высказывал, Ричард, об инструменте обмена, и думал в своей голове: "Какой инструмент обмена мне нравится больше всего или я считаю наиболее эффективным для меня?" И думаю, что это другие люди, которые общаются со мной, вероятно, лично. Итак, для меня кажется, что олицетворение ИИ является наиболее эффективным, потому что я ненавижу электронные письма, ненавижу Slack, ненавижу все другие формы общения. Почему бы не создать ИИ-персону, которая затем общается эффективно, как бы делал человек?
Ричард Розенау: Уверен, что сегодня существует стартап, который говорит: "Мы будем читать ваши электронные письма, мы поставим виртуального помощника, который просто расскажет вам резюме и спросит вашего ответа". И если это поможет нам пройти через день, если этот стартап не существует, вырежьте эту часть сегмента и давайте сделаем его, потому что я думаю, что это невероятно — иметь такого рода помощника, который может взаимодействовать совершенно по-другому, не нужно заходить и физически вводить кучу вещей в определенные места, чтобы передавать информацию.
Скотт Хайнс: Думаю, это была оригинальная мечта, скажем, как у Amazon Alexa, верно? У тебя есть это маленькое устройство в доме, которое говорит: "У тебя сегодня прием к врачу, будет 72 градуса, а, кстати, твое любимое шоу будет сегодня вечером." И вот все твои электронные письма, кстати. Это еще не полностью реализовано, но мы не можем быть далеко от этого.
Ричард Розенау: Да, это определенно сталкивается с проблемами конфиденциальности, управления и безопасности, как и все. Где, типа, готов ли я передать все свои электронные письма этому новоиспеченному стартапу, которым управляют Коул, Скотт и Ричард? Невероятно. Вам нужно сначала заработать немного доверия. Стартап с Коулом, Скоттом и Ричардом, это смешно. Думаю, ИИ должен стать намного лучше, прежде чем мы сможем начать это. Нам нужен ИИ, чтобы построить вещи для нас. Шаг первый: ИИ, стань лучше.
Коул Нэппер: Одна из вещей, которые ты мне прислал некоторое время назад, и о чем мы могли бы поговорить сегодня, Ричард, это твой интерес к этнографии и социальным наукам в последнее время, верно? Ты отправил мне скриншот из книги о практической этнографии, который был увлекательным, и думаю, это связано с этим пунктом о том, как, если ты исследователь и изучаешь организации и их использование данных, особенно данных и HR-аналитики, они называют это ритуальным собранием вокруг цифр, верно? И мне кажется, что ИИ может убить это ритуальное собрание вокруг цифр, которое мы сейчас делаем. Как ты думаешь, это потенциальный исход? И затем, возможно, ты можешь связать это с тем, чем ты занимался в последнее время в области этнографии?
Ричард Розенау: Да, это увлекательно, и большой привет Сэм Ладнер, она социолог, этнограф, бывший исследователь в Workday, она недавно начала работать сама по себе. Но она написала эту книгу "Практическая этнография: руководство по проведению этнографии в частном секторе", это феноменальное чтение, по-настоящему. Думаю, эта книга немного переписала мой мозг, когда дело касается HR-аналитики, и у меня появилось больше понимания для заинтересованных сторон после её прочтения. Часть, о которой говорит Коул, это то, как проводить этнографию в бизнесе и как отчитываться о том, что ты делаешь со временем. И она описывает эти встречи, когда группа людей в отеле собирается вместе, и, например, кейтеринг, ресепшн, служба техобслуживания — все делятся своими цифрами о том, что происходит в их бизнес-линии. Оказывается, что никто из них на самом деле не понимает цифры друг друга, но они знают по тону, манере общения, всё ли хорошо, плохо или в порядке. Но более важной частью было именно это ритуальное собрание как людей вокруг костра, чтобы обсудить, что происходит в бизнесе. Мы используем цифры, чтобы заполнить некоторые пробелы, но ритуал был более важной частью. И это как будто оставило след в моей голове. Я подумал: "О, Боже мой, всё, что я делаю, многое из того, что я делал в прошлом в области HR-аналитики и отчетности, когда ты начинаешь видеть это через эту призму, ты понимаешь, что людям нужны ритуалы для комфорта, и им нужно понимать вещи через эту чрезвычайно человеческую линзу". Это действительно изменяет взгляд на твою способность как лидера HR-аналитики помочь им, потому что иногда им нужна не цифра, а факт, что они знают, что ты знаешь, что это за цифра, уверенность, которую ты приносишь. Когда ChatGPT только появился на сцене, многие люди подумали: "О, Боже, мне нужно это изучить", а я подумал: "О, нет, он заберет всё, что осталось". Думаю, в историческом плане специалисты по HR-аналитике действительно получили благословение от организационной психологии, психологии труда и людей на этом подкасте, и эта глубина психологии труда, которую мы имеем в функции, мы упустили некоторые другие аспекты социальных наук. Поэтому я думаю о социологии, антропологии и их способности опираться на очень строгий качественный подход к пониманию и понимание данных, типа что такое культура и что система культуры значит. Думаю, в ближайшие несколько лет это станет более заметным. Поэтому я долгое время старался продвигать идею привлекать больше социологов, больше антропологов, потому что в конце концов мы будем изучать, как люди работают, как сделать работу лучше для людей и что работа значит для людей. Это очень четко в области социологии и антропологии. Очень длинный ответ, Коул, но я очень рад поговорить об этом.
Скотт Хайнс: Ну, еще раз, я думаю, это усилит нашу дружбу, нашу способность собираться вместе, потому что мы не хотим просто сидеть и смотреть в компьютер все время. Нет культуры, когда вы не взаимодействуете с людьми, верно?
Коул Нэппер: Да, мы можем пригласить социологов и антропологов как раз вовремя, чтобы агенты забрали их работу, так что это будет хорошо. Но я просто думаю об этом, возвращаясь к ритуальному обмену информацией. Я просто думаю, что мы все, как пещерные люди, видим зеленое на дашборде и говорим "хорошо", а потом видим красное и говорим "плохо".
Ричард Розенау: Для следующей презентации поменяйте их местами и посмотрите, что будет. Это вызовет бунт.
Коул Нэппер: Давайте устроим матрицу несоответствий.
Матрица несоответствий
Мы хотели бы еще раз поблагодарить One Model, пионера в области ИИ и HR-аналитики, за спонсорство эпизода, а теперь вернемся к матрице несоответсвий.
Коул Нэппер: Я не думаю, что этот сегмент существовал в прошлый раз, когда ты был в подкасте, так что это должно быть весело, да.
Скотт Хайнс: Тебе приходилось сталкиваться с давлением матрицы несоотвествтий, Ричард?
Ричард Розенау: Нет, но я бы рекомендовал Скотту отключить видео, потому что, видимо, у тебя есть какие-то признаки.
Коул Нэппер: О, я слушаю слишком внимательно, вижу. Ну, это только для рулетки исследований.
Скотт Хайнс: Я даже не знаю, что мы делаем, хорошо, хорошо. Наш редактор испортил эту игру, так что она больше не появится. Надо прятать лицо за бумагу, когда делаешь это, он испортил игру для всех. Давайте сделаем немного суперслучайного.
Коул Нэппер: Ответь правильно один раз, один раз, и Скотт выбрасывает игру.
Скотт Хайнс: Ну давай, это не потому, что ты ответил правильно, это потому, что я почувствовал, что было вмешательство. Хорошо, Ричард, давай немного суперслучайного, у нас мало времени, будем краткими. Ты человек, который наклеивает наклейки на машину?
Ричард Розенау: Единственная наклейка, которую я имею, это "Ребенок на борту". У нас есть двое маленьких детей. У нас нет двух младенцев на борту, но у нас есть одна наклейка, которая была для первого ребенка, и я думаю, что она покрывает второго.
Коул Нэппер: Это наклейка с изображением Карлоса из фильма "Мальчишник"?
Ричард Розенау: Откуда ты знаешь? Нет, нет, я думал...
Скотт Хайнс: Ты угадал, это было круто.
Коул Нэппер: Я видел такие по городу.
Скотт Хайнс: Я не знаю, то ли это, но чувствую, что у тебя слишком много наклеек, это как патология.
Ричард Розенау: Да, вообще нет, я не человек, который наклеивает наклейки на машину.
Скотт Хайнс: Ты был популярен в школе?
Ричард Розенау: В определенной группе, даже это мне неудобно говорить. Я был в марширующем оркестре и хоре, и я был настоящим ботаником, как можно себе представить.
Скотт Хайнс: Коул, ты был популярен? Ты был популярным парнем?
Коул Нэппер: Черт возьми, нет, чувак, я был в эмо-группе, это антипод популярности.
Скотт Хайнс: Разве это не было популярно в то время, эмо?
Коул Нэппер: Нет, там, где я жил, это не было популярно. Мы сейчас собираемся, чтобы нас травил Скотт?
Скотт Хайнс: Чем ты владеешь, что тебе нужно выбросить, что-то слишком старое, что нужно выбросить?
Ричард Розенау: У меня так много вещей. Мы часто переезжали, я переезжал каждый год около 10 лет, и я ритуально избавлялся от вещей тогда. Мы живем в этом доме уже пару лет, и у нас двое маленьких детей. Мы просто утопаем в вещах. В какой-то момент нам придется переехать, чтобы заставить нас избавиться от вещей.
Скотт Хайнс: У тебя по всему дому разноцветные пластиковые штуки?
Ричард Розенау: Это невероятно, просто хруст игрушек "Щенячьего патруля" у меня под ногами повсюду.
Скотт Хайнс: Великое дело — перевозить коробку из одного дома в другой и никогда не открывать её.
Ричард Розенау: Да, у меня еще есть несколько таких.
Коул Нэппер: Хорошо, хочешь поговорить о чем-то ботаническом, Ричард?
Всезнайка
Коул Нэппер: В духе музыки и ностальгии и того, что мы делали, когда были моложе, думаю, эта первая статья от тебя, Скотт, о силе ностальгии.
Скотт Хайнс: Сила ностальгии: возраст и предпочтения популярной музыки. Итак, Ричард, какая у тебя была любимая песня в подростковом возрасте? У тебя есть любимая песня или группа?
Ричард Розенау: Это плохой вопрос для меня, потому что я в каком-то смысле оторван от музыки. Возможно, это один из моих больших недостатков, я просто не слушаю много музыки. Это будет ужасный факт, но у меня был CD с лучшими хитами группы Styx. Почему бы и нет? Я слушал его много, и это полностью оторвало меня от моего поколения в плане музыки.
Скотт Хайнс: "Come Sail Away", почему бы и нет?
Ричард Розенау: Абсолютно, абсолютно.
Ричард Розенау: Найдите меня в караоке.
Скотт Хайнс: Если я передам тебе шнур AUX в машине, и на заднем сиденье будет пара человек, ты не тот парень, нет, они будут слушать "Directionally Correct". Эта статья исследовала предпочтения слушателей к музыке разных эпох. Они использовали тысячу человек, которые оценили 34 песни с 1950 по 2016 годы, все это были хиты топ-10 Billboard. Они рассчитали возраст респондентов на момент выхода песни. Если ты родился в 1970 году, а песня вышла в 2000 году, тебе будет плюс 30. Если ты родился в 2000 году, а песня вышла в 1970 году, тебе будет минус 30. Они использовали методологию двухлинейной регрессии, чтобы определить U-образные кривые, действительно ботанские вещи, но я настоятельно рекомендую людям взглянуть на это. Это похоже на систему Робин Гуда, о которой я никогда не слышал и не полностью понял. Они обнаружили, что высшие оценки для песен приходятся на возраст 16 с половиной лет с постепенным снижением после этого. У них есть действительно крутая визуализация, я просто перейду в ручной режим. Так что есть научное объяснение, почему песни, когда ты был подростком, были просто лучше. Это синдром "старых добрых дней".
Ричард Розенау: Когда я прочитал это, я сразу же начал беспокоиться о том, как это будет использовано маркетинговыми и политическими командами. Возможно, это связано с предстоящими выборами, но я подумал: "О нет, мне не нужно, чтобы кто-то еще манипулировал мной каким-либо образом, который я едва могу контролировать". Я уверен, что эта статья попадет в руки маркетингового директора, и он будет думать: "Мы будем точно настраивать, как обращаться к этой демографической группе".
Скотт Хайнс: Ну, в любом случае, все ориентировано на подростковую аудиторию, верно?
Коул Нэппер: У меня есть твое решение, Ричард, просто не слушай ничего нового.
Ричард Розенау: Я там, я прямо там.
Скотт Хайнс: Думаю, самое страшное в этой статье то, что она также указывает на то, что есть небольшая группа людей, которым нравится Скриллекс. Они думают, что это лучшая музыка на свете, просто потому что им было 16, когда он появился, и теперь им всем около 30 лет.
Коул Нэппер: Мне нравится статья, которая говорит, что раньше они думали, что это 23 года или 19 лет, а потом поняли, что это 17 лет. Но у меня вопрос к тебе, Скотт: почему ты думаешь, что это 17 лет? Что такого в этом возрасте или временном промежутке, потому что опять же, визуализация, которую ты только что показал, это довольно крутая кривая. Это не похоже на 18 или 19 лет, это 17, видимо, по какой-то причине. Почему ты так думаешь?
Скотт Хайнс: Думаю, одна из причин — это свободное время. Люди более склонны слушать музыку в это время. Думаю, должно быть какое-то исследование о том, что эмоции сильнее в этом возрасте. У тебя развивается лобная кора, и ты начинаешь замечать противоположный пол и все такое. Думаю, музыка просто ставит временной штамп на твою жизнь. Мы все знаем эту песню, как для Ричарда это "Come Sail Away".
Коул Нэппер: Это как отпечаток 17-летних лет.
Ричард Розенау: Я думаю о том, где еще это может обобщаться. 17 лет — это также время, когда ты получаешь свою первую работу. Но не многие люди тоскуют по дням работы в "Венди" или как спасатель. Может быть, они есть, но интересно, возможно, твой менеджер в то время или твое предпочтение к типу работы, которую ты делал, создали какую-то связь.
Коул Нэппер: Ты думаешь, это как импритинг, как будто есть момент развития, когда что-то отпечатывается на тебе и остается навсегда? Слышал, что у многих животных их мать оставляет отпечаток на них, и если человек разговаривает с этим животным в определенном возрасте, оно думает, что человек — их мать. Может быть, с музыкой происходит что-то подобное. Это дико, я бы никогда не подумал об этом.
Скотт Хайнс: Не знаю, есть ли прямой аналог в организациях, но возможно, какой-то предприимчивый диссертационный студент найдет способ это исследовать. Есть ли в организациях фундаментальные моменты, когда люди отпечатываются с этим временным штампом, возможно, на ранних этапах их пребывания, или через шесть месяцев происходит какое-то организационное событие, которое становится более значимым для них?
Ричард Розенау: Интересно, это ли причина, почему Apple завоевал такую долю рынка, когда у всех нас были Apple в наших школах. И как это связано с их продвижением в области образования. Какие еще бренды делают это? Coca-Cola и Pepsi действительно борются за рынок 17-летних, а потом им все равно на всех остальных, потому что мы уже отпечатаны.
Скотт Хайнс: Должен сказать, что Dr Pepper только что занял второе место после Pepsi. Большой привет Dr Pepper. В справедливости ради, только около семи человек по всей стране пьют его, потому что все остальные пьют Coca-Cola. Dr Pepper для вас, Техас.
Коул Нэппер: Ну что, кто-нибудь из вас использовал мышиного джигглера на работе?
Ричард Розенау: Я не использовал, и думаю, мне повезло работать в компаниях, где мне не приходилось этого делать.
Коул Нэппер: Была недавняя история, кажется, с Wells Fargo, где некоторых сотрудников уволили за использование мышиных джигглеров на работе. У нас есть статья от Axios о том, почему работодатели сталкиваются с сотрудниками, использующими мышиные джигглеры. Я не думаю, что статья хорошо объясняет, почему это происходит, но она поднимает несколько сложных моментов. Один из них — это феномен работы из дома, и впервые в истории менеджеры не могли смотреть за плечами сотрудников в офисе, чтобы увидеть, работают ли они на самом деле. И потому организации начали внедрять механизмы отслеживания, чтобы видеть, работают ли люди. И потому эти хитрые сотрудники начали использовать эти инструменты, чтобы казаться работающими.
Скотт Хайнс: Или ты просто никогда не бываешь неактивным, верно?
Коул Нэппер: Да, и есть еще мониторы нажатий клавиш, чтобы увидеть, сколько клавиш они нажимают. Это просто, я даже не знаю, что сказать об этом, это так дико, что этот ряд домино продолжается до того момента, когда, кажется, организации используют инструменты, чтобы следить за тем, используют ли люди мышиные джигглеры. Теперь у нас есть контрнаблюдение, чтобы убедиться, что люди не используют мышиные джигглеры. Я не знаю, каков следующий шаг здесь, что происходит, как вы думаете?
Ричард Розенау: Я постараюсь быть осторожным в том, как я это скажу, потому что я очень поддерживаю работников, и я думаю, что корпорации допустили много злоупотреблений. Думаю, это решение было чрезмерным. Однако, я хочу проявить некоторую милость к тому, что некоторые из этих проблем могут быть реальными для команд HR и людей, работающих в этих компаниях. Пример, который я привожу: я разговаривал с кем-то в Миннеаполисе на прошлой неделе, который работал в контактном центре до пандемии и продолжал работать во время пандемии. Одна из вещей, с которыми они столкнулись, это когда работники говорили: "Мой компьютер не работает", и затем начиналась игра: "Вы его включили? Что произошло?" Возможно, им нужно было отправить компьютер обратно, и проходило две недели, прежде чем компьютер возвращался, и тогда работник мог снова начать работать. Некоторые сотрудники поняли это и говорили: "Эй, я могу получать деньги, ничего не делая две недели, если скажу, что мой компьютер не работает". Так что я думаю, что здесь есть небольшая доля правды с обеих сторон, это эскалировало эту войну с мышиными джигглерами и проверкой движений мыши. Мы зашли слишком далеко, нужно остановиться и разобраться, как мы работаем как компания и как культура. Но я думаю, что некоторые проблемы могут быть реальными в плане способности манипулировать системами, которые существуют.
Коул Нэппер: Да, я согласен, сколько еще пинг-понга между работниками и работодателями должно произойти, прежде чем мы начнем вживлять людям микрочипы, чтобы видеть, думают ли они о работе, когда говорят, что думают о работе.
Скотт Хайнс: Это абсурдно, это не хороший знак, да, эта холодная война или гонка вооружений между сотрудниками и работодателями. Я понимаю обе стороны: если вы ожидаете, что я буду здесь определенное время, то, угадайте что, вы получите это время, хотя бы фиктивное время. Для работодателей это одна из причин, почему они хотят вернуть людей в офис, потому что думают, что они не работают, что, конечно, подразумевает, что они не работают. Но если мы вернемся к основам, если люди достигают своих целей, то это должно быть хорошо. Если цели не соответствуют, то у вас есть другие проблемы. Это должно быть настоящим корнем оценки эффективности, а не на основе того, есть ли маленькая красная точка весь день.
Ричард Розенау: Вернемся к HR-аналитике. Думаю, многое, что касается рабочей силы, мы исторически недоинвестировали в понимание результатов и полагались просто на присутствие. Это причина, почему HR-аналитика получила большой инвестиционный импульс во время пандемии: все ушли домой, и генеральный директор спросил, продуктивны ли они. Буквально никто не мог ответить. Мы наняли много специалистов по HR-аналитике, многие команды HR-аналитики начали свою работу, чтобы попытаться разобраться в таких вещах, как: "Эй, как на нас повлияло прекращение работы в офисе и переход на удаленку?" Это действительно важный вопрос, который стоит попытаться ответить. Неспособность ответить на него была шокирующей, но это возвращает нас к систематическому недоинвестированию в нашу рабочую силу и технологии и инструменты, которые мы используем. Я уже говорил, что мы пытаемся заниматься биологией с помощью увеличительного стекла. Конечно, у вас возникают трудности, потому что мы не построили эти технологии правильно, чтобы действительно оценить, что происходит. Вы не сможете продвинуться дальше, если не пойдете по этому пути сумасшедшей холодной войны активности вместо результатов. Но мы должны действительно сосредоточиться на результатах.
Скотт Хайнс: Особенно для работников умственного труда. Сколько раз я закрываю ноутбук или просто даю ему перейти в режим ожидания, пока читаю книгу о R с маленькой птичкой на обложке? Это все равно учебный материал, связанный с работой, такой же, как посещение учебного курса, но это не учитывается. Мне нужно включить мышиный джигглер, чтобы получить за это кредит, видимо.
Коул Нэппер: Лучшая часть того, что ты только что упомянул, это то, что мы все знаем, что это за маленькая птичка, как только ты её упомянул.
Скотт Хайнс: У меня есть один с птицей, другой со змеей и еще один с этим маленьким Бором на боку.
Ричард Розенау: Хороший брендинг, хороший брендинг.
Скотт Хайнс: У меня есть скучный, просто оранжевый.
Ричард Розенау: Это забавно, потому что большая часть моей работы заключается в том, что я каждое утро выхожу на прогулку. Я стараюсь выйти на улицу, увидеть солнечный свет, и я много думаю о работе, когда иду. Абсолютно. Как работник умственного труда, в той роли, в которой я нахожусь, мне нужно думать и синтезировать множество разных перспектив, чтобы попытаться понять что-то. Я не могу просто двигать мышью весь день.
Скотт Хайнс: Я называю твои утренние прогулки "мозговым джигглером". Как тебе это?
Коул Нэппер: Скажи мне вот что: если вернуться до пандемии, возможно, это было актуально, а возможно, и нет. Но допустим, ты был в офисе и тебе нужно было немного "встряхнуть мозг" днем, чтобы размяться. Было ли культурно приемлемо для тебя выйти на 30-минутную или часовую прогулку, а потом вернуться? Было ли такое когда-нибудь?
Ричард Розенау: Возможно, это зависит от того, где ты работаешь. Я был в Facebook до пандемии, и там было много пешеходных дорожек, они действительно это поняли. Думаю, они это поняли. Но это если рассматривать офис как технологию, которую мы создали для работы с людьми и поддержки людей. Некоторые компании это поняли и построили вокруг этого, другие просто сказали: "Окей, какой эталон? Мне нужен офис, я построю офис, вот тебе теннисный стол", и они не совсем поняли, как использовать это для продуктивности.
Скотт Хайнс: Снова возвращаясь к миссии, видению и стратегии, которые влияют на культуру. Многие организации говорят: "Эй, мы будем крутыми, мы поставим капсулы для сна". Но культурно неприемлемо спать в капсуле для сна посреди дня. Я даже не знаю, для чего это.
Ричард Розенау: Да, но думаю, что в некоторых командах разработчиков программного обеспечения капсулы для сна были бы эффективны, они были бы действительно полезны. Но если их поставить в бухгалтерский отдел...
Скотт Хайнс: Это зависит от культуры и стратегии.
Ричард Розенау: Да, но даже внутри компании, если поставить это у бухгалтеров, это будет ужасно.
Скотт Хайнс: У меня есть быстрая история. Скажем, компания X. Меня позвали для работы в колл-центре. Это огромный этаж колл-центра, размером с 10 футбольных полей. Конечно, этого не существует сейчас после пандемии, но прямо посреди этого пространства они сделали зону для своих высокооплачиваемых разработчиков программного обеспечения с теннисными столами и бесплатными закусками, и все это было прямо в середине колл-центра. Работникам колл-центра не разрешалось заходить в эту зону. Это было просто ужасно.
Коул Нэппер: Ты упомянул это, вероятно, полтора-два года назад. Я рассказывал эту историю, наверное, 20 раз с тех пор, потому что это было так дико.
Скотт Хайнс: Это основополагающий момент: "Боже мой, что здесь происходит?"
Коул Нэппер: Это ужасная культурная установка норм, я никогда не слышал ничего подобного до или после.
Ричард Розенау: Даже если бы они имели приличие разделить это, это все равно было бы плохо. Даже если бы это был другой офис для разработчиков программного обеспечения, это все равно было бы плохо - предоставлять это там, но не контактному центру.
Коул Нэппер: Я представляю, как кто-то из работников колл-центра берет сникерс из корзины с закусками, и кто-то приходит и хлопает его по руке, говоря: "Это не для тебя, это для инженера".
Скотт Хайнс: Возвращаясь к мышиным джигглерам, некоторые основные принципы ИО-психологии применимы в любой ситуации. Это чувство справедливости, автономии, например, когда ты дома и хочешь сходить в магазин на пять минут между встречами. Нам не нужно микроскопа, как ты упомянул ранее. В большинстве случаев достаточно основных психологических принципов, чтобы заботиться о людях и относиться к ним как к людям.
Ричард Розенау: Почему это не получает больше внимания? Знаю, это основной вопрос для ИО-психологии в целом. Это вопрос маркетинга или брендинга? Почему простые вещи часто не принимаются во внимание? Может, они не так просты, может, они просто известны, но не просты в исполнении.
Скотт Хайнс: Да, легко критиковать задним числом. Измерять время движения мыши проще. Например, если у Коула мышиный джигглер работал 2,5 часа в день, это неприемлемо по какому-то произвольному порогу.
Коул Нэппер: Не измеряй то, что имеет значение, измеряй то, что удобно. Думаю, это часто к этому сводится. Честно говоря, мы, ИО-психологи, говорим об этом с самого начала времен — это проблема критериев. Очень трудно измерить производительность или просто определить, что такое производительность. Затем ты можешь перейти к закону Гудхарта, который гласит, что когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой, и это ведет к каскаду событий. Это приводит к множеству споров о том, можно ли измерить качество найма, потому что у всех есть свои представления об этом.
Скотт Хайнс: Всем стоит внимательно слушать первые три-шесть месяцев учебы в аспирантуре. Там закладываются самые ценные основы. Все остальное — это...
Скотт Хайнс: Ты все равно забудешь.
Коул Нэппер: Говоря о забывании вещей, наша последняя тема — о изменении поведения и о том, закрепляются ли изменения или люди возвращаются к старым привычкам. Этот парень, Мэтт Фернес, сделал пост в LinkedIn об статье из Nature Reviews and Psychology под названием "Детерминанты поведения и их эффективность в качестве целей для интервенций по изменению поведения". Это ужасное название, потому что на самом деле это крупнейший метаанализ инициатив по изменению поведения на рабочем месте, когда-либо проведенный, и какие типы интервенций имеют наибольший или наименьший эффект. Они разделили это на два типа интервенций: индивидуальные факторы и социально-структурные факторы. Начну с социально-структурных факторов, потому что самый большой эффект имел доступ — есть ли у вас доступ к тому, что вам нужно для изменения. Далее идут описательные нормы и социальная поддержка. На индивидуальном уровне наиболее удивительным было то, что не вошло в список: изменения в знаниях, навыках, установках, убеждениях. Все то, чему обычно обучают, не имело большого влияния. Два самых значительных фактора — это привычки и поведенческие навыки. Я думал, что это интересное исследование. Майк дает хороший обзор, говоря, что мотивация, навыки и знания переоценены. Мы должны больше сосредоточиться на привычках и сделать правильное поведение легким с помощью материальных стимулов, социальной поддержки и доступа. Это действительно интересное исследование, рад, что оно было проведено. Как вы отреагировали на это?
Ричард Розенау: Да, удивительно, что некоторые вещи оказались незначительными. Думаю, это самая большая часть этого исследования — "О, Боже мой, многое из этого не имеет значения или не кажется важным". Например, что приходит на ум, это переработка отходов. Любой, кто вырос в 90-е, был научен, что ты — проблема, выключай свет, и мы спасем планету. Эмоциональное стыжение за то, что не перерабатываешь отходы или не заботишься о планете. Но правда в том, что, если бы мы хотели изменить что-то, нам следовало бы просто обеспечить доступ. Самое главное — это дать людям датчики движения для света, сделать переработку легкой, и мы могли бы действительно изменить ситуацию.
Коул Нэппер: Ричард, если бы ты выключил воду, когда чистил зубы, и не оставлял ее включенной, все в мире было бы в порядке, и дельфинов было бы больше.
Скотт Хайнс: Думаю, у Ричарда мысли пошли в то же направление, что и у меня, но немного по-другому. Что здесь отсутствует, так это социальное давление. Социальное давление делать правильные вещи, например, убирать тележку из магазина или ходить на кроссфит каждое утро. Это не социальная поддержка, это совершенно другое.
Ричард Розенау: Да, другая вещь, о которой я подумал, конечно же, связана с HR. Мы говорим о том, что HRBP должны быть ориентированы на данные, что эти чертовы HRBP просто не заботятся, у них нет знаний, у них нет коучинга. Нам нужно, чтобы они стали ориентированы на данные. Оказывается, доступ к данным имеет значение. Если у вас нет доступа к данным или аналитическим инструментам, удачи вам — вы не станете ориентированными на данные. Поэтому аргумент о том, что я не буду инвестировать в вас, потому что вы не стараетесь, теряет смысл, когда вы смотрите на такое исследование.
Скотт Хайнс: Это предшествующее условие, верно?
Коул Нэппер: Нужно сделать так, чтобы это было самым легким, это компонент доступа. Нужно стимулировать их делать это, нужно давать им деньги за использование дашбордов, или нужно сделать это привычкой. Часто это упускается из виду — если это не институционализировано в рамках ведения бизнеса через ритуальный обмен информацией, то это не приживется.
Ричард Розенау: Я бы хотел увидеть команду HR-аналитики, которая платит HRBP за просмотр панелей управления. Если кто-то хочет попробовать такую интервенцию, давайте поговорим, думаю, это интересно. Их интерпретации коэффициентов шансов удивительны.
Скотт Хайнс: Они говорят, что коэффициенты от 2,48 до 4,26 — это средний эффект. По сравнению с чем? С кем-то, кто совершенно мертв? Что это вообще?
Ричард Розенау: Скотт, давай углубимся в это, потому что это отличный статистический момент, который я не совсем понимаю.
Скотт Хайнс: Я просто читаю это, и это огромные коэффициенты шансов.
Коул Нэппер: Думаю, дело в том, что некоторые из этих коэффициентов действительно малы, и люди, вероятно, тратят миллиард долларов на изменения, которые на самом деле ничего не дают.
Скотт Хайнс: Мы уже знаем, что передача навыков после тренинга составляет максимум 5%. Мы говорим об этом годами. Тренинговые инициативы действительно не работают без какого-либо социального компонента для формирования привычки в рабочей группе.
Коул Нэппер: Есть также данные о том, что определенный процент слияний и поглощений проваливается из-за культурного сопротивления, органического отторжения. Или, по крайней мере, они не достигают того эффекта, который ожидали. Это имеет значительное влияние. Поэтому думаю, это исследование интересно не только для HR-аналитики, но и для организаций в целом.
Ричард Розенау: Думаю, это изменит то, что вы спрашиваете в опросах, когда пытаетесь понять изменения. Например, вопрос "У вас есть доступ к инструментам, необходимым для работы?" должен быть включен во все опросы вовлеченности, чтобы попытаться понять, возможно, не в таком формулировке, но что-то, что касается доступа к необходимым ресурсам. Мы редко спрашиваем об этом так же часто, как спрашиваем о том, как люди себя чувствуют или об их удовлетворенности.
Скотт Хайнс: "Почему вы не продуктивны?" — "У меня нет ноутбука". Это то же самое.
Коул Нэппер: Да, нужно отправить ноутбук обратно, и тогда они пришлют его обратно через две недели. В течение этих двух недель тебе платят.
Скотт Хайнс: Я использую свой мышиный джигглер, когда он прибудет.
Коул Нэппер: Думаю, мы официально замкнули круг, и это хорошее место, чтобы остановиться. Ричард, приятно было снова видеть тебя в подкасте, и большое спасибо вам, ребята из One Model, за спонсорство подкаста. Было интересно узнать больше о том, что у вас происходит, и просто провести веселую и интересную беседу сегодня. Есть ли последние слова для Ричарда, Скотт?
Скотт Хайнс: Да, Ричард, ты был отличным другом подкаста, и твое присутствие добавляет ему особый шарм. Спасибо большое. Как люди могут связаться с тобой, если захотят?
Ричард Розенау: Прежде всего, спасибо вам обоим за то, что вы делаете. Этот подкаст стал частью разговора в этом пространстве, и люди его слушают. Спасибо за все, что вы делаете. Если хотите меня найти, я на LinkedIn. Меня несложно найти, я много там пишу. Также у One Model есть блог, где много замечательных людей пишут и думают об этом пространстве и делятся на этом блоге тоже.
Скотт Хайнс: Убедитесь, что задаете Ричарду вопросы, которые займут не более 10 минут.
Ричард Розенау: Правильно, иначе я перейду к следующему.
Коул Нэппер: Извините, надо двигаться дальше. Я даже не знал, что вокруг этого подкаста есть свой фольклор. Думаю, мы это обсуждали, но это, вероятно, еще не вышло. Иногда мы забываем, что люди действительно слушают подкаст, поэтому это иногда странно. Ричард, было здорово видеть тебя здесь, и вы слушали подкаст Directionally Correct с Коулом и Скоттом, а сегодня у нас был гость Ричард Розенау.
Directionally Correct посвящен вам, нашим слушателям, чтобы помочь вам обучаться и развлекаться, эффективно занимаясь HR-аналитикой. Поддерживая этот подкаст, вы помогаете нам продолжать предоставлять ценные инсайты и знания нашим слушателям. Пожалуйста, рассмотрите возможность стать патроном подкаста. Ссылка на регистрацию находится в заметках к шоу или на сайте patron.podbean.com/directionallycorrect. Спасибо за вашу поддержку.