Вы возглавляете HR-аналитику. Что теперь? Часть 2. Стратегия и реализация HR-аналитики.

Перевод статьи Коула Нэппера [1 ]

В качестве новогоднего обещания в этом году, я решил изложить некоторые свои мысли и опыт в виде статей, чтобы посмотреть, предоставят ли они понимание и/или руководство другим. Я запускал функции HR-аналитики в нескольких организациях, поэтому какая тема может быть лучше для обсуждения, чем серия, которую я называю «Вы возглавляете HR-аналитику. Что теперь?»

Вторая часть серии это: стратегия и реализация HR-аналитики.

Источник

Стратегия

Новому руководителю, создающему функцию HR-аналитики важно найти баланс между сосредоточением внимания на краткосрочном эффекте и долгосрочном исполнении. Достижение этого баланса может стать вызовом, особенно когда вы сталкиваетесь с реальности того, что хочет ваш руководитель, организация и/или ваши клиенты могут требовать от вашей команды. Размышляя о стратегии HR-аналитики я бы предостерег от двух моделей ее реализации, обе из которых я видел в некоторых публикациях:

Стараться делать продвинутую аналитику, используя только неверные данные, которые вам легко доступны, или
Фокусировать свои усилия только на улучшении базы данных в течение длительного периода времени, прежде чем принести какую-либо пользу.

Однако в качестве ключевой формулировки стратегии я бы рекомендовал приносить пользу бизнесу по мере вашего развития и взросления — иными словами, будьте превосходны там, где бизнес требует, чтобы вы были превосходны. Будьте как мобильные телефоны в Африке.

Позвольте объяснить. В аспирантуре я работал с международной организацией, расширяющей свою деятельность в Африке, и этой организации требовалось понимание операционной среды для ведения бизнеса здесь. Один из ключевых моментов исследования показал, что многие регионы Африки переходили от отсутствия мобильной связи (то есть без мобильных телефонов) к 4G (на тот момент технология 4G считалась передовой) буквально за одну ночь. Телекоммуникационные компании, работающие на континенте, миновали все эти этапы развития телекоммуникаций и сразу перешли к 4G, включая становление, распределение капитала и, можно сказать, расточительство. Такой подход иногда называют преимуществом отстающего [2], так как "отстающий" пропускает все болезненные этапы раннего принятия нововведений [3] и сразу становится "мирового класса". В отношении аналитики по персоналу я известен высказыванием:

«Будьте на мировом уровне там, где ваша компания требует, чтобы вы были на мировом уровне и пренебрегайте почти всем остальным, пока у вас не будет для этого времени/ресурсов.»

Источник

Реализация

Еще одна область, на которую следует обратить внимание, будучи новым руководителем в области аналитики по персоналу — это идея количественной оценки влияния вашей работы. Лично я выражаю это как "как мы можем оплатить себя?" На мой взгляд, существует три способа "оплатить" себя в качестве функции аналитики по персоналу: 1) напрямую, 2) косвенно и 3) нравиться людям/они ценят вашу работа. Позвольте мне объяснить:

Как оплатить себя

Напрямую – это самый прямой путь. Работа вашей команды должна явно показывать ощутимую выгоду для бизнеса. Простой пример — это продажи. Проект по HR-аналитике помогает сотрудникам по продажам продавать больше продуктов. 1 + 1 = 2. Вуаля. Мгновенный ROI.
Косвенно – этот путь требует больше науки и времени для доказательства, но, вероятно, более распространен. Работа вашей команды улучшает какой-либо аспект рабочей эффективности, что косвенно приносит ощутимую выгоду для бизнеса. Еще один простой пример – это улучшение руководства по продажам проект по HR-аналитике улучшает руководство по продажам; затем улучшенное руководство увеличивает эффективность продаж. Аналитика + Руководство = Улучшенное руководство. Улучшенное руководство + Продажи = Улучшенная эффективность. Проще простого.
Стейкхолдерам нравится/они ценят вашу работу – честно, это путь иногда позволяет держать дело на плаву. Так не должно быть, но так бывает. Насколько бы я не хотел быть чистым эмпириком, то, что люди, оплачивающие существование вашей команды, ценят и оценивают вашу работу — независимо от прямого или косвенного воздействия — имеет очень большое значение. Уф…

Важно понимать, имеет ли ваша работа влияние на основе наблюдения, о котором, как мне кажется, никто другой не говорил, но я уверен, что это можно доказать:

«Не существует корреляции между усилиями и воздействием проектов по HR-аналитике».

Приведу личный пример: модели HR-аналитики, которые я буквально и метафорически завершил на «обратной стороне салфетки», иногда оказывались более полезными и информативными для заинтересованных сторон, чем проекты, на выполнение которых уходили месяцы или годы. Вышеупомянутое изречение требует каких-то рекомендаций, чтобы гарантировать, что усилия вашей команды не будут потрачены впустую и моя рекомендация — это минимально необходимая сила (minimum necessary force - MNF). Предпосылка MNF такова:

Используйте минимально возможную сложность анализа для ответа на исследовательский вопрос/гипотезы на вашей работе. Добавляйте сложность только если это необходимо, приносит ценность и считается важным для заинтересованных сторон/клиентов; в противном случае, остановитесь.

Реализация этой стратегии поможет свести к минимуму потерю усилий и ресурсов. Один из полезных способов, который я нашел для концептуализации минимально необходимой силы, — это таблица 2 x 2, показанная ниже. Одна ось — это "ценность проекта для бизнеса" (высокая/низкая); другая ось - "время/научная строгость, необходимая для ответа на вопрос" (высокая/низкая). Ниже представлена таблица и мои комментарии по каждому квадранту:

Источник

Лидерство

Неожиданным фактором успеха или потенциального провала нового лидера в области HR-аналитики является его личный стиль руководства и методы работы, которые демонстрирует новый лидер. Когда я прихожу в новую организацию, то у меня есть ряд принципов работы (по большей части заимствованный у бережливого производства / шести сигм [4]), которые помогают мне и моей команде понимать, на чем фокусироваться и как быстро принести ценность. Принципы состоят в следующем:

Операционные принципы HR-аналитики

Согласование – действуйте медленно, чтобы двигаться быстро и всегда делайте то, что правильно для бизнеса.
Масштабирование – сделайте что-то один раз для 100 человек, чем что-то 100 раз для одного.
Инновации – стремитесь лично становиться лучше на 1% каждый день на и непрерывно совершенствуйте то, что вы делаете для бизнеса.
Доверие – семь раз отмерь – один раз отрежь; утерянное доверие никогда не вернуть.

Мои прошлые команды посмеются, читая это, потому как они слышали от меня эти принципы много раз. Они могут сказать вам наизусть «делай то, что работает и только это» - потому как делать больше (перепроизводство) или меньше (не делать достаточно, чтобы оказать влияние) – это трата времени и ресурсов. Но как узнать, что то, что вы делаете – работает? Ответ состоит из трех фундаментальных пунктов:

Наука – вы не можете знать, что ваш метод работает, не доказав это научно.
Данные – как вы можете это доказать без данных, которые бы подтвердили ваши слова?
Исполнение – если вы не применяете на практике то, что узнали, то все это превращается в пустую трату времени; напоминает известную фразу Пиюша Матура: «инсайты без действий равны накладным расходам».

Воплощение таких практик, как три вышеуказанных, служат ключевыми принципами практики, основанной на доказательствах [5], сторонником которой я лично являюсь, особенно в комментариях Роба Брайнера.

Источник

Мое обещание

Когда вы думаете о руководстве новой функцией аналитики персонала, также важно учитывать неявные обязательства лидера перед своей командой. Лидер должен задать себе вопрос: как я руковожу? Мой личный девиз лидерства (без стеснения заимствованный из выступления Даниэля Пинка на TED Talk в 2009 году [6]) основан на трех обещаниях, которые я даю: автономность, мастерство и цель.

Обещание 1: автономия – я обещаю всегда наделять сотрудников, работающих на меня, полномочиями и никогда не заниматься микроменеджментом – даже, если они меня просят об этом. Я обещаю давать моим сотрудникам большие роли, в которых они смогут учиться и развиваться.
Обещание 2: мастерство – я обещаю всегда побуждать членов моей команды постоянно совершенствоваться в том, что мы предлагаем нашим клиентам. Мы не можем постоянно совершенствоваться для наших клиентов, если сначала не совершенствуемся и не развиваемся сами. Следовательно, я обещаю всегда инвестировать в мою команду, совершенствовать их мастерство и давать им возможность быть «лучшими в мире» в том, что они делают.
Обещание 3: цель – я обещаю, что всё, что мы делаем как команда, должно оказывать положительное воздействие на бизнес и всех его сотрудников. Этот эффект даст каждому члену команды возможность знать, что работа, которую они делают, имеет значение на личном и профессиональном уровне.

Ссылки: