Дюжина вещей, которым я научился у Дженни Ли об инвестировании и бизнесе. 25iq.

https://t.me/holyfinance

Джесс Ли - инвестиционный партнер Sequoia Capital и бывший генеральный директор Polyvore (модного сайта, позволяющего пользователям создавать коллажи одежды и интерьеров, которыми можно поделиться). До того как стать генеральным директором Polyvore, Ли была менеджером по продуктам в Google. Она начала свою карьеру в Google с работы над магазином Froogle, а затем стала менеджером по продуктам Google Maps.

1. «На ранних этапах стартапа как основатель вы действительно сосредоточены на создании своего продукта. Если вы уже создавали продукт, вы знаете, что должны измерять множество аспектов продукта. Вы будете измерять воронки конверсии, вы будете использовать инструменты для сбора всей аналитики и данных о событиях, вы будете тщательно выстраивать систему измерения здоровья вашего продукта».

Первая фаза развития стартапа заключается в доказательстве «гипотезы ценности», а вторая - в доказательстве «гипотезы роста». Ли говорит, что стартапы, которые могут применять современные системы телеметрии и аналитики во время этих процессов открытия, имеют огромное конкурентное преимущество. Проще говоря, компании, у которых есть такие системы телеметрии и аналитики, могут быстрее проводить эксперименты и чаще принимать решения, основанные на фактах, а не на предположениях. Если конкурент может измерять и управлять своим бизнесом лучше, чем стартап может управлять своим бизнесом, то у основателя этого бизнеса большие проблемы.

Несмотря на то, что Ли говорит о важности данных и аналитики, она дает понять, что разработка продукта все еще остается искусством. Ли описывает это следующим образом: «Лучшие потребительские компании изобретают способы жизни. Искусство заключается в том, чтобы понять пользователя, создать ядро восторга и иметь стойкость, чтобы пережить бури». Венчурный капиталист и предприниматель Сара Тавель сказала нечто похожее:

«В конечном итоге, оценивая компанию на ранней стадии, я говорю, что это сочетание искусства и науки. Искусство заключается в понимании того, как работает продукт, а наука - в знании того, как его измерить. Чем раньше начала компания, тем больше в ней искусства, которое в данном случае заключается в оценке того, что я думаю о продукте и сценарии его использования».

В предложениях, выделенных жирным шрифтом выше, Ли упоминает один из ключевых бизнес-процессов под названием «воронка конверсии», который представляет собой способ описания того, как часто посетители отказываются, приостанавливают или продолжают движение по определенному пути к достижению цели бизнеса. Глубоко понимая путь потребителей по воронке, бизнес может максимизировать количество и качество посетителей, которые в конечном итоге становятся клиентами, и товаров, которые они покупают. Разбор каждого шага на этом пути и проведение множества экспериментов, связанных с этим опытом, являются неотъемлемой частью практически любого современного бизнеса. Одним из важнейших элементов этой работы является применение научного метода к бизнес-процессам (т. е. построение, измерение, изучение, изменение/отклонение и повторение).

Ценность современных систем науки о данных привела к огромному изменению навыков, необходимых сегодня бизнесу, что отражено в пирамиде зарплат, изображенной ниже. Такие профессии, как инженер машинного обучения и специалист по изучению данных, получают значительные надбавки к зарплате, поскольку они помогают компаниям создавать новые ценности для клиентов.

2. «По мере роста компании ваше внимание как основателя смещается не только на повседневную работу над продуктом, но и на повседневную работу компании и организации. Ваш продукт становится вашей компанией. Ту же строгость, которую вы применяли к своему продукту, вы должны применять и к компании. Вы пытаетесь создать операционную систему для своей компании, точно так же, как вы пытались создать систему для своего продукта». «Культура - это огромное конкурентное преимущество».

Ли говорит о том, что по мере роста бизнеса становится важным «инструментировать бизнес». Бухгалтерия, отдел кадров, разработка продукта и другие системы должны быть созданы основателями и выбраны ключевые показатели эффективности (KPI). Например, по мере роста бизнеса то, что раньше делалось на электронных таблицах, в конечном итоге нужно будет усовершенствовать, чтобы бизнес мог масштабироваться. Основатель также должен посвятить время и усилия созданию сильной культуры, поскольку именно она будет определять, что будут делать сотрудники, когда им нужны ответы на вопросы, а ответить на них некому. Аналогично, команда, которую основатель может нанять, определит характер бизнеса, который он построит. Поскольку подбор и наем нужных людей очень важен, времени на эти процессы нужно уделять больше, чем многие считают. Лучшие основатели знают это инстинктивно, в то время как другие должны усвоить этот урок с большим трудом. Например, неудачный ранний наем может сильно отвлечь и навредить бизнесу. Вы можете сказать: «Ну это же очевидно». Я же считаю, что пока вы не испытаете это на себе, вы будете недооценивать последствия неудачного найма.

3. «Если я буду чуть лучше понимать клиента, это даст мне конкурентное преимущество».

Лучшие основатели-миссионеры обладают преимуществом, описанным Ли в предыдущем предложении. Они хотят решить проблему, которую глубоко понимают, потому что разделяют основную проблему клиента. Им не нужно полагаться на сторонние исследования, и они могут принимать более обоснованные решения. Лучшие основатели сохраняют «разум новичка», когда речь заходит о решениях и подходах. Лучший пример из моей жизни - мой друг, пионер кабельного телевидения и беспроводной связи Крейг Маккоу. С первой же встречи с Маккоу я понял, что он разбирается в том, что нужно клиентам, и в потенциальных решениях их проблем. Он действительно «думает иначе», чем другие люди, когда работает с продуктом или сталкивается с услугой. Один из интересных аспектов его личности и стиля работы заключается в том, что у Маккоу дислексия, и поэтому он смотрит на мир совершенно по-другому. За годы работы это стало для Маккоу огромным преимуществом в бизнесе.

4. «Многие люди тратят время на то, чтобы предложить решение, но не объясняют проблему, а она должна быть настолько четкой и ясной, что решение практически само собой вытекает из нее».

Если основатель не может описать проблему и решение этой проблемы в нескольких декларативных предложениях, он недостаточно продумал эти критически важные аспекты бизнеса. Идея Джеффа Безоса о том, что люди должны писать служебную записку перед встречей, является интересным примером применения этого принципа в реальном мире бизнеса.

Ли, как и Джефф Безос, также считает, что все должно начинаться с клиента и, в частности, с его проблемы. Безос говорит об этом следующим образом:

«Есть много способов сосредоточить бизнес. Можно ориентироваться на конкурентов, можно ориентироваться на продукт, можно ориентироваться на технологию, можно ориентироваться на бизнес-модель, и есть еще много других. Но, на мой взгляд, одержимая клиентоориентированность в наибольшей степени защищает жизнеспособность. Почему? У клиентоориентированного подхода есть много преимуществ, но вот главное из них: клиенты всегда недовольны, даже когда они сообщают, что счастливы и бизнес идет отлично. Даже если они еще не знают об этом, клиенты хотят чего-то лучшего, и ваше желание радовать клиентов будет побуждать вас изобретать от их имени. Никто из клиентов не просил Amazon создать программу членства в Prime, но оказалось, что они этого хотели, и я мог бы привести вам множество подобных примеров. Чтобы оставаться в «Дне 1», нужно терпеливо экспериментировать, принимать неудачи, сажать семена, защищать саженцы и удваивать усилия, когда вы видите восторг клиентов. Культура, ориентированная на клиента, лучше всего создает условия, в которых все это может произойти».

4. «Я ищу способность просто объяснять сложные вещи. Это касается очень многих вещей. Это ваш лифт-питч, когда вы разговариваете с инвесторами. Ваша способность общаться с командой, а еще важнее уметь провести собрание и объяснить своей команде, куда вы идете и как вы собираетесь этого достичь».

Если вы не умеете продавать, быть основателем очень сложно. Навыки продаж основателя подвергаются проверке во многих ситуациях. Основателям приходится продавать инвесторам, потенциальным сотрудникам, работникам, поставщикам, дистрибьюторам, прессе и клиентам. В качестве примера можно привести ситуацию, когда сотрудники понимают, что совещание по всем вопросам проведено плохо или основатель не понимает проблем, стоящих перед компанией. Часто проблема заключается в том, что докладчик плохо продает свои идеи. Ли сделала несколько очень интересных заявлений о том, что она - CEO-интроверт:

«Не думаю, что я полностью соответствую традиционным представлениям о том, каким должен быть генеральный директор. Личность, определенный набор навыков, интроверт - ничего из этого нет в классическом CEO. Понимание того, как руководить в своем собственном стиле, подлинно, очень помогло мне. Я много общаюсь с людьми в формате 1:1, а это значит, что у меня есть больше времени, чтобы узнать человека получше, или время, чтобы он сказал мне, если у него есть проблемы».

За годы работы я убедился, что не существует одного успешного типа генерального директора. Все эти успешные руководители различаются по многим параметрам, за исключением одного общего фактора: все они окружают себя людьми, которые дополняют их навыки и слабости. Рэй Далио особенно хорошо объясняет необходимость окружать себя умными людьми.

6*. «Я ищу основателя, который обладает уникальной проницательностью».

*Пункт 5 пропущен в оригинале!)
- прим. Holy Finance

Работа основателя заключается в том, чтобы попытаться создать продукт или услугу, которые будут настолько уникальными, что ограничат возможности других компаний, которые захотят обеспечить конкурентное предложение этих товаров или услуг. Это означает, что важнейшей задачей является определение того, как бизнес может быть уникальным. Создание бизнес-стратегии - это в основном выбор. Эффективная стратегия определяется не только тем, что бизнес делает, но и тем, что он решает не делать. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер утверждает, что делать то, что все должны делать в бизнесе, - это операционная эффективность, а не стратегия.

Уникальное понимание - это то, что приводит к инновациям, которые станут источником как новой ценности, так и способности захватить эту новую ценность через устойчивое конкурентное преимущество. Уникальное понимание означает «думать по-другому», как Сара Блейкли, Опра Уинфри, Стив Джобс, Билл Гейтс, Ван Лайчунь и Джефф Безос. Все они нашли уникальные ответы на эти вопросы: Какие аспекты бизнеса, которые люди ошибочно считали правилами, бизнес нарушит, что создаст новую ценность? Какие существуют методы, которые никто не видел раньше? Люди, которые чаще всего создают уникальные привлекательные предложения для клиентов, - настоящие фанатики. Джим Синегал из Costco как раз такой фанатик.

Важность устойчивого конкурентного преимущества для бизнеса невозможно переоценить. Производить тот же продукт, что и ваши конкуренты, и ожидать, что прибыль будет больше, чем стоимость капитала, - это триумф надежды над опытом. Если компания продает пиццу в торговом центре, она не хочет иметь множество конкурентов, которые делают по сути ту же пиццу в том же торговом центре или даже в том же районе. Каждый бизнес одинаков, поскольку предложение альтернатив определяет ценовую власть бизнеса. Иногда человек говорит, что какое-то устойчивое конкурентное преимущество не имеет значения, но обычно это означает, что он пытается продать инвесторам историю, прикрывающую тот факт, что он не зарабатывает прибыль на капитал.

7. «Потребители могут быть непостоянны - в один день они влюблены в услугу, а на следующий день уже не любят ее».

Бизнес, получивший соответствие, может потерять его так же быстро, как и получил. Те же факторы и силы, которые создают бизнес, могут быстро его разрушить. Сарафанное радио может разрушить соответствие продукта/рынка непредсказуемо и внезапно.

8. «Стартапы - это очень тяжело. Я знаю это на личном опыте. Миллион переменных должны выстроиться в ряд, чтобы все получилось, и иногда кажется, что все, что могло пойти не так, уже идет не так». «Среднее время выхода успешного стартапа - восемь лет. Настоящего успеха в одночасье не бывает. Выбирайте идею и соучредителя, с которыми вы будете счастливы прожить не менее восьми лет».

Каждый бизнес сталкивается с динамичной средой, и лучшие предприниматели, которых я знаю, подобны опытному пилоту самолета, который «управляет» бизнесом, преодолевая, по сути, турбулентность. Каждый бизнес - это так называемая сложная адаптивная система, работающая во вложенном виде и взаимосвязанная с другими сложными адаптивными системами. Полное объяснение предыдущего предложения будет хорошей темой для другой статьи в блоге. Могу лишь сказать, что все в бизнесе имеет множество взаимосвязей, создающих процессы, которые возвращаются сами собой, делая мир непредсказуемым с уверенностью. Именно это делает бизнес и жизнь интересными и сложными.

Приобрести навыки в такой деятельности, как создание или инвестирование в стартап с циклом обратной связи, измеряемым годами, особенно сложно. Это ставит на первое место способность человека учиться виртуально. Чарли Мангер считает:

«Как одни люди становятся мудрее других? Отчасти это врожденный темперамент. Некоторые люди не обладают хорошим темпераментом для инвестирования. Они слишком раздражительны, они слишком много беспокоятся. Но если у вас хороший темперамент, что в основном означает, что вы очень терпеливы, и при этом сочетаете его с огромной агрессивностью, когда вы знаете достаточно, чтобы что-то сделать, то вы просто постепенно осваиваете игру, частично делая, частично изучая. Очевидно, что чем больше трудных уроков вы сможете извлечь виртуально, а не на собственном ужасном опыте, тем лучше вам будет. Я не знаю никого, кто добился бы этого с большой скоростью. Если бы мы были заморожены на каком-то этапе, с теми знаниями, которые у нас были, рекорд был бы гораздо хуже, чем сейчас. Так что игра заключается в том, чтобы продолжать учиться, и я не думаю, что люди будут продолжать учиться, которым не нравится процесс обучения».

9. «Есть несколько классических вещей, на которые обращают внимание практически все венчурные инвесторы, например, очень большой рынок, способная команда основателей. Я также ищу смелость, потому что на создание великой компании уходит очень много времени. Вам нужен человек, который сможет пережить бури, который сможет пройти через взлеты и падения». «Создавать компанию почти иррационально, потому что шансы очень малы. Нужно иметь много мужества».

Чтобы справиться с неизбежными проблемами, возникающими во время того, что Скотт Белски называет «грязной серединой» между первыми днями стартапа и конечным успехом бизнеса, потребуется смелость. Анджела Дакворт, профессор психологии Пенсильванского университета, считает: «Смелость - это не то, насколько сильно, в данный момент, вы чего-то хотите. Напротив, смелость - это наличие того, что некоторые исследователи называют «высшей заботой» - цели, которая волнует вас настолько, что организует и наполняет смыслом почти все, что вы делаете». Вы узнаете, что такое смелость, когда увидите ее, и сможете работать над тем, чтобы привить ее себе. Это также хорошая тема для другой статьи в блоге.

10. «Если бы я могла помочь следующему поколению предпринимателей и основателей, помочь им, возможно, сэкономить день, не совершить ошибку, которую совершила я, или просто немного посоветовать, я бы чувствовала себя прекрасно».

Способность получать удовольствие от помощи другим в достижении их мечты - это черта, которую вы неизбежно найдете у лучших венчурных капиталистов. Конечно, инвестор должен засучить рукава и работать бок о бок с основателем, когда это необходимо, но в конечном итоге это миссия основателя. Помочь другому человеку узнать и сделать больше - это очень приятно. По этой причине лучшие венчурные капиталисты, как правило, являются прекрасными учителями.

11. «Можно много читать о передовом опыте управления, но его не заменит реальная работа».

Люди лучше всего учатся, когда делают что-то в реальном мире. Лучший способ стать инвестором - это инвестировать. Лучший способ стать менеджером - это управлять. Это верно, потому что наиболее важные аспекты деятельности в бизнесе не могут быть изучены только в классе. Уоррен Баффетт очень верит в ценность реального опыта в бизнесе. Однажды он сказал: «Вы можете объяснить рыбе, каково это - ходить по суше? Один день на суше стоит тысячи лет разговоров о ней, и один день управления бизнесом имеет точно такую же ценность».

В качестве примера из собственной жизни: в конце 1990-х годов меня попросили найти венчурную фирму, которая могла бы стать хорошим вариантом для совместного инвестирования с фирмой прямых инвестиций Eagle River, где я был партнером. Я встретился с несколькими венчурными фирмами в Кремниевой долине, и мы решили, что Benchmark подходит нам лучше всего. Я заявил, что каждый понедельник прилетаю в Сан-Франциско из Сиэтла и живу в отеле всю неделю. За это время я узнал о бизнесе и инвестировании больше, чем за всю свою жизнь. Участие в партнерских встречах Benchmark было сродни посещению величайшего урока бизнеса в жизни. Я присутствовал на одной из таких встреч около года назад, и она напомнила мне о том, насколько интересными и насыщенными могут быть эти встречи. Наблюдение за тем, как партнеры анализируют инвестиции и людей, - это лучший из возможных примеров. То, как они взаимодействовали как партнеры и люди, было очень познавательно и интересно наблюдать. Я чувствовал себя так, будто наблюдаю за игрой профессиональной баскетбольной команды, каждый раз, когда присутствовал на встрече в их офисе. С того времени у меня сохранилось много дружеских связей, которыми я дорожу до сих пор.

12. «Вы учитесь у людей, поэтому найдите лучших и наблюдайте за ними».

Многие люди имеют ограниченное представление о том, какими должны быть отношения с наставником, и это печально... Первоначальный наставник был описан Гомером как «мудрый и надежный советник» по имени Афина. Одиссей сделал его опекуном и учителем своего сына Телемаха, что создает образ старшего и более опытного человека, наставляющего младшего. Эта формулировка из научной статьи описывает традиционные отношения наставничества:

«Наставники помогают своим протеже, обеспечивая два общих типа поведения или функций: функции карьерного роста, которые способствуют продвижению протеже в организации, и психосоциальные функции, которые способствуют личностному росту и профессиональному развитию протеже. Наличие наставника связано с целым рядом положительных результатов в карьере: Протеже получают больше повышений, имеют более высокий доход, отмечают большую мобильность и удовлетворенность карьерой, чем те, кто не является протеже. Также было установлено, что наставничество положительно влияет на социализацию в организации, удовлетворенность работой и снижает намерение уйти с работы».

Отношения Афины и Одиссея представляют собой лишь один из типов наставнических отношений. Короче говоря, иерархическая модель того, каким может быть наставник, значительно ограничивает рамки того, что можно получить от наставника. Наставники в широком понимании этого слова есть везде, если знать, как их найти. Энди Рахлефф поясняет это примером из собственной жизни:

«Моим лучшим наставником был мой однокурсник по бизнес-школе, которого я пригласил стать моим партнером в фирме, предшествовавшей Benchmark Capital. Его зовут Брюс Данлеви. И он обладает лучшей рассудительностью из всех, кого я когда-либо встречал. И он обладает лучшей способностью влиять на людей из всех, кого я когда-либо встречал. И он - моя полная противоположность. Что, по-моему, очень ценно в отношениях. Думаю, это верно и в моем браке, мы с женой очень разные. Она оказала на меня огромное влияние. Но наблюдение за тем, как Брюс умеет влиять на людей, оказало на меня огромное воздействие и заставило понять, насколько лучше я мог бы быть, если бы мог влиять так, чтобы не чувствовать себя накладным или подталкивающим. И я не могу передать словами, насколько лучше мне от этого стало. Насколько увереннее я стал в том, что делаю. Своим успехом я в огромной степени обязан человеку, который является моим ровесником по возрасту. Он всего на два года старше меня. Но он - лучший наставник, который только может быть».

Чтобы еще больше проиллюстрировать свою мысль о наставнических отношениях со сверстниками, я расскажу о двух примерах из собственной жизни, которые некоторые люди не считают наставническими отношениями.

Первые нетипичные отношения наставничества сложились, когда я работал консультантом в Сеуле (Корея) в 1983 году. Вскоре после приезда в Корею я познакомился с молодым эмигрантом по имени Кен Дженнингс. Во время обеденного перерыва Кен любил посещать рынки электронных компонентов и компьютеров в районе города под названием Чхонгечхон. Он прекрасно говорил по-корейски, и поэтому, отправившись вместе с ним, я смог лучше понять, как устроено аппаратное обеспечение ПК. В то время в Корее популярным клоном был Apple II.

Кен умеет погружаться в тему за темой путем самообразования. Он один из тех людей, которых имел в виду Чарли Мангер, когда говорил, что самые умные и успешные люди - это «обучающиеся машины». То, что его сын впоследствии станет знаменитым одноименным чемпионом Jeopardy, во многом неудивительно. И отец, и сын любят учиться.

Вторые нетипичные отношения наставничества, которые оказали на меня влияние, были связаны с предпринимателем по имени Дэн Кон, который был основателем компании NetMarket. Этот бизнес был задуман еще во время учебы в Лондонской школе экономики. Бизнес начинался с продажи товаров, таких как компакт-диски и книги, для различных офлайн-магазинов через Интернет с использованием нецифровых платежей. Но в августе 1994 года NetMarket продал диск Стинга «Ten Summoners Tales» покупателю из Филадельфии с помощью кредитной карты через Интернет. Газета New York Times охарактеризовала это как: «очевидно, первая розничная сделка в Интернете с использованием легкодоступной версии мощного программного обеспечения для шифрования данных, призванного гарантировать конфиденциальность».

NetMarket была куплена компанией CUC International, и Дэн, как и большинство новых выпускников колледжей, начал искать работу. Я работал в компании под названием Teledesic, которой удалось убедить Дэна переехать в Сиэтл и стать 5-м сотрудником. О своем опыте работы в Teledesic я уже писал в этом блоге. Интернет тогда только зарождался. Дэн учил меня интернету примерно так же, как Кен Дженнингс учил меня клонам Apple. Как только Дэн ввел меня в курс дела, мы вместе начали узнавать все новое об Интернете. Сейчас Дэн является исполнительным директором Cloud Native Computing Foundation.

Ни в одном из этих двух важных в моей жизни отношений не участвовал человек старше меня, которого многие ассоциируют с отношениями наставника. Кен был моим ровесником, а Дэн был значительно моложе. Оба были для меня наставниками. Мне хотелось бы думать, что я был наставником для них обоих и в других вопросах, поскольку лучшие отношения наставничества взаимны. За свою жизнь у меня было много таких наставников, как Кен и Дэн, и я ожидаю, что у меня их будет еще больше. Ключ к началу таких отношений - готовность отдавать другому человеку или, скорее, отдавать себя. Большинство отношений наставничества являются взаимовыгодными, а не «сверху вниз».

Как мне завершить этот пост? Как насчет цитаты из Сары Тавель

«Найдите отличного наставника. Мне невероятно повезло, что меня взял на работу Джереми Левин в Bessemer. Джереми не только один из лучших инвесторов, но и обладает тем редким качеством, что вкладывает деньги в людей вокруг себя. Джереми сделал все возможное, чтобы научить меня венчурному ремеслу - во многих случаях ему было бы проще сделать что-то самому, но я бы не научился, если бы он это сделал. Он просил меня сделать это, а затем давал мне обратную связь о том, что я сделал. Но важно отметить, что в этих отношениях присутствовал симбиоз: Я не только брал у Джереми, но и давал ему, подыскивая сделки, давая ему рычаги влияния на дилидженс и т. д. Не ждите, что ментор просто даст вам ценность - вы должны быть способны к взаимовыручке».