Капитан, капитан, улыбнитесь: как руководителю влиять на развитие HR-бренда каждый день

Руководитель по управлению персоналом «Дальневосточного филиала МегаФон Ритейл» Марина Давыденко рассказала, как устроена культура общения в их компании.

Разумеется, в «МегаФон Ритейл» существует огромное количество инструментов, направленных на развитие HR-бренда. Очень многие департаменты и функции работают для того, чтобы он звучал везде. Но сегодня мы поговорим о ежедневных и бесплатных действиях руководителя.

5 практик, которые применяют в дальневосточном филиале «МегаФона»:

1. Быть открытыми для сотрудников.

У нас в Компании выстроена культура, в которой руководитель — это наставник и помощник.

Главным примером для всех руководителей филиала является наш директор. Он помогает выстраивать эту культуру, задаёт направление и своими действиями показывает, как мы должны работать со своими сотрудниками. Уважительно ко всем относится, поздравляет коллег с праздниками, отвечает на вопросы каждого, всегда здоровается по утрам, интересуется как дела и самочувствие. Помогает решать задачи, если что-то не получается, регулярно посещает офисы продаж и общается с сотрудниками, которые могут напрямую ему задавать вопросы.

В напряжённый период во время пандемии это было особенно важно: мы вместе проезжали по офисам продаж, чтобы узнать, хватает ли масок, перчаток, санитайзеров, что беспокоит, какие сложности и переживания остаются.

У директора есть негласные правила, которые были созданы с его приходом: дверь кабинета открыта — любой может зайти и задать вопрос, закрыта — лучше не стучаться, потому что в это время он сконцентрирован на чём-то очень важном. Или ещё один пример: директор подписывает все документы в 12:00 и 15:00, но если нужно срочно, он никогда не откажет.

2. Постоянно давать обратную связь сотрудникам.

В этом направлении мы постоянно развиваемся, потому что обратная связь позволяет корректировать действия, направленные на достижение поставленных целей.

Приведу пример своей команды. В HR-функции мы ежемесячно формируем Dashboard. Я собираю своих сотрудников по Skype (сотрудники территориально находятся в разных городах Дальнего Востока) и мы вместе обсуждаем наши успехи и то, что не получилось, выясняем, где не дотянули и какие действия/мероприятия нужно сделать, чтобы выйти на первые места в МФР HR России. Рассматриваем показатели в динамике месяцев и результаты к прошлому году, сравниваем себя не только с другими филиалами, но и с BIG3: МТС и Билайн, обсуждаем инструменты и различные метрики.

Бывает, на таких встречах я узнаю, что кто-то из сотрудников не совсем понимает, как его работа влияет на ключевые показатели Компании. Могу привести пример, когда специалист по кадрам не понимает свою роль во влиянии на рост продаж. В таких случаях ещё раз рассказываю, в чём наша основная цель и как мы можем помочь каждой функции, чтобы весь бизнес работал эффективно.

Хочу немного похвастаться: в 2019 году наш Дальневосточный филиал был на втором месте по ключевым показателям, которые устанавливаются Головным офисом Компании. Это совокупный показатель, который показывает нашу командную работу и эффективное взаимодействие.

Возвращаясь к нашей теме, я считаю, очень важным давать своевременную обратную связь и стараюсь сразу ее давать сотруднику либо коллеге, а не через неделю или месяц. Если понимаю, что мы допустили ошибку, сразу звоню и мы проговариваем, как её исправить и избежать в будущем. Если есть повод похвалить, сразу пишу об этом в группе, а позже озвучиваю на еженедельной планерке. Как говорят: «Хвали при всех — ругай наедине», — и я с этим согласна.

3. Делиться информацией с сотрудниками.

Очень важно говорить открыто и хорошие новости, и плохие. Людям важно понимать, что они не останутся один на один с проблемами, что всегда могут обратиться к руководителю за помощью. Например, во время пандемии многие переживали о сохранении работы и заработной плате. Поэтому новостями я делилась сразу после получения: передавала оперативную информацию руководителям, а они делились ей со своими сотрудниками.

Наша Компания постоянно развивается и принимает новые решения для повышения эффективности бизнеса, есть практика создания центров компетенций в центральных городах России, потому бывают ситуации, когда нам приходится расставаться с сотрудниками.

Мы стараемся не просто сообщать об изменении штатного расписания, а максимально оказать необходимую помощь: помогаем составить резюме, предлагаем вакансии в других филиалах, если возможно, переобучаем сотрудника на вакантные должности, подбираем места в других компаниях, поддерживаем сотрудника и всегда предоставляем необходимые консультации.

В итоге, некоторые сотрудники снова возвращаются в Компанию, если открываются подходящие вакансии. Иногда соглашаются даже на меньшую зарплату и говорят, что никогда не уйдут, потому что разделяют культуру и ценности. Как пример: в этом году к нам вернулись два бывших сотрудника и успешно сейчас работают, а также пришла девушка из банка на зарплату ниже, и объяснила это тем, что у нас более понятные выстроенные процессы и руководители, которые откликаются.

4. Искренне хвалить за конкретные достижения.

Для нас сервис всегда стоит на первом месте: и внешний, и внутренний. Внутри Компании мы тоже оказываем друг другу услуги, и они должны быть качественными.

Приведу пример: у нас есть система, в которой мы оставляем друг другу заявки, если что-то где-то не работает. В этой системе инициатор оценивает, насколько хорошо его проблема была решена. В 98% случаев — это «5». Помогает нам здесь и культура сервиса в Компании, и грамотно выстроенный KPI’s, потому что мы не можем закрыть заявку и не обратить внимание на проблему коллеги и если выполнили задачу плохо: нам вернут её на доработку с плохой оценкой.

Мы всегда стараемся работать через призму того, что счастье внешнего клиента напрямую зависит от счастья нашего сотрудника и наоборот.

Мы считаем, что похвала и признание являются сильными мотиваторами, поэтому стараемся увидеть и признать заслуги каждого, подсветить успехи коллег, либо целых функций, наградить на дне рождения Компании или на корпоративном мероприятии, сказать спасибо за вклад, пожелать ещё больших результатов и новых побед.

5. Честно говорить об ошибках и вместе с сотрудником искать решение.

Чтобы сделать этот инструмент рабочим, мы ежемесячно проводим онлайн обучение на разные темы, например, это может быть эмоциональный интеллект или управление распределённой командой на расстоянии — это стало особенно актуально для менеджерского состава в этом году.

Для большего вовлечения на обучение ребят из розницы добавляем элементы геймификации, стараемся рассказать полезные инсайты, вовлекаем в диалог и иногда задействуем административный ресурс. С офисными сотрудниками проще. Среди них проводим опросы и предлагаем обучение по конкретным темам, которые им важно подтянуть. Обязательно после обучения собираем обратную связь, стараемся меняться и подстраиваться под разную целевую аудиторию.

И в конце хотелось бы сказать, что HR-бренд — важный инструмент повышения эффективности бизнеса, и очень важно ежедневно пошагово выстраивать позитивный имидж Компании.