Не ждать у моря погоды: 3 компании о том, зачем им HR-бренд

Перед тем, как запускать канал, мы решили больше узнать о том, что волнует местных HR-специалистов. Для этого провели несколько интервью и делимся с вами результатами. На примере трёх разных компаний рассказываем о том, какие проблемы их ждут на пути построения HR-бренда. Как решают проблемы федеральные компании, почему провизоры не ждут повышений и как HR-бренд помогает увеличить прибыль.

На вопросы отвечали: – ведущий менеджер по персоналу Компании «Хабаровская Фармация» Антонина Токтарова, – специалист по внутренним коммуникациям «Дальневосточного филиала МегаФон Ритейл» Кристина Шахова и руководитель по управлению персоналом Марина Давыденко, – директор по персоналу «Компания АЮСС» Анна Бондарчук.

Что вы понимаете под HR-брендом?

Антонина Токтарова: Для нас HR-бренд — это что и как говорят о нас сотрудники: существующие, бывшие, будущие. Это репутация, которая складывается из их мнений.

Анна Бондарчук: Это шлейф, послевкусие, репутация работодателя как на  внутреннем так и на внешнем рынке. Это скорее показатель отношения к сотруднику.

Кристина Шахова: Это понимание того, что мы представляем из себя как работодатель и насколько привлекательны для сотрудников. Так как мы — федеральная компания, бренд работодателя у нас формулируется централизованно.Сильный бренд работодателя повышает производительность труда и рентабельность бизнеса.

Как вы выстраиваете HR-бренд своей компании?

Антонина Токтарова: Средний возраст наших провизоров — 45 лет, и многие из наших сотрудников честно заявляют, что мероприятия им не нужны, а вот на денежные премирования хорошо реагируют. Поэтому мы делаем упор на базовые потребности: комфортное рабочее место, заработная плата, социальные выплаты.
Стараемся выстраивать коммуникации с каждым. Например, у нас есть три собеседования, чтобы сотрудник из трёх разных речевых аппаратов услышал условия, обязанности и стандарты. Затем проходит стажировка, чтобы он на себе убедился, что условия ему физически подходят.

На рынке большой дефицит кадров, поэтому достаточно усилий уходит на адаптацию. В первые три месяца постоянно беседуем с сотрудником, спрашиваем, всё ли хорошо, если нет, стараемся всячески помочь.

Анна Бондарчук: В нашей компании целенаправленного развития бренда работодателя нет, оно происходит естественным образом. Но мы понимаем, что здоровый бренд важен и запланировали проект его улучшения на начало 2021 года.

Кристина Шахова: Мы активно работаем с вовлечённостью. Два раза в год  проводим опросы: мега-опрос (включает в себя все факторы вовлечённости) и пульс-опрос (только те вопросы, которые западали). Так мы узнали, что у сотрудника и руководителя не налажена обратная связь. Но непонятно, что делать с этим дальше. Хотели бы узнать опыт других компаний.

У нас также есть проект «HR-сервис». Мы проходим весь этап трудоустройства сотрудника: от его найма до увольнения и выявляем проблемные зоны. Работа ведётся масштабная, рассматриваем даже мелочи. Например, в кулере нет стаканчиков — это уже дискомфорт для соискателя, он элементарно не может попить.

Какие проблемы вы бы хотели решить с помощью сильного HR-бренда?

Антонина Токтарова: Одна из причин увольнения у нас — отсутствие карьерного роста. Можно перейти в офис, но там больше документооборота и интенсивность работы выше. Сотрудники даже говорят: «Мы думали, вы только ходите и красоту свою показываете, а тут, оказывается, ещё сложнее». Можно стать заведующим аптекой, но там совсем нет текучки. Руководители — самые лояльные сотрудники, некоторые на своём посту уже 20 лет. За 10 лет работы я всего дважды принимала людей на эту должность.

Ещё одна проблема: руководитель не всегда понимает свою роль в формировании HR-бренда. Сталкиваемся с тем, что они «работу работают», но с людьми не разговаривают, и сотрудники становятся винтиками в системе.

Иногда мы узнаём об увольнении сотрудника постфактум, недели через две. Приходится объяснять, что возвращать человека обратно мы будем долго и дорого. Насколько было бы эффективнее считать запрос на начальной стадии и не доводить до увольнения. Но, к сожалению, иногда встречаем такую позицию: незаменимых нет, HR-служба ещё наберёт.

Анна Бондарчук: С помощью здорового бренда мы можем снижать текучку, а значит те сотрудники, в которых мы вкладываем деньги и время на найм, обучение и развитие, будут оставаться в компании дольше. Это существенная экономия бюджета.

Причины увольнений разные, но есть те, на которые мы можем повлиять. Например, коммуникация с руководителем: большой объём работы и уровень ответственности отрывают их от сотрудников. Они не разговаривают, воспринимают людей как ресурс. Если общаются, то чаще в формате претензий, а не благодарности.

С помощью развития HR-бренда я бы хотела изменить наш функционал. Сделать так, чтобы HR-департамент перестал быть производством по поставке людей.

Начинать, конечно, будем с фокуса на нынешних сотрудников. Не будем тратить деньги на развитие бренда внешнего, а сделаем упор на тех, кто внутри, позаботимся о сотрудниках, и они сами разнесут информацию. Как круги на воде.

Марина Давыденко: Мы сталкиваемся с разными причинами увольнения, но думаю, в других компаниях они схожи.

1. Личные обстоятельства. Для всех сотрудников они разные: кому-то сложно работать с клиентами, кому-то с руководителем, бывают семейные обстоятельства.

2. Смена жительства. Люди часто уезжают из некоторых регионов Дальнего Востока (Сахалин, Камчатка), потому что жизнь в них довольно дорогая.

3. Смена деятельности по профессии. Мы принимаем сотрудников с 18-ти лет и выполняем роль «перевалочного пункта» для студентов, которые затем устраиваются по специальности. Многие из них не рассматривают карьерный рост и даже отказываются от перевода в офис, так как в рознице у нас практически нет потолка по заработной плате.

4. Особенность регионов. Например, когда начинается путина, мы действительно видим заметный отток сотрудников.

Не на все причины мы можем влиять непосредственно, но, если понимаем, что сотрудник для нас ценен, работаем на его удержание. Каждый случай разбираем индивидуально: подключается и руководитель, и тренер, и HR.

Если есть проблемы с руководителем – переведём в другой салон. Если проблема в заработной плате – будем прокачивать навыки, которые помогут больше зарабатывать. Мы очень много работаем над обучением: проводим курсы и вебинары, разрабатываем приложения, с которыми можно учиться в любом удобном месте. Если человек переезжает – предложим место в другом городе. Если сотрудник всё равно уходит, мы используем его опыт для улучшений в будущем.

Вся проделанная работа и та, что ещё предстоит, направлена на то, чтобы снизить текучесть, и, насколько знаю, сейчас в нашей компании она одна из самых низких в ритейле.

Вместо вывода. На наш взгляд, все «детские болезни» одинаковые: разные компании в итоге сталкиваются с одними и теми же проблемами. Люди увольняются по схожим причинам, руководители тонут в бумажной работе, а HR-службы конвейером отгружают новых кандидатов. Поэтому считаем, будет круто обменяться опытом и знаниями, усилить друг друга. Этим и будем заниматься на https://t.me/hrdolphin Присоединяйтесь и следите, будем разбираться вместе.