По ту сторону рифа: «Ростелеком» о премии «Признание»

Недавно рассказывали о нашем кейсе с «Ростелекомом», премии «Признание» в карантинном онлайн-формате. Но это был взгляд на событие с одной стороны, а сегодня поделимся впечатлениями, целями и замыслами, которые сама компания вкладывает в это событие.

Мы поговорили с директором по организационному развитию и управлению персоналом, заместителем директора макрорегионального филиала «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» Еленой Яковлевной Симоновой.

О задачах, смыслах и о том, зачем

В принципе, всё понятно из названия. «Признание» — это такая масштабная акция, когда мы можем признать лучших.

В «Ростелекоме» работает почти 130 000 человек, и, конечно, руководители всегда поощряют сотрудников внутри команд, но это всё равно довольно узкий периметр. Здесь же компания публично на всю страну чествует выдающихся людей.

О процессе отбора

Премия «Признание» — это не простое измерение показателей, это своего рода народное выдвижение.

В ней есть несколько номинаций:

• «Яркий старт». В ней награду получают новички, некоторые из которых не отработали ещё года, но уже засветились и сделали что-то значимое для компании. Представляете, какой заряд получает новичок, когда получает из рук президента подарок за свои заслуги.
• «Лучший сотрудник» — здесь отбираются уже опытные за конкретные бизнесовые достижения.
• «Сильное звено» — в этой категории участников выдвигают коллеги из кросс-функций, с которыми они взаимодействовали, создавали совместные проекты. Это значит, что им настолько важна была роль этого человека, настолько он усиливал результат, что они считают его самым сильным звеном.
• «Вдохновляющий лидер» — команды выдвигают руководителей, которые развивали, мотивировали на новые вызовы, вдохновляли и поддерживали в движении к цели.
• «Лучший топ-менеджер» — его выбирают среди руководителей высшего звена, проявивших себя наиболее ярко в достижении общего результата.
• «Золотой значок» — высшая мера поощрения, признание заслуг за выдающиеся результаты.

У нас есть федеральный портал «Ростелеком» со специальным разделом «Признание». Там уже проработана инфраструктура выдвижения: под каждой номинацией есть описание, кто может участвовать, кто выдвигает, за что награждается. Всё автоматизировано: с разных систем подтягивается информация, ты вводишь фамилию, и сразу появляется профиль сотрудника.

Например, ты хочешь выдвинуть своего руководителя как «Вдохновляющего лидера». Заходишь, вносишь его имя, дальше описываешь достижения, затем вся команда должна проголосовать за кандидатуру, потому что это обязательное условие для этой номинации. Команда присоединяется и процесс выдвижения на этом завершается. Затем заявки просматривает комитет на уровне макрорегиона, решение принимает корпоративный центр! Дальше — сама процедура награждения.

Если рассматривать конкретно по этапам:

1. Первый критерий — это эффективность. У нас в принципе эффективность каждого сотрудника измеряется по КПЭ. Когда мы проводим первый фильтр, мы отсеиваем всех, у кого КПЭ ниже 100%.
2. Затем каждого кандидата рассматривают с точки зрения выдающихся результатов для компании и того, как его достижения повлияли на бизнес-результат.

О прозрачности отбора и обратной связи от сотрудников

Сейчас мы работаем над тем, чтобы расширить систему выдвижения, сделать её максимально автоматизированной, чтобы на каждом этапе приходили отчёты о том, прошёл человек или нет. Пока бывают сложности с тем, что коллеги до конца точно не знают, кто победил. Мы, конечно, стараемся максимально информировать, но иногда сталкиваемся с человеческим фактором.

Чтобы решить проблему с коммуникацией, мы создали на портале форум, на котором отвечаем на вопросы. Также используем и другие каналы, постоянно транслируем принцип отбора в анонсах, общаемся с руководителями, публикуем контакты кураторов, сотрудники могут даже написать в приёмную директора макрорегиона. Делаем так, чтобы у людей вообще не было сложностей получить ответ на свой вопрос.

И это даёт свои плоды. В первый год у нас на Дальнем Востоке было всего 40 заявок при квоте в 120 человек, в следующем — 230, в этом году — больше 350.

Форумы, Instagram, YouTube-канал и чаты — самый эффективный инструмент. Особенно на фоне серьёзных проектов они начинают гудеть. Например, когда мы тянули подводный ВОЛС (волоконно-оптические линии связи) на Камчатку, на Южные Курилы. Всё это очень живо обсуждалось, потому что этим жил весь макрорегион. Во время наводнений наши люди выходили в сложнейших условиях и устраняли повреждения, строили обсерваторы на северах для коронавирусных больных. Каждый раз сотрудники сопереживали, хотели помочь, поделиться опытом, кто-то готов был ехать в командировку вахтовиком без повышения зарплаты. Сбрасывались на материальную помощь! Связисты — это вообще особая каста, и ты чувствуешь единение с каждым. Это перестаёт быть работой, и свою жизнь по-другому ты просто не представляешь.

На этой преданности делу и людям мы создали максимально открытую систему. У нас любой рядовой сотрудник может постучаться в календарь директора через его помощника. И, как правило, наши руководители очень оперативно и с огромным желанием откликаются на такие запросы. Проводят развивающие беседы, вместе намечают траектории движения и поддерживают на протяжении всего пути.

Со стороны может показаться, что «Ростелеком» — объёмная неповоротливая корпоративная глыба, но средний возраст топ-менеджмента у нас — 37 год.

Наш лидер макрорегиона всегда находит время на такие диалоги в очень комфортной обстановке, еще и нальёт чай, и в конце подарит книгу с автографом. И это обыденность. Вот такая у нас атмосфера. Делами подкрепляем ценности.

У нас руководитель знает почти всех сотрудников, заходит в кабинеты, интересуется настроением, может подсказать что-то новенькое, пригласить их на обед. У него есть проект «Действуй», куда отбираются около 9 человек в год, которых он лично курирует, передаёт свой опыт в проектной деятельности, делится секретами успеха. В благодарность за работу он может подарить этим ребятам билеты в театр или что-то подобное, или вместе с ними поучиться готовить суши! Да, такой подход не срабатывает по щелчку, многое завязано на личности руководителя.
Со стороны может показаться, что «Ростелеком» — объёмная неповоротливая корпоративная глыба, но средний возраст топ-менеджмента у нас — 31 год, а нашему лидеру в макрорегионе 38. И с каждым годом мы молодеем!

О том, как оценивают эффективность

На каждое мероприятие наш единственный замер— это попадание в стратегию компании.
Первый фокус: это — однозначно бизнесовое мероприятие, которое тащит за собой верхнеуровневую стратегическую цель — нашу выручку. Оно должно, с точки зрения инвестиций, окупиться дополнительной прибылью.

Второй фокус — ценностная ориентация. У нас есть 4 основных ценности: простота, человечность, развитие, технологичность. Мы везде, в любой коммуникации, в любой активности должны подсвечивать их.

Ещё один фокус, важный для Дальнего Востока: мы — одна большая семья. Несмотря на расстояние, мы должны чувствовать опору и поддержку друг друга. Если делаем мероприятие, оно для всех, обязательно массовое и предполагает коммуникацию каждого с каждым.

У нас вообще нет мероприятий просто для развлечений. Даже если сотрудникам кажется, что они просто хорошо провели время, мы, на самом деле, заложили туда много смыслов, и все они призваны помогать формировать вовлечённые команды для того, чтобы каждый день делать компанию и мир чуточку лучше.

Помимо экономических показателей, мониторим и то, как сотрудники отреагировали на каждое мероприятие. Перед событием проводим сплошной опрос «как хотите» и на выходе «как откликнулось», «что было так и не так», «в чём мы можем стать лучше».

У нас вообще нет мероприятий просто для развлечений. Даже если сотрудникам кажется, что они просто хорошо провели время, мы заложили туда много смыслов.

Сотрудники ставят оценки по всем показателям по пятибальной шкале. Наша цель всегда — 5.0. В основном у нас всегда пятёрки по тому, что связано с атмосферой, и немного пониже по кухне: очень сложно подстроиться под разные предпочтения. Молодые хотят фуршет, а поколению постарше нужно посидеть, поговорить по душам, их сложнее раскачать на активности. Мы стараемся соблюдать баланс, чтобы угодить и тем, и другим. Ищем формат, который устроил бы большинство.

Онлайн в этом плане оказался идеальным, потому что каждый нашёл для себя удобный вариант: хочешь отмечай с семьёй за столом, хочешь с близкими коллегами, хочешь танцуй с друзьями.

При этом нам удалось создать ощущение, что мы все на расстоянии, но всё равно вместе. Чат гудел: в нём все искренне выражали свои чувства, открыто делились впечатлениями и радовались все вместе! Была очень праздничная, искренняя и душевная атмосфера.

Главной задачей мероприятия было максимально расслабить людей, уйти от временных неудобств, которые и так окружали в непростой период. Объединить всех, несмотря на нашу удалённость друг от друга.

Рекомендации для коллег

Коллегам, которые планируют какие-то мероприятия и крупные события могу посоветовать всегда задавать вопросы тем, для кого вы это организуете.

Например, затеял что-то, определись с целевой аудиторией, с целью: что вы хотите получить на выходе, какой результат, какими смыслами должны наполниться сотрудники на этом мероприятии. А потом спросите, чего они хотят. И постарайтесь максимально совместить интересы. Больше у нас нет никаких рецептов.

Я в прошлом всегда была сфокусирована на сервисе высочайшего качества и предвосхищении ожиданий. И когда мы пытались так делать, не спрашивая о желаниях людей, как правило, очень разочаровывались, потому что тратили много энергии и эмоций. Мы думали, что нас должны захлестнуть овациями, а на деле было не так.

Мы поняли, что без конкретного запроса и посыла от сотрудника ничего не полетит. Да, мы — супер-профессионалы, но не экстрасенсы.

А потом перешли к другой стратегии: «Спроси, уточни, где болит, пойми, где можешь помочь, и вылечи для начала».

Мы поняли, что без конкретного запроса и посыла от сотрудника ничего не полетит. Да, мы — супер-профессионалы, но не экстрасенсы. Мы сами себе что-то додумывали, делали, а потом обижались, что человек это не оценил. А новая стратегия сработала, ещё и помогла сэкономить время и ресурсы. Мы, как правило, зашорены своими внутренними установками и боимся просто спросить, найти истинные мотивы и интерес.

Ещё один важный момент — необходимо отличать обычные посиделки от корпоративных мероприятий, в которые мы можем транслировать ценности и цели компании.

Я давно работаю в этой сфере и ещё застала времена кадровиков, у которых основной задачей было «принял-уволил-на больничный отправил», но HR — это не просто кадровик. Он должен решать стратегические задачи компании и вшивать движение к целям во все активности и HR-сервисы.

Во время ивентов, в правильно созданной атмосфере люди гораздо эффективнее воспринимают информацию, которую вы хотите донести до них, и этот ресурс важно использовать. Обучение и мотивация в таких условиях проходят намного проще, чем в офисной обстановке. Вдохновлённые мероприятием сотрудники могут достигать супер-результатов и без каких-либо других серьёзных инвестиций, типа стратсессий и тренеров, и становиться амбассадорами бренда, транслируя ваши ценности и внутри компании, и вовне!