Обзор на книгу Тони Шея «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда»
«Вообрази и сотвори свою собственную вселенную, поверь в нее»
Ты когда-нибудь мечтал о том, чтобы создать свой собственный мир? Где можно есть бесконечное мороженое, спать в окружении рыб, тусоваться с бегемотом, и чтобы у тебя были самые крутые и верные друзья? Мир, где самые, казалось бы, несуразные идеи становятся реальностью?
Сегодня мы вместе отправимся в путешествие, где сказка становится явью и помогает обрести счастье.
Обо всем об этом и о другом в обзоре на книгу «Доставляя счастье».
Имеет ли значение сам автор?
О да! Именно тот случай, когда половину обзора хочется посвятить ему. Это абсолютно неординарная личность, сочетающая в себе высочайший интеллект, колоссальную целеустремленность, невероятное желание делать счастливее как можно большее количество людей, огромную мотивацию покорять вершины и быть поистине увлеченным жизнью.
Человек, который начал первый бизнес в 9 лет. Вырастил несколько компаний, одну из которых, например, успешно продал Microsoft за 265 миллионов долларов, спустя 2 года после ее основания.
Тони не родился успешным предпринимателем, но на протяжении жизни прислушивался к своим желаниям, не боялся открывать новое и, что очень важно, преобразовывал ошибки в сильные стороны.
Одним чудесным днем 1999 года сей молодой человек стал CEO Zappos.
Щелкни себя по носу, если знаешь, что это за компания. Скорее всего, у большинства из читателей нос остался не тронутым. Это связано с тем, что компания американская и не работает на территории России. Несмотря на это, люди находят способы заказывать на Zappos, по крайней мере, находили.
Что крутого в этой компании?
Сервис. Сервис, который хочется назвать идеальным.
Почему? Потому что все и больше для людей. В этом секрет.
Успех компании — не единоличный результат гения Тони Шея. Это результат работы людей, разделяющих общие ценности, которым удалось построить собственную вселенную. Вселенную Zappos.
Что из HR?
Или о том, какое значение для компании имеет топ-менеджмент. Zappos смогла добиться успехов во многом благодаря тому, что с самого начала у руля стояла сильная команда: Ник Суинмурн (основатель компании), Фред Мослер (главный обувной эксперт), Альфред Лин (финансовый директор), Тони Шей (СЕО). С самых первых шагов команда закладывала идеи и видение, которые потом и стали ключевыми ценностями компании: быть увлеченным и решительным; принимать и поощрять изменения.
Однако не все было гладко. Понимание того, как взаимодействовать с персоналом, максимально повышая их результативность, образовалось не сразу. Вот и пример, компания LinkExchange, проданная Microsoft, стала поприщем для исследования.
Тогда Тони Шей и Санджай Мадана (сокурсник Тони по Гарварду), основатели компании, не придавали значение созданию какой-то особенной корпоративной культуры. Они работали с персоналом так, как чувствовали. И когда компания начала активно процветать, как следствие, штат стал также быстро увеличиваться, Тони понял, что вообще не может понять, кто работник его организации, а кто посторонний персонаж.
«Полностью исчерпав возможности поиска работников через знакомых, мы стали брать на работу практически любых существ, готовых работать на компанию и просидевших в тюрьме не более шести месяцев»
Так, имея за плечами опыт, Тони, придя в Zappos, знал, как делать точно не нужно. Для начала он выбрал стратегию — быть открытым и честным со всеми сотрудниками компании, какая бы новость не сообщалось. И заодно начать создавать атмосферу, в которой персонал будет чувствовать себя не обычным сотрудником компании, а частью семьи.
Первое письмо, о котором сообщает читателю Тони, содержит в себе вовсе не веселые новости, наоборот, уведомление о том, что компания испытывает финансовые трудности с подробным объяснением: почему, как, зачем, какие меры будут предприниматься для выживания. И, что важно, письмо начинается с прямого обращения к семье: «Заппонианцы!» (нет, это не пришельцы, это сотрудники Zappos). И абсолютно точно это помогало выстраивать доверительные отношения между всеми сотрудниками. Сюда следует добавить еще одну деталь: открытость в диалоге способствует настраиванию коммуникаций, благодаря которой люди слышат друг друга, понимают и чувствуют!
Атмосфера в компании, между сотрудниками, с клиентами, с поставщиками закладывается хаотично, но приходит время, когда руководство и персонал готовы упаковать все, что наработали, в системный и глазу приятный документик, где содержатся миссия и ценности компании.
И тут заппонианцы тоже выбрали свой путь. Однажды вечером сотрудники собрались в баре и обсуждали, что в команду необходимо принимать только тех, кто разделяет ценности Zappos. И это уже значимый ход — принимать на работу, оценивая кандидатов не только по знаниям и умениям, а еще на соответствие идеям компании и сотрудников. И спрашивать стали не тех, кто давно пришел, а новичков.
Непринужденная беседа привела к созданию книги, в которой каждый сотрудник мог бы поделиться, что для него значит корпоративная культура Zappos.
«Именно так родилась идея книги о корпоративной культуре Zappos, ставшей уже неотъемлемой частью компании. Каждый год выходит ее новое издание, и мы распространяем его среди потенциальных работников, поставщиков и даже клиентов»
Раз пошел такой разговор, книга вызвала фурор и стала нестандартным и эффективным инструментом продвижения HR-бренда. Искреннее видение корпоративной культуры глазами сотрудников, описанное в книге, зажгло желание многих людей стать членами семьи Zappos.
Что еще интересненького для HR-бренда?
Не-не-не, так вопрос не надо задавать, а то обзор растянется на несколько часов… Хотя кое-что еще расскажем.
И их в Zappos сделали уникальными. Изначально они были созданы для поставщиков обуви, чтобы они узнавали, как работает компания. А потом появился запрос на экскурсии от знакомых, от знакомых знакомого знакомой и так далее по знакомым. После чего экскурсии стали проводиться для всех желающих. Все начиналось с 10-минутной встречи и переросло в часовое посещение Zappos.
Был ли у них какой-то план? Абсолютно нет. Каждая экскурсия не похожа на предыдущую и организовывается не специально обученными сотрудниками, а любым желающим (из работников Zappos, конечно).
«Каждая из экскурсий уникальна, потому что вы никогда не знаете, кто окажется в офисе и что еще сотрудники придумали за выходные, чтобы удивить экскурсантов. Если бы вы зашли к нам сегодня, то увидели бы в вестибюле аппараты для приготовления попкорна или кофе, замаскированные под роботов. Проходя по помещениям различных департаментов, вы могли наткнуться на плодоносящие кусты («хотите ягодку?»), обнаружить самодельную дорожку для боулинга, встретить сотрудников в костюме пиратов… Или вы могли бы оказаться у нас во время ежегодного Дня лысых, когда добровольцы соглашаются быть наголо побритыми своими коллегами»
Все, что делается в рамках корпоративной культуры, о чем пишет Тони Шей, делается с тремя целями: привлечь, вовлечь и удержать персонал.
После того, как привлекли кандидатов, необходимо провести отбор. Как он работает в Zappos? В компании предусмотрено два собеседования. Первый с менеджером по подбору персонала на оценку опыта, технических навыков и умению работать в команде. Второй этап с департаментом по работе с персоналом, который посвящен исключительно культуре кандидата.
«Мы многим очень талантливым сказали «нет», хотя и знали, что они помогли бы увеличить выручку. Но, почувствовав, что они не совсем вписываются в корпоративную культуру, решили пожертвовать краткосрочной выгодой, чтобы сохранить ее (и тем самым наш бренд) в долгосрочной перспективе»
Zappos были бы не Zappos, если бы подбирали персонал стандартным образом. Для чего проводить ярмарки вакансий, если можно устроить «экспресс-свидания» с кухонным пятиминутным таймером? Отличная идея, реализуем!
Zappos выбрали фокусироваться не на человеке, а на канале его продвижения. Основная задача — обеспечить сотрудников понятной системой карьерного роста. Новичок, приходя в компанию без опыта, на должность «ассистент мерчендайзера» становится участником трехлетней программы развития специалиста по закупкам. Затем его повышают до ассистента специалиста по закупкам, а далее до специалиста по закупкам, а через три года можно двигаться еще дальше. Такой подход позволяет компании делать акцент на найме новичков, к тому же отсеивает лентяев, потому что, не показывая результаты и не двигаясь вверх, удержаться в компании не удастся.
В каждом департаменте действует своя обучающая программа, в дополнение к ней разработана программа тренингов для всех сотрудников, которую реализует специальная группа канала продвижения. Тони приводит список таких тренингов, вот совсем-совсем малая часть из них: история Zappos, наука счастья 101, из библиотеки Zappos: Fred Factor и «Ловись, рыбка!», как вызывать «вау!»-чувство во время экскурсии и еще, и еще, и еще…
И так в компании со всем, они не делают то, что общепринято, они создают новое так, как чувствуют. Секрет в постоянном улучшении корпоративной культуры. Секрет в трудолюбии и инвестициях в три ключевые сферы: обслуживание клиентов, корпоративная культура, обучение и развитие сотрудников.
«Оглядываясь назад, я понимаю, что так сложилось потому, что мы решили инвестировать свое время, деньги и ресурсы в три ключевые области: обслуживание клиентов (что сформировало наш бренд и пустило о нас молву), корпоративную культуру (что привело к формированию ключевых ценностей), обучение и развитие сотрудников (что в итоге выразилось в создании группы канала продвижения)"
Создать компанию и непросто удержать на плаву, а сделать самой привлекательной для кандидатов, покупателей, поставщиков — дело нехилое. Но когда вся команда едина общей целью, становясь с каждым днем лучше и лучше, все преграды на пути рушатся.
Стать лучшей на рынке Америки компании удалось благодаря отлаженной системе управления корпоративной культурой. А еще потому, что Zappos доставляет счастье!
Мы рассказали лишь малую часть, а в книге ты подробнее сможешь узнать:
Желаем тебе окунуться с головой в приключение по вселенной Zappos и найти для себя новое из мира управленцев.
С тобой была команда Чай с HR!
Текст и иллюстрации подготовили - Башкирова Ксения и Пылаева Ирина.
Поволжский институт управления им. П.А. Столыпина - РАНХиГС
38.03.03 | Управление персоналом