«Фреймворки» как протез ума
Предуведомление: этот текст не предназначен для технических специалистов и разработчиков. Если вы занимаетесь разработкой ПО любого вида и как-то попали сюда по запросу «фреймворк» — этот текст не для вас, извините.
Что называют фреймворком
JTBD, OKR, SWOT, CJM, USM, NPS, CSI, Turf, HEART, AIDA, CustDev, далее везде.
Ищешь работу в исследованиях или близкой к этому области — работодатель неминуемо спросит тебя о знании этих (или похожих) фреймворков. Ищешь работу в менеджменте — аббревиатуры будут другие, но всё равно будут.
Почему это бред
Начнём с простого. Во-первых, всё это не фреймворки. Фреймворк — термин из разработки ПО, и так называется определённое средство и способ разработки. Оно задаёт логику работы программы или сервиса. При использовании фреймворка для разработки получившееся решение будет сделано определённым образом и будет работать определённым образом. Это упрощает разработку и облегчает последующее обслуживание.
Почему нельзя использовать этот же термин? Логика поведения живого человека не укладывается в схему. И заметная часть из этих фреймворков просто неприменима к тому, к чему их пытаются применить. Возьмём, например, популярный JTBD.
JTBD
В его основе лежит предположение, что люди «нанимают продукт на работу», используют его для решения задачи. Но это определённо не так.
Представим себе медиа как продукт. Какую работу делает медиа? Нет такой. Медиа не решает задачу человека. Я сам многократно проверял это в разных медиаисследованиях — нет ответа на вопрос «зачем вы это смотрите/читаете/слушаете?». И нет, «быть в курсе» — это не задача вовсе. Это неумелая попытка структурировать время.
Вероятно, вы мне не очень верите. Но давайте представим себе рядового человека, занимающегося думскроллингом (а именно так сейчас потребляется заметная часть медиа). Зачем он продолжает делать то, от чего ему плохо? Какова в этом случае решаемая задача? Ухудшить своё состояние?
Если пример с медиа не кажется вам убедительным — представим себе стиральный порошок. Очевидно, его основная «работа» — в том, чтобы отстирывать одежду. И в конкуренции должно выиграть то средство, которое лучше других выполняет эту работу при наименьших затратах. Да?
Нет. Достаточно зайти в магазин и посмотреть на витрину, чтобы понять всю простоту и ущербность этого предположения. Оказывается, есть какие-то работы, на которые «нанимают» детский гипоаллергенный порошок. Или порошок для цветных вещей. Или гель-концентрат для стирки чёрного.
Сторонник JTBD может возразить, что в схеме есть «вторичные» и «эмоциональные» работы, и их тоже стоит учитывать. И очевидно, что они есть. Проблема только в том, что если во фреймворке их нет сейчас (или там могут появиться новые) — то получившееся никогда фреймворком не было. Оно было просто схемой, притом неполной.
Выходит, нам нужны разные фреймворки для разных порошков. Потому что мы не учитывали особую потребность до тех пор, пока о ней не спросили или не предложили потребителю товар, который ему внезапно понравился.
Пока не убедил? Окей, давайте возьмём NPS.
NPS
Как следует из любого учебника, NPS — величина, показывающая, с какой вероятностью покупатель готов рекомендовать вас своим друзьям и знакомым. И вот тут начинается интересное.
Если внимательно относиться к формулировкам, то должно быть так:
При NPS = 1 клиент никому не рекомендует марку. При NPS = 10 он рекомендует её всем. Чем больше величина — тем больше вероятность. Да?
Опять нет.
При NPS = 1 клиент всем не рекомендует марку. Он оставляет отрицательные отзывы, возможно судится с маркой, обходит офис за километр, поворачивая голову в его сторону только для плевка.
При NPS = 10 клиент возможно совершит повторную покупку. И порекомендует марку тому, кто про неё спросит.
Активность пользователя обратно пропорциональна NPS. Конечно, активность недовольного — не совсем то, что нам надо, но всё же.
Потом открываем учебник и читаем: «NPS от 0 до 6 — это критики марки». Только вот шкала от 0 до 10 — это 11-балльная шкала, серединой которой является как раз 5. Если не верите — посчитайте шарики на картинке внизу, их 11.
А если следовать руководствам, то:
Четыре нейтральных и положительных значения против 7 (!) отрицательных. Вероятность выбрать любое значение от 0 до 6 выше, чем от 7 до 10. То есть, при любом измерении вероятность быть недовольным выше, чем довольным. В социологии такие шкалы называют несбалансированными и считают, что они не слишком хороши для измерений.
Проблемы у фреймворка начинаются уже на этапе измерения. NPS не измеряет то, что должен. На языке психометрии это означает, что он не обладает ни конструктной, ни операциональной валидностью. А на более обиходном — что этот показатель не отражает ничего, кроме себя. Хотя, вероятно, высокий NPS всё-таки получше, чем низкий.
Если NPS реально что-то отражает, то он должен совпадать с фактической обратной связью. Но это упражнение я оставлю вдумчивому читателю для домашней работы.
SWOT
За что люблю SWOT-анализ — он моментально придаёт научности любому документу. Даже самому бредовому. Сразу возникает ощущение, что кто-то тщательно думал, какие же у нашего проекта сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Не знаешь, чем дополнить документ — делай SWOT.
Первая проблема в том, что SWOT часто субъективен. По-хорошему ему должно предшествовать исследование, но даже оно не может ответить на все вопросы. Например, ряд слабых сторон и угроз возникнут только при реализации проекта, и предсказать их невозможно.
Вторая проблема — сложно понять приоритеты. Что важнее? SWOT вообще никак не отвечает на вопрос о приоритетах и распределении сил. Нужно ли эксплуатировать сильные стороны? Или компенсировать слабые? Или обороняться от угроз? Или использовать возможности? И как вообще это всё делать?
Третья проблема — нечёткое разделение по группам. Вот «Возможные сложности с финансированием» — это угрозы или слабые стороны? А «проработанное позиционирование продукта» — сильная сторона или возможность? А откуда мы вообще знаем, что оно «проработанное»?
И что из этого следует?
Использование «фреймворков» для изучения поведения потребителей приносит больше вреда, чем пользы. Более того, это порождает артефакты типа «люди заходят к нам потому, что мы самое великое деловое СМИ». А на деле у вас на сайте просто курс доллара удобнее смотреть и шеринг в соцсетях выглядит менее угрёбищно, чем у конкурентов.
Я уже молчу, как HR-ы набрасывают на себя пуху, спрашивая у кандидатов «а вы знаете фреймворк JTBD?». Алло, господа, вы не программисты. Это у них «знание фреймворка» — это чтение кучи документации, понимание зависимостей и опыт. В прикладной гуманитаристике всё знание фреймворка достигается примерно за 20 минут невдумчивого чтения. Более того, нет никаких сертификатов и экзаменов на звание великого специалиста по SWOT.
Зато, конечно, это позволяет уверенно говорить на «корпоративном». Но не ведёт к улучшению продуктов или услуг. Все, кто делает приложения банков, Яндекса, маркетплейсов — все они тоже знают про JTBD. Только какого-то чёрта эти приложения вместо «работы пользователя» делают немного другое. Например, присылают ворох совершенно не нужных мне уведомлений.
А знаете, почему? Потому что никакой JTBD вообще никому не нужен. Неважно, знаете вы его или нет. Для корпорации важны метрики, а не ваше удобство. И если ради метрик нужно спрятать в приложении для заказа такси собственно заказ такси под три слоя рекламы — то они так и сделают. Но на собеседовании вас спросят про JTBD. А HR будет пренебрежительно фыркать при вашем удивлении в ответ на очередную очень модную (но совершенно ненужную) аббревиатуру.