Куда, вы, бъть, уходите?!

Когда только начинал работать в корпорации, я периодически видел как по собственному желанию увольняются крутые менеджеры. Не ТОПы, а обычные начальники отделов, руководители направлений, чьи зарплаты были значительно выше медианы по рынку. Я знал цифры их зарплат, т.к. имел доступ к разным учетным системам. А чьи не знал — узнавал у кадровиков. Редкий кадровик в статусе начальника управления, будет любить производственника в должности руководителя направления, если его зарплата почему-то выше. Поэтому они охотно и делились этими данными в надежде, что их ненависть будет поддержана коллективом таких же завистников. Когда они уходили у меня в голове повисал вопрос — “Куда, вы, бъть, уходите с таких зарплат?!” Ответ на него я нашел только когда сам стал начальником управления.

Начнем издалека. ТОПы корпораций — очень плохие наставники и менторы. Беда в том, что молодая поросль манагеров корпораций постоянно смотрит им в рот и с придыханием слушает их пространные речи о постоянном развитии, приверженности каким-то идеалам, пытается им подражать. В большинстве случаев карьерные пути ТОПов в российском нефтегазе — это историческая случайность или какие-то подставы. Они и сами не способны объяснить как это получилось, а некоторым просто нельзя говорить правду. В 90-е кадровый хаос и отсутствие опыта рыночного управления позволяли быстро делать карьеры в зарождающихся монополистах, а на северах и подавно — условного оператора добычи (рабочего), который заочно за 3 года заканчивал частный ВУЗ-шарагу по специальности “Финансы и кредит” могли сразу сделать начальником управления какого-нибудь актива. Важно, что в 90-е частных сырьевых компаний было много больше, чем сейчас (и на 2–3 х скважинах могла возникнуть маленькая нефтяная компания) и некоторые из них стали кузницей управленцев современного ТЭКа.

Мой пример показывает, что сегодня вырасти до начупра, начдепа, ЗГД какого-нибудь актива сложно, но реально и залог успеха вовсе не любовь к корпорации или чинопочитание, а наоборот, абсолютный эгоцентризм и постоянное желание хакнуть систему изнутри.

ТОПы ТОПами стали не потому что любят работу, а потому что любят себя. Так с чего вы взяли, что ТОПам есть до вас дело? Люди не меняются. ТОПы не способны производить полезные для вас знания, поскольку производить знания способны только пытливые умы — те, кто хочет что-то изменить. А какая мотивация у ТОПа корпорации что-то менять?

На текущих позициях большинство из вас — менеджеров среднего звена, сидит потому что вы быстро что-то умеете делать в чьих-то интересах: понимаете как надо все красиво расставить в таблице, знаете кто и за что отвечает в периметре корпорации, хорошо сводите отчетность и рисуете презентации, знаете как что-то согласовать.

При этом вы все чаще слышите из каждого корпоративного утюга о необходимости постоянного развития и совершенствования навыков и скорее всего вам в ваших конторах предоставлены соответствующие инструменты для потребления суррогатного образовательного контента: корп.университеты, порталы, курсы — одним словом непрерывное развитие на рабочем месте и за его пределами.

И ведь кто-то из вас даже потребляет все это развитие, которое в конечном счете должно к чему-то вас привести. К чему?

Ваше безропотное сидение в одной должности последние несколько лет показывает что какой-то фиксированный уровень признания у вас есть — вас же до сих пор не выгнали, значит ваши таблички, письма, слайды кого-то устраивают. При этом вы постоянно совершенствуетесь, как того хотят ваши ТОПы, образовываетесь — становитесь более лучшей версией себя. Начинаете круче считать в экселе, круче рисовать слайды, круче сводить отчетность или что вы там делаете — а это по мнению ваших начальников и есть логический результат вашего непрерывного развития. Ментальная установка ваших ТОПов базируется на том, что вы должны совершенствоваться для того чтобы делать еще лучше то, что вы и так хорошо делаете для того чтобы оставаться на текущей позиции. А ведь результат вашего развития должен быть иной — вы должны начать расти в должности, получать новые проекты и соответственно новые деньги. Но наверху и сбоку, где крутые проекты — все уже занято.

Вот тут мы и подошли к вопросу о профанации кадровых резервов* для офисного люда и концепции постоянно обучающейся организации. Это особенно хорошо заметно на примере начальников управлений в больших корпорациях — приглядитесь к своим оргструктурам, большинство из них в классических блоках работает много лет — мне их очень жалко. Я их называю недоТОПы — уже не средний менеджмент, но и выше уже не забраться.

*Нужно отметить, что кадровый резерв в рабочей среде — работающий инструмент. На производстве начальники цехов и прочие Петровичи добровольно сваливают на досрочную пенсию подбитую северным стажем и вредными условиями труда, давая дорогу молодым рабочим — и какая-никакая ротация в производственных активах происходит, поскольку у Петровичей нет ни бонусов, ни высоких зарплат и дальше морозить задницу на месторождении им особого смысла после 50 лет нет.

Так чему вас могут научить ваши ТОПы? Тому, что никому из них нет никакого интереса что-то менять, снимать с вас тот функционал, с которыми вы из года в года прекрасно справляетесь. Вам, конечно, же будут вручать благодарности, платить премию и повышать зарплату. И в какой-то момент, я, уже как ЗГД, буду задавать вопросы своему коллеге — другому ЗГД, почему его руководитель направления получает как мой начальник управления.

Вы помните вопрос с которого все началось — “Куда, вы, бъть, уходите с таких зарплат?!”

Присмотритесь — в ваших корпоративных пантеонах почти нет ТОПов, которые выросли бы внутри компании. Кто там сидит? Скорее всего вы увидите ЗГД и директоров департаментов из 90-х, тех, кто “исторически” был ТОПом, а вторая “молодая” половина — те, кто успели поработать в разных структурах и регионах. Кто-то перекочевал от конкурентов, кто-то из смежной сферы, кто-то пришел из консалтинга, кто-то чертов экспат, кто-то пришел из гос.регуляторов.

Зайдите на сайтах в разделы “правление” крупнейших Российских компаний — попробуйте найти ТОПа, который шел к вершинам не со времен приватизации, а с нулевых, с позиции какого-нибудь руководителя направления той же структуры — не найдете.

Это и есть те, кто уходил с хорошо оплачиваемых, но не сильно топовых позиций 10–15 лет назад из аналогичных структур в поисках лучшего себя, те кому был адресован мой вопрос. Это те, кто хорошо рисовал презентации, делал для своих туповатых начальников таблицы, писал письма и запросы — те, кто понял, что в России классическое продвижение по карьерной лестнице не работает. Это те, кто был способен производить знания, но на текущих местах их особо не слушали, а только просили таблицы и отчеты.

Они часто уходили на аналогичные позиции к конкурентам или в смежную отрасль, или на чуть более высокие, но в более маленькие структуры, а если везло — то сразу шли на более высокую позицию, которую надо было срочно закрывать конкуренту, поскольку у него такой же выскочка сделал карьерный финт. Важно, что они шли туда, где их не знали как “Петя из финансового” или как “Ольгу, которая макросы хорошо умеет делать”. В новых компаниях они были темными лошадками, а это автоматически почет и уважение пока не доказал обратное.

Хотите расти — не сидите по 5 и более лет, мигрируйте из компании в компанию или хотя бы переходите в другую функцию. Важно периодически идти туда, где вас не знают, туда где вы скинете бремя ненужной исторической связи с прошлым коллективом и руководством. Большинство современных начальников как раз и ценны тем, что имеют кросс отраслевой опыт, имеют свою историю.

Я знаю редкие примеры когда серьезно поднимали умных ребят, работавших по 10 и более лет. Но поскольку они были лишены опыта работы в разных компаниях, они пытались копировать модель поведения своих ТОПов, которые как мы помним ничему нас научить не могут, при этом сверху накладывалась та пресловутая историческая связь с коллективом, где ты все еще остаешься “своим” Петькой из финансового, про которого еще помнят как он 3 года назад в баре набухался и к официантам приставал — иными словами, ты не можешь произвести новые знания для окружающих и перезагрузиться в их глазах, не можешь создать свою историю.

Все это я написал не про выход из зоны комфорта, это про вход в нее. Только свои собственные и уникальные истории заслуживают изучения и уважения, а чтобы история была — необходимо быть самостоятельным актором, а не пассивным наблюдателем.