Уходит время обычных

В регионах перестали делаться карьеры, компетенции теперь аккумулируются в корпоративных центрах и рядом с ним. И вроде бы менеджерам, приближенным к сердцу “мамы” ничего не угрожает, поскольку мы тут все модные, столичные, продвинутые, в вине и литературе разбираемся и на конференции ходим. Но нет.

Однажды мною не любимый Пелевин сказал:

“Ничто так не выдает принадлежность человека к низшим классам общества, как способность разбираться в дорогих часах и автомобилях”.

Вроде бы не про нас, но тем не менее тема социальных маркеров в корпоративной среде давно играет новыми красками, бликуя не только на наших стеклянных потолках, но и подсвечивая кнопку down в социальных лифтах. А социальные маркеры при этом генерируются и раздаются теперь внутри самой корпорации и это плохая для большинства новость.

Мало кто задумывается, бегая по светлым столичным опенспейсам, что корпорация — это “мамка”, которая не несет ответственности за тех, кого она приручила. Более того, она склонна менять паттерны и внезапно может перестать обращать внимание на тех, кто с ней живет давно и начать любить тех, кого мы раньше не замечали.

Большинство из нас в быту обычно обычные люди. Вне стен корпорации нас можно оценить только посредством нашего образа жизни, но эти оценки уже не интересны. При этом мы остаемся заложниками стереотипа соответствующего образа жизни: хороший доход и умеренное тщеславие, подпитываемое регулярным признанием наших заслуг, что безусловно нам важно. А поскольку основное наше социальное пространство, в котором нас понимают и принимают нам же подобные и где мы можем быть признаны и оценены — это корпорация, мы сами того не заметив, делегировали корпорации право на производство социальных маркеров.

При этом такие маркеры в корпоративной среде как одежда, машина, место у окна в опенспейсе, собственный кабинет, дружба с начальником, заграничные командировки, место на парковке — это теперь ерунда для менеджера среднего звена, но это не значит, что маркеров не осталось. Отныне “профессиональная тема”, роль и позиционирование в корпоративном сообществе — главные наши социальные маркеры.

Если не вхож в тусовку ТОПов, то твой статус может поддержать только одно — степень участия в проектах развития. При этом проекты в корпорациях отныне имеют только 3 определяющие их значимость характеристики: большие, цифровые и прочие. Важно, чтобы в проекте присутствовали 2 из этих характеристик. Идеально когда ты участник большого цифрового проекта, неплохо когда ты просто в большом или цифровом, хреново когда в “прочих”. Но и это еще не все.

Важна роль в проекте. Владелец ли ты (может с командой) какого-то продукта в рамках проекта, либо являешься его обслугой. Держать собственный продукт из категории большого и/или цифрового — это круто и почетно. Если ты не имеешь собственного продукта или не член крутой команды, или так случилось, что имел продукт, но у тебя его отжали — плохо, скорее всего ты из тех, кто теперь это дело обслуживает.

Сегодня многие умные и не очень менеджеры стали эпигонами дигитализации (цифровизации, цифровой трансформации) и почти у всех них стратегическое непонимание наступающего будущего, но это не страшно. Однако если в вашей конторе не происходит цифровизации, даже не пытайтесь меня к вам звать и сами оттуда бегите. А вообще я не знаю ни одной государственной или окологосударственной компании, где сегодня нет подобных инициатив.

Цифровая трансформация, возвращенная на российской корпоративной почве уникальная вещь, которую мы умудрились превратить в политический процесс, происходящий без каких-либо обязательств перед кем-либо. Но при этом для нас, карьеристов, этот процесс очень важен — уверен, что он скоро заменит собой все ранее существовавшие карьерные лестницы, разобьет традиционные стеклянные потолки и окончательно добьет Иванычей.

Как руководитель, отвечающий в структуре и за кадровый блок, уверен, что пришло время необычных менеджеров, точнее сказать — уходит время обычных. И давайте не будем больше в этом контексте говорить о пресловутых миллениалах. Теория поколений вещь интересная, но не для кадровой политики крупной компании.

Как выясняется на практике, попавшие на работу в корпорацию нежные миллениалы после первой же квартальной премии, размером со средний месячный оклад, которая позволяет новоиспеченному манагеру закрыть все долги по студенческой кредитке, делает из него нормального зубастенького корпората. А после годовой премии он уже говорит на одном языке с иксами, игреками и прочими бэби бумерами. И отмечу, что девочки нисколько не уступают в этой трансформации личности мальчикам. А в наших провинциальных дочках тамошние миллениалы даже не знают, что они миллениалы.

В общем не грустите — в новой парадигме эйджизма нет. Например, у нас в больших проектах, которые как про диджитал так и, например, про импортозамещение (тема тоже крутая) работают люди и от 23 до 60 лет. Но что их отличает от большинства из вас? Эти ребята просекли фишку — они развеселили “маму”, они научились ее удивлять и теперь к ним приковано внимание корпоративной среды. Про них пишут пиарщики, они ездят по конференциям. Важно, что эти люди везде, не только в корпоративном ит сообществе, но и среди АХОшников, сбытовиков, финансистов, а про производство вообще молчу — в каждом блоке есть свои звезды, в том числе команды-звезды и темы, которые на слуху и активно продвигаются.

Вопрос о перспективах и полезности их наработок никто пока не ставит и уверен еще лет 5 ставить не будут. Мы хоть формально и коммерческая структура, но наш акционер не сильно парится о ROI в подобных инициатив.

Вопрос пользовательской полезности их инициатив тоже открытый. Некоторые проекты не реально крутые — сам пользуюсь. Но иногда после запуска какого-то решения выясняется, что оно никому не нужно, но про это стараются не говорить. Как говорит один мой знакомый инноватор: “Мы просто опередили время, подождем…”

Молодежь, которая более активно и с удовольствием предлагает и вовлекается в подобные вещи выглядит иногда смешной, но им простительно. Более смешно выглядят управленцы типа меня, которые с серьезными лицами на совещаниях предлагают реализовать в проекте по управлению кадровым резервом френдли интерфейс на примере тиндера, а кто-то возражает, что нужно как у линкедин, поскольку основная часть пользователей работает на декстопах.

В одной из заграничных командировок лет 7 назад я впервые увидел в офисе одной европейской компании стол, за которым можно работать стоя. Я еще тогда посмеялся про себя, отметив бесполезность решения. Сегодня закупки таких столов вы найдете в тендерной документации почти всех отечественных нефтегазовых компаний и не только.

Инноваторы в корпоративной среде были всегда. Но раньше они не представляли собой тренд — не было у них общей идеи и лидеров. Сначала мы их не замечали, затем смеялись над ними, потом даже боролись с ними, а теперь проигрываем им всухую за внимание и любовь “мамы”. Это те, кто хорошо делал макросы на экселе, те кто немного увлекался программированием и создавал для себя приложения на питоне для интеграции с тем же самым экселем, хоть от него это и не требовалось, те кто в цифрах отчетов видел взаимосвязи и корреляции, но не говорил про это вслух, поскольку эта информация не нужна была начальству, те кто приходил в “нулевых” к своему шефу — директору дочки с предложением сделать самописную ERP, но был отвергнут поскольку корпоративный центр не давал право на такую инициативу, но самое важное, что и не запрещал. Все эти товарищи — первая волна, те кто досидели до текущих времен и возглавили процесс — авангард цифровизации. Вторая волна — те, кто 4–5 лет назад увидели темы и присоединились к первым с целью прокачать свою отраслевую потребность, третья волна — те, кто 2–3 года назад понял к чему все идет и прибежали рядом постоять на всякий случай, менеджеры типа меня, именно они сегодня во многом дискредитируют процесс.

Так вот теперь о маркерах. Если вы не попали ни в одну из волн, шанс присоединиться к этому элитарному сообществу у вас все же есть — через продукт. Но проблема в том, что этот продукт вы должны придумать и принести им, а они уже решат нужны вы или нет. Сегодня в нашей отрасли почти во всех компаниях сообщества инноваторов сформировались и легитимизировались через создания комитетов, управлений, департаментов, дирекций и прочих комиссий — они получили монопольное право на оценку того, что теперь является инновацией, а что нет. Получили инструмент для охраны своей зоны комфорта — право отбора и право на методологию и абы кого в эту зону уже не пустят.