"Новая" новая игра по разработке продуктов

В сегодняшнем быстро меняющемся, крайне конкурентном мире коммерческой разработки новых продуктов скорость и гибкость имеют решающее значение. Компании все чаще осознают, что старый, последовательный подход к разработке новых продуктов просто не справляется с задачей. Вместо этого компании в Японии и Соединенных Штатах используют холистический метод — как в регби, мяч передается внутри команды, которая движется по полю как единое целое.

Этот холистический подход включает шесть характеристик: встроенная нестабильность, самоорганизующиеся проектные команды, перекрывающиеся фазы разработки, "мультиобучение", тонкий контроль и организационная передача знаний. Эти шесть элементов соединяются, как кусочки пазла, образуя быстрый и гибкий процесс разработки новых продуктов. Не менее важно и то, что новый подход может выступать в роли агента перемен: он является средством внедрения творческих, ориентированных на рынок идей и процессов в старую, закостеневшую организацию.

Правила игры в области разработки новых продуктов меняются. Многие компании понимают, что для успеха на современном конкурентном рынке требуется нечто большее, чем просто высокое качество, низкая стоимость и дифференциация. Необходимы также скорость и гибкость (адаптивность). Это изменение проявляется в том, что компании всё больше ориентируются на новые продукты как на источник роста продаж и прибыли. Например, в компании 3M на продукцию, возраст которой не превышает пяти лет, приходится 25% продаж. Опрос, проведенный в 1981 году среди 700 американских компаний, показал, что в 1980-х годах на новые продукты будет приходиться треть всех продаж, что значительно больше, чем пятая часть в 1970-х годах.

Этот новый акцент на скорость и гибкость требует иного подхода к управлению разработкой новых продуктов. Традиционный последовательный, или "эстафетный", подход к разработке продуктов, как, например, система поэтапного планирования программ (PPP) Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства, может противоречить целям максимальной скорости и оперативности. Взамен холистический, или "регбийный", подход, при котором команда движется как единое целое, передавая мяч туда и обратно, лучше отвечает современным требованиям конкурентной среды. (прим. переводчика: термин холистический используется для описания подхода, который рассматривает систему или проблему в целом, а не разбивает ее на отдельные части. В контексте разработки продуктов или управления проектами "холистический подход" означает учет всех аспектов и взаимодействий в рамках всей системы, а не только отдельных компонентов.)

В старом подходе процесс разработки продукта напоминал эстафету, где одна группа специалистов передавала задачу следующей. Проект переходил последовательно от этапа к этапу: разработка концепции, технико-экономическое обоснование, проектирование, разработка процесса, опытное производство и окончательное производство. При таком подходе функции были специализированы и сегментированы: маркетологи изучали потребности и восприятие клиентов при разработке концепции продукта, инженеры R&D занимались дизайном, производственные инженеры воплощали его в жизнь, а другие функциональные специалисты подключались на различных этапах этого процесса.

Регби

Одной из привлекательных черт регби является бесконечное разнообразие возможных тактик. Независимо от выбранной тактики, ключевым фактором успеха является наличие сильной и умелой группы нападающих, способных удерживать мяч с самого начала. Ведь обладая мячом, команда может диктовать тактику, которая наилучшим образом использует ее собственные сильные стороны, одновременно выявляя и эксплуатируя слабости соперника.

Идеальная команда в регби состоит из быстрых и ловких полузащитников и трехчетвертных, которые с помощью бега, паса и точных ударов обеспечивают, чтобы владение мячом, завоеванное нападающими, использовалось максимально эффективно и доставляло максимальные неудобства сопернику.

Согласно подходу "регби", процесс разработки продукта возникает благодаря постоянному взаимодействию многопрофильной команды, члены которой работают вместе от начала до конца. Вместо того чтобы следовать определенным, строго структурированным этапам, процесс формируется через взаимодействие участников команды (см. Рисунок 1). Например, группа инженеров может приступить к проектированию продукта (третья фаза) еще до завершения всех технико-экономических испытаний (вторая фаза). Команда может также пересмотреть ранее принятое решение на основе новой информации. В таких случаях команда не останавливается, а проводит итерационные эксперименты, даже на самых поздних этапах процесса разработки.

Рисунок 1 демонстрирует различия между традиционным, линейным подходом к разработке продукта и регбийным подходом. Последовательный подход, обозначенный как тип А, характерен для системы поэтапного планирования программ (PPP), используемой NASA. Перекрывающийся подход представлен типом B, при котором перекрытие происходит только на границе соседних фаз, и типом C, где перекрытие охватывает несколько фаз. Перекрытие типа B мы наблюдали в компании Fuji-Xerox, а перекрытие типа C — в компаниях Honda и Canon.

Такой подход необходим компаниям, стремящимся быстро и эффективно разрабатывать новые продукты. Переход от линейного к интегрированному подходу поощряет эксперименты и ставит под сомнение существующие устои. Он стимулирует появление новых способов обучения и мышления в организации на различных уровнях и в разных функциональных областях. Важно и то, что такая стратегия разработки продукта может стать катализатором изменений для всей организации. Энергия и мотивация, которые она вызывает, способны распространиться по всей компании, постепенно разрушая устаревшие и неэффективные структуры, сложившиеся с течением времени.

В этой статье мы расскажем о компаниях как в Японии, так и в США, которые применили новый подход к управлению процессом разработки продукции. В нашем исследовании мы рассмотрели такие транснациональные корпорации, как Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox и Hewlett-Packard. Мы также проанализировали процесс разработки шести конкретных продуктов:

• Копировальный аппарат среднего размера FX-3500 (Fuji-Xerox, 1978)
• Персональный копир PC-10 (Canon, 1982)
• Городской автомобиль с двигателем объемом 1200 куб. см (Honda, 1981)
• Персональный компьютер PC 8000 (NEC, 1979)
• Однообъективный фотоаппарат AE-1 (Canon, 1976)
• Камера Auto Boy, известная в США как Sure Shot, с объективным затвором (Canon, 1979)

Мы выбирали каждый продукт, исходя из его влияния, известности в компании как части "прорывного" процесса разработки, новизны характеристик на момент выхода, рыночного успеха, а также доступности и объема данных по каждому из них.

Перемещение Скрама вперёд по игровому полю

Из интервью с членами организации, от генерального директора до молодых инженеров, мы узнали, что ведущие компании демонстрируют шесть ключевых особенностей в управлении процессами разработки новых продуктов:

1. Встроенная нестабильность
2. Самоорганизующиеся проектные команды
3. Пересекающиеся фазы разработки
4. "Мультиобучение"
5. Тонкий контроль
6. Организационная передача знаний

Эти характеристики подобны кусочкам пазла. Каждый элемент сам по себе не обеспечивает необходимую скорость и гибкость, но в совокупности они создают мощную динамику, способную значительно улучшить процессы и привести к более эффективным результатам.

Встроенная нестабильность

Высшее руководство запускает процесс разработки, обозначая общую цель или стратегическое направление, но редко предоставляет четкую концепцию нового продукта или детальный план работы. Вместо этого проектной команде предоставляется широкая свобода действий, и перед ней ставятся чрезвычайно сложные задачи. Например, руководство Fuji-Xerox потребовало радикально изменить копировальный аппарат и дало проектной группе FX-3500 всего два года на разработку машины, которая бы стоила вдвое дешевле премиальной линейки, но при этом работала не хуже.

Такое руководство создает элемент напряженности в команде, давая ей значительную свободу в выполнении стратегически важного проекта, но устанавливая при этом очень высокие требования. Один из руководителей, отвечающих за разработку в Honda, отметил: "Это все равно что поставить членов команды на вторую ступеньку, убрать лестницу и сказать им: прыгайте или находите другие пути. Я считаю, что креативность рождается, когда людей прижимают к стене и оказывают на них почти крайнее давление."

Самоорганизующиеся проектные команды

Проектная команда приобретает самоорганизующийся характер, когда она оказывается в состоянии "нулевой информации", где предыдущие знания и опыт неприменимы. В этом состоянии доминируют двусмысленность и неопределенность. Если процесс оставить в покое, он начинает создавать собственный динамический порядок. Команда начинает действовать как стартап: проявляет инициативу, рискует и разрабатывает независимую программу действий. В какой-то момент команда создает собственную концепцию.

Способность к самоорганизации у команды возникает при наличии трех условий: автономии, выходе за пределы привычных рамок и взаимообогащении. В ходе нашего исследования различных команд по разработке новых продуктов мы обнаружили присутствие всех трех условий.

Автономность.

Участие управленческого штаба компании сводится к предоставлению рекомендаций, финансирования и моральной поддержки на начальном этапе. В повседневную деятельность команда работает практически автономно, без частых вмешательств со стороны высшего руководства, и сама определяет направление своего развития. В некотором смысле, топ менеджмент выполняет роль венчурных капиталистов. Как сказал один из руководителей: "Мы открываем кошелек, но держим рот на замке."
Подобная автономность проявилась, когда компания IBM разрабатывала свой персональный компьютер. Небольшая группа инженеров начала работать над проектом на переоборудованном складе в отдаленном Бока-Ратоне, штат Флорида. За исключением ежеквартальных корпоративных обзоров, штаб-квартира в Армонке, штат Нью-Йорк, позволяла этой команде работать самостоятельно. Группа получила разрешение на нестандартные шаги, такие как выбор внешних поставщиков микропроцессора и программного обеспечения.

В наших исследованиях мы наблюдали и другие примеры автономии:

Команда проекта Honda City, средний возраст членов которой составлял 27 лет, получила от руководства задание: разработать "автомобиль, на котором хотела бы ездить молодежь". Один из инженеров отметил: "Невероятно, как компания привлекла молодых специалистов вроде нас для разработки автомобиля с абсолютно новой концепцией и дала нам свободу действовать по-своему".

Еще одним примером стала небольшая группа инженеров по продажам, изначально занимавшихся продажей микропроцессоров, которая разработала PC 8000 в компании NEC. Эта группа начала работу, не имея никаких знаний о персональных компьютерах. "Мы получили добро от высшего руководства на продолжение проекта при условии, что будем самостоятельно разрабатывать продукт, а также отвечать за его производство, продажу и обслуживание", — рассказал руководитель проекта.

Самотрансцендирование

Проектные команды часто стремятся к самотрансцендированию (синоним самопревосхождение), непрерывно стремятся к достижению более высоких целей, которые выходят за рамки личных интересов. Опираясь на установленные высшим руководством принципы, они начинают ставить собственные цели и постоянно повышают их в процессе разработки. Стремясь достичь целей, которые на первый взгляд кажутся противоречивыми, команды находят способы преодолеть статус-кво и достичь значительных успехов.

В ходе нашего исследования мы наблюдали множество примеров самотрансцендирования.

Команда проекта Canon AE-1 предложила инновационные решения, чтобы соответствовать сложным параметрам, установленным высшим руководством. Компания поручила команде разработать высококачественную камеру с автоматической экспозицией, которая должна была быть компактной, легкой, простой в использовании и стоить на 30% меньше, чем аналогичные однообъективные камеры на рынке. Чтобы достичь этой амбициозной цели, команда добилась значительных успехов в разработке и производстве камеры: они создали электронный "мозг" камеры на основе интегральных схем, изготовленных по заказу Texas Instruments; внедрили модульное производство, позволившее автоматизировать и массово производить камеры; а также сократили количество деталей на 30-40%. "Это было непросто, нам пришлось отказаться от привычного образа мышления," — вспоминает глава команды AE-1. "Но мы делаем это каждый день в нашей текущей работе," — добавил другой руководитель Canon. Вся организация ежедневно вносит постепенные улучшения, укрепляя то, что президент компании называет "основами": НИОКР, технологии производства, мастерство продаж и корпоративная культура.

Команда проекта Honda City также достигла прорыва, преодолев существующие ограничения. Перед командой стояла задача создать автомобиль с двумя конкурентными характеристиками для молодежного сегмента: экономичность и высокое качество по доступной цене. Изначально команда склонялась к созданию уменьшенной версии популярной модели Honda Civic. Однако после долгих дискуссий команда решила разработать автомобиль с совершенно новой концепцией. Они бросили вызов традиционному представлению о том, что автомобиль должен быть длинным и низким, и разработали "короткий и высокий" автомобиль. Уверенные в том, что будущее за концепцией "минимум машин, максимум людей", команда была готова рискнуть и пойти против отраслевых норм.

Перекрестное опыление

Разработкой нового продукта занимается команда, состоящая из специалистов с разной функциональной специализацией, разнообразными мысленными процессами и моделями поведения. Например, команда Honda включала специально отобранных представителей отделов исследований и разработок, производства и продаж. Компания пошла еще дальше, включив в команду людей с самыми разными личностными качествами.

Такое разнообразие способствовало появлению новых идей и концепций, обогащая процесс разработки и делая его более инновационным.

Хотя подбор разнородной команды играет ключевую роль, перекрестное опыление происходит только тогда, когда ее члены начинают активно взаимодействовать. В компании Fuji-Xerox многофункциональную команду, разрабатывающую FX-3500, состоящую из представителей отделов планирования, проектирования, производства, продаж, дистрибуции и оценки, разместили в одной большой комнате. Один из участников проекта объяснил этот шаг так: "Когда все члены команды находятся в одной большой комнате, информация автоматически распространяется между нами, даже если мы этого не планируем. Вы начинаете думать о том, что лучше для всей группы, а не только о своей собственной работе. Когда каждый понимает позицию другого, мы становимся более готовыми идти на уступки или, по крайней мере, обсуждать вопросы друг с другом. В результате возникают новые инициативы."

Пересекающиеся фазы развития

Самоорганизующийся характер команды создает уникальную динамику или ритм. Хотя члены команды начинают работу над проектом с разными временными горизонтами — у сотрудников отдела исследований и разработок он самый длинный, а у сотрудников производства самый короткий — они все равно должны синхронизировать свои темпы, чтобы уложиться в установленные сроки. Более того, несмотря на то, что команда изначально работает с "нулевой информацией", вскоре каждый ее член начинает делиться своими знаниями о рынке и технических аспектах. В результате команда начинает функционировать как единое целое. В какой-то момент индивидуальные усилия и общий результат становятся неразделимыми, а ритм работы отдельных членов команды и всей группы начинает совпадать, создавая новый импульс. Этот импульс становится движущей силой, которая продвигает команду вперед.

Однако скорость этого импульса варьируется на разных стадиях разработки. Кажется, что на ранних этапах пульс наиболее энергичен, а к финалу он замедляется. Один из участников команды разработчиков Canon PC-10 описал этот ритм так: "Когда мы спорим о том, какую концепцию выбрать, наши мысли расходятся в разные стороны, и мы рассматриваем различные альтернативы. Но когда мы пытаемся решить задачу, как одновременно достичь низкой стоимости и высокой надежности, наш разум работает над интеграцией различных точек зрения". Конфликт возникает, когда одни стремятся к дифференциации, а другие к интеграции. Мастерство заключается в умении поддерживать этот ритм и знать, когда переходить из одного состояния в другое.

В последовательном или эстафетном подходе проект проходит через несколько фаз шаг за шагом, переходя от одной фазы к другой только после того, как все требования предыдущего этапа будут выполнены. Такие контрольные точки помогают контролировать риски. Однако такой подход оставляет мало возможностей для интеграции, и узкое место на одном этапе может замедлить или даже остановить весь процесс разработки.

При холистическом или регбийном подходе фазы разработки значительно перекрываются, что позволяет команде поглощать вибрации или "шум", возникающий в процессе работы. Когда появляется узкое место, уровень шума, естественно, возрастает. Однако процесс не останавливается внезапно; команда продолжает двигаться вперед.

Fuji-Xerox изначально использовала систему группового поэтапного планирования (см. тип А на Рисунке 1), унаследованную от материнской компании, но внесла в нее два значительных изменения. Во-первых, количество этапов было сокращено с шести до четырех, при этом некоторые из них были переформулированы и объединены по-новому. Во-вторых, линейная, последовательная система была заменена на так называемую систему "сашими". В данном контексте "сашими" используется как метафора для описания подхода к управлению проектами, где этапы разработки перекрываются, подобно ломтикам сырой рыбы в японском блюде сашими, которые слегка накладываются друг на друга. (см. Рисунок 2).

Система сашими требует широкого взаимодействия не только между участниками проекта, но и с поставщиками. Команда FX-3500 пригласила поставщиков присоединиться к проекту на самом начальном этапе, в результате чего они произвели 90% деталей для модели. Каждая сторона регулярно посещала заводы друг друга и поддерживала постоянный информационный обмен. Такой открытый обмен данными как внутри проектной группы, так и с поставщиками, способствует увеличению скорости и гибкости разработки. Благодаря этому Fuji-Xerox удалось сократить время разработки с 38 месяцев для предыдущей модели до 29 месяцев для FX-3500.

Если система "сашими" символизирует подход Fuji-Xerox, то "регби" описывает наложение этапов в Honda. Как и в команде по регби, ключевые участники проекта в Honda остаются неизменными от начала до конца и несут ответственность за синхронизацию всех этапов разработки.

В системе последовательного потока работ, напоминающей эстафету, основные проблемы часто возникают в точках, где одна группа передает проект следующей. Подход "регби" смягчает эту проблему, обеспечивая преемственность между этапами.

Проект Auto Boy также реализовывался с большим перекрытием этапов. Инженеры-конструкторы Canon были вовлечены на всех этапах процесса, чтобы убедиться в правильности реализации их проекта. Производственники активно взаимодействовали с инженерами-конструкторами, чтобы убедиться, что дизайн соответствует требованиям массового производства.

У подхода с перекрытием есть свои преимущества и недостатки. К "жестким" преимуществам относятся высокая скорость и гибкость. Но этот подход также обладает рядом "мягких" достоинств, связанных с управлением персоналом: он повышает общую ответственность и сотрудничество, стимулирует вовлеченность и приверженность, усиливает внимание к решению проблем, поощряет инициативность, развивает разносторонние навыки и повышает чувствительность к рыночным условиям.

Однако этот подход требует тщательного управления интенсивным процессом. Среди проблем — необходимость поддерживать эффективное общение между всеми членами команды, тесный контакт с поставщиками, подготовку нескольких планов на случай непредвиденных обстоятельств и оперативное решение возникающих проблем. Такой подход также может создавать большую напряженность и конфликты в группе. Как заметил один из участников проекта: "Если разработчик считает, что 1 из 100 — это хорошо, а кто-то из производства думает, что 1 из 100 — это плохо, нам придется начинать все сначала". Этот разрыв в восприятии может привести к серьезным проблемам.

Перекрытие фаз также бросает вызов традиционным представлениям о разделении труда. Разделение труда хорошо работает в системах типа А, где руководство четко разграничивает задачи, ожидает, что каждый участник проекта знает свои обязанности, и оценивает каждого по отдельности.

При системах типа B или C компания применяет подход, который можно назвать "динамическим разделением труда". В этом случае каждый член команды чувствует свою ответственность и может работать над любым аспектом проекта. Такой подход позволяет участникам команды быть гибкими и вовлеченными в различные стадии разработки, что способствует лучшей координации и адаптации к изменениям.

Мультиобучение

Постоянное взаимодействие членов проектной группы с внешними источниками информации позволяет им быстро реагировать на изменения рыночных условий. В процессе работы команда постоянно проводит эксперименты и использует метод проб и ошибок, чтобы сократить количество рассматриваемых альтернатив. Это помогает им приобретать обширные знания и развивать разнообразные навыки, что делает команду универсальной и способной оперативно решать различные задачи.

Мультиобучение проявляется в двух измерениях: на нескольких уровнях (индивидуальном, групповом и корпоративном) и в рамках нескольких функций. Мы называем эти два измерения "мультиобучением".

Многоуровневое обучение.

Обучение на индивидуальном уровне происходит разными способами. Например, компания 3M поощряет инженеров тратить 15% своего рабочего времени на достижение личных целей и воплощение собственных идей. В Canon для стимулирования индивидуального обучения используется давление со стороны коллег. Один из инженеров проекта PC-10 пояснил: "Мои старшие менеджеры и многие коллеги активно учатся. Я не могу сравниться с ними в количестве прочитанных книг. Поэтому, когда у меня есть свободное время, я иду в универмаг и провожу несколько часов в отделе игрушек, наблюдая за новыми гаджетами. Это помогает мне находить идеи для своей работы."

Обучение также активно ведется на групповом уровне. Например, когда проект Honda City столкнулся с тупиком на стадии разработки концепции, несколько членов команды были отправлены в Европу на три недели, чтобы "посмотреть, что там происходит". В Европе они познакомились с Mini-Cooper, маленьким автомобилем, разработанным десятилетия назад в Великобритании, который оказал значительное влияние на их философию дизайна.

Во время разработки копира PC-10 члены команды Canon организовывали встречи в близлежащих отелях. На одной из первых встреч команда разбилась на подгруппы, каждая из которых включала представителей конструкторской и производственной групп. Каждой подгруппе было поручено рассчитать стоимость ключевой детали и найти способы снизить ее на одну треть. "Поскольку у всех подгрупп была одна и та же задача и одинаковый срок, у нас не было выбора", — вспоминает один из участников проекта. Обучение происходило в условиях ограничений по времени.

Обучение на корпоративном уровне лучше всего достигается через создание общекорпоративных инициатив или программ. Например, компания Fuji-Xerox использовала движение "Тотальный контроль качества" (TQC) для изменения корпоративного менталитета. TQC был разработан, чтобы повысить чувствительность всей организации к одновременному улучшению качества и производительности, ориентации на рынок, снижению затрат и упрощению работы. Для достижения этих целей каждый сотрудник должен был освоить основы таких методов, как статистический контроль качества и стоимостной инжиниринг.

Hewlett-Packard реализовала четырехэтапную программу обучения маркетингу в рамках стремления корпорации стать более ориентированной на рынок. Компания привлекает ведущих ученых и бизнес-консультантов для распространения маркетинговых идей и заимствует методы из индустрии потребительских товаров, такие как интервью с фокус-группами, количественные исследования рынка и тестовый маркетинг. Кроме того, HP создала корпоративное маркетинговое подразделение, чтобы ускорить переход от компании, управляемой инженерами, к организации с более сильным маркетинговым фокусом.

Многофункциональное обучение

Экспертам рекомендуется накапливать опыт не только в своей основной области, но и в других сферах. Например:

Все участники проекта, разрабатывавшего первый мини-принтер Epson, были инженерами-механиками и в начале мало знали об электронике. Руководитель проектной группы, также инженер-механик, вернулся в свою альма-матер в качестве исследователя и два года изучал электротехнику, продолжая работать над проектом. К моменту завершения проекта мини-принтера все инженеры команды уже разбирались в электронике. "Я говорю своим сотрудникам, что они должны хорошо разбираться в двух технологических и двух функциональных областях, таких как дизайн и маркетинг", — говорит руководитель. "Даже в такой инженерно-ориентированной компании, как наша, невозможно продвинуться вперед без способности предвидеть развитие рынка."

Команда, работавшая над PC 8000 от NEC, состояла из инженеров по продажам из подразделения электронных устройств. Большую часть ноу-хау для разработки первого персонального компьютера компании они приобрели, собрав компьютерный набор TK 80 и представив его на рынке за два года до PC 8000, а также проработав около года, включая выходные, в BIT-IN, сервисном центре NEC в центре Акихабары, общаясь с любителями и изучая точку зрения пользователей.

Эти примеры демонстрируют, насколько важную роль мультиобучение играет в общей программе управления человеческими ресурсами компании. Оно стимулирует инициативу и обучение на практике, помогая сотрудникам оставаться в курсе последних тенденций и событий. Более того, мультиобучение создает основу для формирования климата, способного поддерживать и способствовать организационным преобразованиям.

Корпоративные регбийные достижения

Некоторые компании уже достигли значительных успехов в ускорении разработки новых продуктов:

• Xerox сократила время разработки нового копира модели 9900 до трех лет, тогда как на создание аналогичной предыдущей модели ушло более пяти лет.
• Brother разработала портативный принтер EP-20 менее чем за два года, тогда как на создание предыдущей модели потребовалось более четырех лет.
• Один из главных приоритетов Джона Скалли, назначенного президентом Apple в 1984 году, заключался в сокращении времени разработки продуктов компании с 3,5 лет до одного года.

Другие организации также начинают добавлять гибкость в процесс разработки продуктов:

• Black & Decker недавно представила 50 новых моделей электроинструментов на Национальной выставке оборудования в Чикаго, чтобы более эффективно конкурировать с японскими производителями электроинструментов.
• Когда в 1982 году Yamaha поставила под угрозу свое лидерство на японском рынке, Honda выпустила около 30 новых моделей мотоциклов в течение шести месяцев.
• IBM отказалась от традиции разрабатывать все компоненты самостоятельно и использовала микропроцессор, разработанный корпорацией Intel, а также базовую операционную систему, разработанную корпорацией Microsoft для своего персонального компьютера.

Эти примеры показывают, как компании внедряют гибкость и ускоряют процессы разработки, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке.

Тонкий контроль

Хотя проектные команды во многом предоставлены сами себе, они не остаются без контроля. Руководство устанавливает достаточное количество контрольных точек, чтобы не допустить превращения нестабильности, двусмысленности и напряженности в хаос. В то же время руководство избегает жесткого контроля, который мог бы подавлять творчество и спонтанность. Вместо этого акцент делается на "самоконтроле", "контроле через давление сверстников" и "контроле через любовь" — всё это вместе можно назвать "тонким контролем".

Тонкий контроль в процессе разработки нового продукта осуществляется семью способами:

1. Подбор подходящих людей в проектную команду. Руководство следит за изменениями в динамике группы и при необходимости добавляет или исключает членов команды. "Мы добавляем в команду более старшего и консервативного члена, если баланс слишком сильно смещается в сторону радикализма," — говорит один из руководителей Honda. "Мы тщательно подбираем членов проекта после долгих размышлений. Мы анализируем различные личности, чтобы понять, смогут ли они ужиться друг с другом. Большинство людей находят общий язык благодаря общему набору ценностей."
2. Создание открытой рабочей среды, как это сделано в Fuji-Xerox.
3. Поощрение инженеров выходить в поле и слушать клиентов и дилеров. "Иногда у инженера-конструктора может возникнуть соблазн выбрать легкий путь, но он может прислушаться к заказчику и попытаться удовлетворить его требования," — отметил инженер из Fuji-Xerox.
4. Создание системы оценки и вознаграждения, основанной на результатах работы группы. Например, компания Canon подала групповую заявку на получение патентов на продукты, созданные в рамках проекта PC-10.
5. Управление различиями в ритме на протяжении всего процесса разработки. Как уже упоминалось, ритм наиболее активен на ранних этапах и сбивается к концу.
6. Терпимость к ошибкам и их предвидение. Инженеры Honda любят говорить: "1% успеха поддерживается ошибками, которые совершаются в 99% случаев." Один из руководителей компании Brother, отвечающий за исследования и разработки, сказал: "Для молодых инженеров вполне естественно совершать много ошибок. Главное — обнаружить ошибки на ранней стадии и немедленно принимать меры по их исправлению. Поэтому мы приняли меры по ускорению цикла пробного производства." Один из руководителей компании 3M отметил: "Я считаю, что мы больше учимся на ошибках, чем на успехах. Это не значит, что мы должны легко совершать ошибки. Но если мы их совершаем, то должны делать это творчески."
7. Поощрение поставщиков к самоорганизации. Привлечение их на ранних этапах проектирования — это шаг в правильном направлении. Однако проектная группа должна воздерживаться от того, чтобы указывать поставщикам, что им делать. Как выяснила компания Xerox, поставщики добиваются лучших результатов, когда им объясняют суть проблемы и дают возможность самим решать, как поставлять детали.

Этот подход к управлению проектами помогает поддерживать баланс между необходимым контролем и свободой, необходимой для инноваций и творчества, что способствует успешной разработке новых продуктов.

Передача знаний

Стремление к накоплению знаний на разных уровнях и в рамках различных функций — это лишь одна сторона процесса обучения. Мы также наблюдали сильное стремление участников проектов передавать полученные знания другим сотрудникам, не входящим в команду.

Передача опыта в последующие проекты по разработке новых продуктов или в другие подразделения организации происходит регулярно. В некоторых компаниях, которые мы изучали, передача опыта осуществляется через "осмос" — назначение ключевых сотрудников на новые проекты. Один из руководителей Honda объяснил: "Когда завод работает, а претензии, возникшие на ранних этапах, удовлетворены, мы расформировываем проектную команду, оставив лишь несколько человек для завершения работы. Поскольку у нас есть ограниченное число чрезвычайно способных людей, мы немедленно привлекаем их к другому ключевому проекту."

Знания также передаются в организации путем преобразования проектной деятельности в стандартную практику. Например, в компании Canon в рамках проекта Auto Boy был разработан формат проведения обзоров, который затем использовался в последующих проектах. Один из членов команды вспоминал: "Мы собирались раз в месяц или около того, чтобы обменяться записями по отдельным подпроектам, и раз в три месяца для обсуждения проекта с более широкой точки зрения. Позже эта схема была институционализирована в виде ежемесячных и ежеквартальных обзоров, взятых из проекта миникопиров PC-10."

Компании, естественно, стремятся институционализировать уроки, извлеченные из своих успехов. Например, IBM пытается повторить успех проекта по разработке персонального компьютера, завершенного за 13 месяцев с привлечением внешних ресурсов, на уровне всей компании.

Группа персональных компьютеров компании Hewlett-Packard адаптирует методы разработки и продаж новых продуктов. В прошлом компания была известна тем, что разрабатывала устройства для конкретных клиентов и назначала на них высокую цену. Но недавно она разработала ThinkJet — бесшумный струйный принтер — для недорогого массового производства и установила на него низкую цену. В течение шести месяцев после появления ThinkJet занял 10% рынка недорогих устройств. Hewlett-Packard начала применять уроки, извлеченные при разработке и ценообразовании ThinkJet, к своей линейке мини-компьютеров. Через несколько месяцев после выхода ThinkJet на рынок компания представила мини-компьютерную систему для широкой корпоративной аудитории по доступной цене.

Однако чрезмерная институционализация может представлять собой угрозу. Передача мудрости из прошлого или установление стандартных практик, основанных на успешных примерах, работает хорошо, когда внешняя среда стабильна. Однако изменения в окружающей среде могут быстро сделать такие уроки непрактичными.

Некоторые компании сознательно отменяют старые уроки, чтобы оставаться в гармонии с изменяющейся внешней средой и поддерживать инновационность. Например:

• Epson стремится к тому, чтобы модель следующего поколения уже находилась в стадии разработки, когда текущая модель выходит на рынок. Проектные группы получают задание сделать следующую модель как минимум на 40% лучше существующей.
• Когда Honda создавала третье поколение модели Civic, проектная группа решила отказаться от всех старых деталей и начать с нуля. На дебюте автомобиля все новые детали были выставлены рядом с ним по просьбе участников проекта. Civic третьего поколения был удостоен награды "Автомобиль года 1984" в Японии.
• Fuji-Xerox вновь применила подход "сашими", впервые использованный в модели FX-3500. По сравнению с первыми усилиями, сегодня для разработки нового продукта требуется вдвое меньше людей. Кроме того, Fuji-Xerox сократила цикл разработки продукта с 4 лет до 24 месяцев.

Эти примеры подчеркивают важность гибкости в обучении и передачи знаний, а также готовность компаний адаптироваться к изменениям и пересматривать устаревшие практики.

Некоторые ограничения

Стоит отметить, что холистический подход к разработке продукта может не сработать во всех ситуациях. Этот метод имеет ряд встроенных ограничений:

• Чрезвычайные усилия. Холистический подход требует значительных усилий от всех участников проекта на протяжении всего процесса разработки. Иногда члены команды фиксируют ежемесячные сверхурочные в размере 100 часов в пиковые периоды и 60 часов в остальное время проекта.
• Ограниченная применимость к прорывным проектам. Этот подход может быть неэффективен для прорывных проектов, требующих революционных инноваций. Это ограничение особенно актуально для областей, таких как биотехнологии и химия.
• Необходимость масштабирования. Холистический подход может быть неприменим к грандиозным проектам, таким как аэрокосмическая индустрия, где масштаб проекта не позволяет проводить широкие обсуждения лицом к лицу.
• Роль гения-руководителя. Метод может не подойти для организаций, где разработка продукта ведется под руководством гения, который сам делает изобретение и передает сотрудникам четко проработанный набор спецификаций для выполнения.

Ограничения также связаны с масштабом нашего исследования. Размер выборки был ограничен несколькими компаниями, и наши выводы в основном основаны на наблюдении за тем, как процесс разработки управляется в Японии. Поэтому общие выводы следует делать с определенной осторожностью. Однако, по мере того как новые подходы к разработке продуктов получают признание в США, разница между двумя странами может быть не столько в виде подхода, сколько в его степени применения.

Управленческие последствия

Изменения в окружающей среде, такие как усиление конкуренции, дробление массового рынка, сокращение жизненного цикла продукции, передовые технологии и автоматизация, заставляют компании пересматривать традиционные подходы к созданию продукции. В условиях, когда даже несколько месяцев задержки могут привести к потере рентабельности, компаниям необходимо искать новые способы достижения скорости и гибкости в процессе разработки продуктов.

Для этого требуется три ключевых изменения:

1. Изменение стиля управления.
   Компании должны принять стиль управления, который поддерживает гибкость и адаптивность в процессе разработки. Высшее руководство должно поощрять пробы и ошибки, намеренно ставя перед командами широкие цели и терпимо относясь к двусмысленности. Одновременно руководство создает сложные задачи и поддерживает напряжение в группе, что способствует концентрации усилий. Важно понимать, что процесс разработки редко бывает линейным и статичным. Он включает в себя итеративные и динамичные процессы, требующие высокого уровня адаптивности. Управление таким процессом предполагает сочетание дифференциации на ранних этапах (разработка концепции) и интеграции на последующих фазах, что позволяет командам более гибко реагировать на отзывы рынка и принимать стратегические решения в последний момент. Тонкий контроль, осуществляемый руководством на протяжении всего процесса, помогает избежать путаницы и поддерживает самоорганизующийся характер проектных команд.
2. Иной подход к обучению.
   Традиционный подход, при котором разработкой нового продукта занимается группа высококвалифицированных специалистов, нуждается в пересмотре. В новом подходе (в его крайней форме) разработкой продукта занимаются неспециалисты, которых поощряют приобретать необходимые знания и навыки в процессе работы. В отличие от экспертов, которые стремятся минимизировать ошибки, неспециалисты готовы бросить вызов статус-кво, что требует накопления знаний из различных областей, включая менеджмент, функциональные специализации и даже границы организации. Такое широкое обучение служит необходимым условием для эффективного функционирования команд и разделения труда.
3. Изменение задач разработки новых продуктов.
   В большинстве компаний разработка новых продуктов рассматривается как генератор будущих доходов. Однако в некоторых компаниях этот процесс также служит катализатором организационных изменений. Например, проект по созданию персонального компьютера в IBM изменил образ мышления компании, а проекты группы персональных компьютеров в Hewlett-Packard, включая ThinkJet, привели к изменениям в корпоративной культуре, ориентированной на инженеров.Мобилизация компании на перемены особенно трудна в некризисных ситуациях. Однако динамичный характер проектных команд и интенсивный темп работы создают чувство срочности и кризиса, что может способствовать организационным изменениям даже в мирное время. Проекты стратегического значения для компании могут создать рабочую атмосферу "военного времени" и узаконить нестандартные шаги, которые иначе были бы трудны для реализации. Например, руководство может сместить компетентного менеджера или назначить на проект молодого инженера, не встречая при этом значительного сопротивления.Как только проектная команда сформирована, она начинает набирать статус благодаря своей заметности, легитимной власти и чувству миссии. Такая команда становится двигателем корпоративных изменений, так как участники проекта из различных функциональных областей инициируют стратегические действия, которые могут выходить за рамки традиционной деятельности компании. Эти знания и опыт затем передаются в последующие проекты, способствуя дальнейшим изменениям.

Условия, в которых работают транснациональные компании, будь то из США или Японии, значительно изменились за последние годы, и вместе с ними изменились правила эффективной конкуренции на мировом рынке. Для достижения скорости и гибкости в разработке продуктов компании должны использовать динамичные процессы, которые предполагают большую зависимость от проб и ошибок, а также обучения на практике.

Автор: Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака

Harvard Business Review, 1986 год

Господин Такеучи — доцент, а господин Нонака — профессор в университете Хитоцубаси в Японии. Господин Такеучи исследует вопросы маркетинга и глобальной конкуренции. Господин Нонака широко публиковался в Японии по вопросам организаций, стратегии и маркетинга.