Стартап на миллиард. Пошаговое руководство по созданию диджитал-бизнеса.

Авторы: Максим Спиридонов, Вячеслав Макович

Диджитал-стартап: создавать или не стоит

Прошли времена, когда дети мечтали стать космонавтами. Сегодня они грезят о собственных стартапах. Нужно лишь придумать супер­идею, а потом быстро масштабироваться и зарабатывать миллиарды, как Сергей Брин и Ларри Пейдж из Google, Джефф Безос из Amazon, Эндрю Ын и Дафна Коллер из Coursera. Истории их успеха широко известны, бизнес-модели досконально изучены, а кейсы украшают популярные книги о бизнесе.

В России тоже есть свои герои. Это основатели «Яндекса», Ozon Group, SkyEng, Wildberries, «Нетологии» и других ведущих компаний Рунета. Их имена не так растиражированы, но именно они могут стать примером для будущих российских предпринимателей, потому что запустили бизнес и добились успеха в наших реалиях.

Максим Спиридонов и Вячеслав Макович обобщили собственный предпринимательский опыт и опыт ведущих российских диджитал-компаний, чтобы помочь начинающим предпринимателям разобраться в нюансах технологического бизнеса и избежать распространенных ошибок. Они подробно рассказывают об основных составляющих технологического стартапа и ключевых стадиях его развития, дают пошаговые инструкции, формулы и шаблоны, которыми пользуются сами. Однако авторы считают, что предпринимательский опыт полезен не всем и создавать стартап стоит, только если вы:

• хорошо понимаете рынок, на котором планируете работать;
• собираетесь играть вдолгую — от нескольких лет до целой жизни;
• мечтаете изменить мир.

Эти три пункта о вас? Тогда берите в руки эту книгу и действуйте!

Этапы развития диджитал-компании

Технологические компании в процессе развития проходят несколько этапов, которые соотносятся с разными инвестиционными раундами. Каждый из этапов требует от предпринимателя нового подхода и компетенций, как будто каждый раз создается новая компания.

Запуск проекта. Инвестиционная стадия: pre-seed (предпосев)

На этапе запуска основатели, которые решились стать предпринимателями, и их сотрудники полны энтузиазма.

Основатель несет ответственность за:

• формирование бизнес-модели, соответствующей целям основателей и ситуации на рынке;
• создание команды, способной решить поставленные задачи и работающей за небольшие деньги;
• выбор идеи и MVP;
• привлечение финансирования (средств основателей и/или внешних инвестиций) и других ресурсов;
• оптимизацию рисков проекта и основателей.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Оказывается, я могу заниматься бизнесом!»

Типичные ошибки основателей:

• слишком влюблены в идею;
• уделяют недостаточное внимание коммерческой части проекта;
• плохо разбираются в реальной рыночной ситуации и болях потенциальных клиентов;
• торопятся создать полноценный продукт без подтверждения спроса;
• ориентируются на слишком маленький рынок;
• пытаются сразу создать крупную компанию;
• их основной, а иногда и единственный мотив — деньги.

Создание востребованного продукта и налаживание бизнес-процессов. Инвестиционная стадия: seed (посев)

По завершении первого этапа продукт выходит на рынок, к нему есть определенный интерес и получена первая обратная связь от клиентов. Однако бизнес не показывает взрывного роста.

На втором этапе начинается еще более явное разделение ролей собственника и одного из участников команды. Если основателей несколько, нужно разделить операционные роли и ответственность между ними.

Главные задачи основателя:

• продуктивный анализ реакции рынка на MVP;
• налаживание бизнес-процессов по созданию и продвижению полноценного продукта;
• привлечение ресурсов;
• формирование и поддержание настроя команды.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Нужны коррективы в продукте и системный маркетинг».

Типичные ошибки:

• отсутствие полноценной команды и системы управления;
• недостаточное внимание к маркетингу;
• отсутствие гибкости в отношении формата и функционала продукта;
• глухота к обратной связи по MVP;
• несистемное использование аналитики;
• смешение ролей собственников и исполнителей.

Обеспечение быстрого роста. Инвестиционная стадия: раунд A

К третьему этапу востребованность продукта очевидна, есть постоянная команда из 20–50 человек, бизнес приносит прибыль и уже привлек первые инвестиции для масштабирования и роста. Успехи компании воодушевляют сотрудников.

На данном этапе основатель работает над следующими задачами:

• определяет вектор развития компании;
• обеспечивает компанию соответствующими ресурсами;
• создает эффективную систему управления: формирует совет директоров и оптимизирует операционный менеджмент;
• развивает свои управленческие компетенции или нанимает генерального директора.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Я самый крутой предприниматель на Земле!»

Типичные ошибки:

• готовность к компромиссам в отношении сотрудников;
• потеря фокуса (размывание сути проекта);
• недооценка конкурентов и важности управленческого учета;
• неготовность развивать в себе и сотрудниках управленческие компетенции.

Укрепление на рынке. Инвестиционная стадия: раунды B, С, D…

Компания заняла определенную долю рынка, создана стабильная операционная инфраструктура для развития, в компании более 100 сотрудников, годовой оборот от 200–300 млн рублей, скорость роста ключевых показателей снижается. Идет интенсивная работа.

Основателю важно сфокусироваться на:

• отстройке от конкурентов и их опережении, укреплении позиций продукта на рынке;
• выстраивании отношений с действующими и потенциальными инвесторами;
• проектировании стратегии развития на ближайшие годы.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Я не уникален. Я повторяю путь тысяч других предпринимателей».

Типичные ошибки:

• недостаточное внимание к качеству сотрудников;
• игнорирование трендов и опыта других компаний;
• замедление процесса развития продукта.

Уникальная идея: нужна ли она

Сегодня трудно изобрести что-то уникальное. Лучше попытаться найти идею, реализацией которой вы готовы заниматься долго и у которой есть большой и растущий рынок. Проанализируйте, на что есть значительный спрос, и подумайте, какую более дешевую, удобную или эффективную альтернативу традиционным продуктам вы можете предложить.

У идеи должен быть потенциал масштабирования. Строить международную корпорацию и ларек с нуля одинаково сложно, но для первого проекта вам будет намного проще найти партнеров, сотрудников и инвесторов. Любая бизнес-идея обречена на провал без ее практической реализации и дальнейшей эволюции по ходу проверки рынком. Нередко удачные бизнес-идеи появляются в процессе работы над развитием менее удачных идей.

На старте бизнеса «Нетология» проводила двух-трехдневные офлайн-семинары по интернет-маркетингу и корректировала бизнес-модель до тех пор, пока не стала онлайн-университетом с трех-шестимесячными программами.

Вот несколько методов поиска идей:

• столкнуться с проблемой и найти решение;
• найти, скопировать или адаптировать: например, взять уже существующую разработку или бизнес-модель с другого рынка или из другой отрасли и представить ее рынку;
• сделать бизнесом то, чем вы занимаетесь в найме;
• преобразовать свое хобби или компетенцию в бизнес;
• осознать важную тенденцию (социальную, политическую, техно­логическую) и трансформировать ее в бизнес-идею;
• коммерциализировать свои разработки;
• найти партнера с идеей.

«Нетология» родилась на стыке активности Юлии Спиридоновой-Микеда, которая любила учиться и не могла найти на рынке того, что ей нужно, и опыта Максима Спиридонова, который видел тренды и осознавал перспективность обучения диджитал-профессиям.

Умение отказываться от идей и не отождествлять себя с ними не менее важно, чем умение их находить.

Подавляющее большинство известных проектов начинали не с той идеи, реализация которой принесла миллиарды. Первоначальная идея Google — каталог ссылок для комментирования сайтов, а WhatsApp создавался как система статусов.

Основатели: один в диджитал не воин

Одному основателю сложно совмещать все необходимые компетенции:

• создание и усовершенствование продукта;
• продажи и маркетинг;
• создание и поддержание административной, организационной и финансовой инфраструктур бизнеса.

В оптимальном варианте проект должны запускать два-три человека. Кроме того, основатели должны осознавать и принимать тот факт, что с привлечением инвесторов собственников станет больше.

Поиск партнеров

Вы решили создать стартап. Если вы хотите найти партнера по бизнесу, то с самого начала нужно сделать ревизию своих ценностей, компетенций и того, что вы сможете дать проекту. Только после этого начинайте искать подходящего человека:

• ходите на отраслевые мероприятия и участвуйте в их организации;
• рассказывайте о своих планах и интересах в личной беседе и соцсетях;
• пишите письма людям, которые могут подойти для роли партнера по бизнесу.

Даже если у вас нет идеи для бизнеса, общайтесь с людьми, возможно, идея есть у кого-то из ваших знакомых или знакомых ваших друзей или коллег. Пусть как можно больше людей узнают о том, что вы готовы начать бизнес. Продавайте свою идею. Так вы тренируетесь искать клиентов и в дальнейшем продавать свой продукт.

Руслан Зайдуллин работал по найму, когда захотел начать что-то новое с нуля. Он рассказал друзьям, что готов стать сооснователем перспективного стартапа, и через некоторое время получил предложение стать партнером в старт-апе Doc+ (быстрый и качественный вызов врача на дом). Через неделю он уволился.

Требования к партнеру

Поиск сооснователя бизнеса не менее важен, чем выбор спутника жизни. Вот основные характеристики подходящего бизнес-партнера:

• компетентность и вовлеченность;
• комфортность в общении и общие ценности;
• умение делать то, чего не умеете вы, знания в областях, в которых вы не слишком хорошо разбираетесь, и желание делать то, что не любите делать вы;
• глубокий интерес к отрасли, в которой вы планируете работать.

Прежде чем начинать с человеком совместный бизнес, протестируйте возможность совместной работы в небольшом проекте на условиях, которые позволят каждому безболезненно уйти.

Определение стратегии

Важно договориться «на берегу» об ожиданиях и целях и зафиксировать договоренности. Можно создать «Стратегический вектор проекта» — документ, отвечающий на следующие вопросы:

• Каковы ваши базовые ценности и принципы, на которых строится проект?
• Что вы хотите создать (каким вы видите проект через 5, 10 лет)?
• Каковы этапы развития бизнеса (с ключевыми показателями по годам)?
• В чем суть проекта?
• Каковы ваши основные ресурсы (компетенции, технологии, финансы и т. д.)?
• Какие рыночные, технологические и социальные тенденции лежат в основе проекта?
• Какова ваша политика по привлечению инвесторов и как вы относитесь к последующей продаже бизнеса?

Договоренности о принятии решений и распределении долей

На начальном этапе важно принципиально договориться об общей процедуре принятия решений на уровне собственников и о том, чье слово будет решающим (обычно это операционный руководитель стартапа).

Структура собственности (распределение долей в проекте) определяется исходя из вклада каждого основателя. Тут нет единственно верного варианта, важно прийти к взаимному согласию и решить, как будет меняться структура собственности при увеличении числа собственников.

Если в проекте есть ключевой основатель, на начальном этапе ему, как правило, предоставляют большую долю, например 70%, а при привлечении инвесторов эта доля уменьшается. Также возможно зафиксировать долю под опционы для команды (от 5 до 10%).

Партнерское соглашение

Стартовые обязательства нужно прописать в юридически значимом партнерском соглашении. В нем должны быть отражены следующие моменты:

• ключевые положения стратегического вектора;
• структура собственности и ориентировочная оценка текущей стоимости бизнеса;
• обязательства каждого собственника;
• порядок принятия решений по важным вопросам, в том числе по распределению чистой прибыли, продаже долей;
• порядок действий в экстренных ситуациях: смерть или серьезная болезнь одного из собственников, бездействие и/или невыполнение обязательств, необходимость дополнительного финансирования, возникновение угрозы безопасности;
• сроки и порядок регулярных совещаний собственников;
• операционная деятельность: должности, роли, функционал, вопросы, которые директор может решать единолично, регламенты работы, зарплата партнеров, задействованных в операционной деятельности;
• особенности коммуникации, принципы совместной работы, алгоритмы решения конфликтов.

Деньги: где их взять

Основатели, как правило, первые и главные инвесторы своего старт­апа. Они вкладывают в него как минимум свои время, энергию и отказ от менее рискованных возможностей заработать. Однако рано или поздно успешный проект привлекает инвесторов.

Профессиональный инвестор помогает стартапу выйти на новый уровень, причем не только финансово, но и компетенциями, связями. Привлеченные однажды венчурные инвестиции почти неизбежно запускают постоянный процесс фандрайзинга для обеспечения роста стоимости бизнеса и возможностей инвесторов по «выходу». Этот процесс заканчивается только с выходом на IPO или продажей бизнеса стратегическому инвестору.

Инвестор покупает не идею, не технологию и не команду. Его интересуют:

• доходы от ожидаемых дивидендов (дивидендная модель бизнеса);
• доходы от будущей продажи купленной доли в бизнесе (венчурная модель бизнеса);
• возврат кредита с процентами.

Продавать потенциальному инвестору нужно тот продукт, который он хочет купить, демонстрируя, как именно он может заработать. Шансы привлечения денег многократно возрастают, если бизнес зарабатывает и может выжить без инвестиций.

Работа с инвесторами — это процесс маркетинга и продаж, и начинать его стоит еще до возникновения потребности в деньгах.

Качественные проекты нужны инвесторам не меньше, чем старт­апам — инвестиции.

Для того чтобы понимать, контролировать и анализировать бизнес, нужно понимать цифры этого бизнеса. Оценить перспективность нового проекта, устранить непроверенные допущения и визуализировать развитие бизнеса для потенциальных инвесторов поможет финансовый план, который обычно составляют на два-три года. Первый год планируют поквартально, а ближайший квартал — помесячно.

Для более зрелых бизнесов финансовый план — инструмент прогнозирования развития компании, устранения кассовых разрывов и контроля текущего положения. Его удобно вести в Excel.

Продукт: поэтапная разработка

Продукт должен эффективно решать задачи бизнеса и удовлетворять пользователя.

Сооснователь издательского сервиса Ridero Алексей Кулаков считает, что продукт — упакованный и масштабируемый процесс создания клиентской пользы. Клиентская польза в заданной форме производится регулярно и управляемо.

Руководителю важно хотя бы в общих чертах разбираться в технологиях и принципах создания диджитал-продукта, иначе он не сможет конструктивно общаться с технической командой.

Общая стратегия

Для начала нужно кратко, но емко описать стратегию:

• миссию;
• видение продукта (включая структуру);
• ценность продукта;
• результат использования;
• основной функционал;
• информацию о потенциальных пользователях — подробные портреты нескольких типичных пользователей с социальными характеристиками (имя, возраст, пол, работа, место жительства, мотивация, цель покупки, требования к сайту/приложению, продукту и сервису, опасения, цитаты).

Для обеспечения этого процесса желательно выделить продакт-менеджера (продуктолога), который будет нести ответственность за решение проблем пользователя, анализировать запросы рынка и обеспечивать их реализацию, способствовать достижению целей бизнеса.

Дорожная карта (road map) продукта

Проанализируйте запланированные функции продукта, чтобы понять целесообразность и приоритетность реализации каждой из них. Основные критерии:

• важность для пользователей (см. портрет клиента в предыдущем шаге);
• финансовый эффект;
• простота/сложность технической реализации.

Важно определить, нужно ли вам на текущем этапе разрабатывать ноу-хау или достаточно использовать готовые решения.

Для большинства проектов на ранних стадиях можно использовать готовые решения.

В результате вы должны составить список функций с разбивкой по релизам, который нужно перевести в продуктовый road map. Он создаст фокус, обеспечит координацию и задаст последовательность работ. Road map включает:

• цели/функции;
• детализацию задач;
• шкалу времени;
• графу с датами релизов.

Road map можно создавать как в Excel, так и в специальных сервисах (Roadmunk, Hygger, Proofhub, Roadmap planner). Это не жесткое руководство к действию. Можно корректировать приоритетность, балансировать между задачами и перераспределять ресурсы внутри команды.

Управление разработкой

Разработка должна вестись от простого к сложному с возвращением к списку задач после каждого витка усложнения.

Для начала нарисуйте скетчи и эскизы интерфейсов, описывающих все основные функции (на бумаге или с помощью программ Axure, MakingBird, Invision). Важно сразу подумать об отображении на разных экранах и устройствах, о масштабе. Детали и элементы дизайна на данном этапе не нужны.

Получившиеся скетчи презентуйте представителям целевой аудитории, зафиксируйте поведение людей и определите, насколько скетчи понятны для них. Это поможет вам скорректировать планы дальнейшей разработки.

Затем переходите к кликабельному прототипу и его тестированию и только потом — к созданию программного кода.

Разработку лучше вести по спринтам5 — фиксированным периодам (обычно одна неделя).

Работа с людьми: найти, научить, мотивировать, удержать, уволить…

На начальном этапе основатели бизнесов сами руководят проектом и выполняют операционные задачи. Однако нужно сразу строить работу так, чтобы иметь возможность передать свои функции наемному менеджеру:

• создайте организационную структуру;

• пропишите должностные обязанности, включающие функционал, зоны ответственности, регламент (границы рабочего дня, как быстро сотрудник должен отвечать на сообщения), не забудьте о разделе «Права». Клиенты: где искать, чем привлекать, как продавать;

• выберите программное обеспечение для коммуникации и автоматизации бизнес-процессов (например, общий менеджмент: Asana, Basecamp, Notion, «Битрикс24»; внутренняя коммуникация: Slack, Zoom, Skype; файлохранилища и работа с облачными документами: Google Drive, DropBox; управление командой разработчиков: Jira, Pyrus, YouTrack, Assembla, Readmine; CRM: AmoCRM, Pipedrive, «Битрикс24»).

• задайте ритм совещаниям: ежедневные стендапы или созвоны (15 мин.), еженедельные совещания (30–60 мин.), индивидуальные встречи, ежемесячные и ежеквартальные совещания…

С ростом бизнеса основатель делегирует все больше функций. Только так он сможет заняться стратегией и масштабированием бизнеса. Делегировать надо вдумчиво и не сразу:

• сначала разобраться в задачах, которые хотите делегировать;
• за руку провести человека через процесс решения задачи;
• терпеливо отвечать на вопросы;
• когда сотрудник усвоит азы, дать ему повторить процесс самостоятельно, позволяя допускать ошибки;
• постепенно давать самостоятельность, а затем полную свободу.

Сооснователь онлайн-школы SkyEng Георгий Соловьев вспоминает: «Самый большой рывок случился, когда мы научились брать на руководящие позиции людей сильнее себя. Мы сделали это, потому что смертельно устали „микроменеджерить“. Сначала мы звали людей из „Яндекса“ и других больших компаний, заведомо считая, что там все крутые, но это оказалось не так. Нужно смотреть на человека, а не на лейбл. Потом поняли, что схема „вот тебе деньги, приходи и сделай нам чудо“ не работает. Постепенно мы научились внедрять топ-менеджеров в компанию, обучать, совмещать их сильные качества с нашими возможностями, а не ждать от них чуда».

Нанимайте только сильных сотрудников. Пока в вашей команде есть слабые игроки, они будут негативно влиять на общий результат и демотивировать сильных коллег. Увольняйте слабых, чтобы сильные работали на полной мощности.

Маркетинг и продажи

Качеству маркетинга и продаж нужно уделять не меньше внимания, чем качеству продукта, потому что даже гениальный продукт — ничто без умения его продать.

Изучайте практику конкурентов и опыт успешного маркетинга, нацеленного на вашу аудиторию. Привлекайте к разработке плана маркетинга компетентных специалистов и сами развивайте маркетинговые навыки: написание текстов, работу с таблицами, вычисление конверсии и необходимых бюджетов.

Перед запуском первой кампании сделайте следующее:

• определитесь с механизмом сбора лидов, обычно контакты потенциальных клиентов в диджитал-проектах собираются через одностраничный сайт или страницу сайта, которая должна демонстрировать ценность, вызывать доверие и побуждать совершать целевое действие;
• выберите инструменты привлечения (таргетированная реклама в соцсетях, контекстная реклама в поисковых системах, реклама в целевых сообществах и у блогеров, поисковая оптимизация сайта, холодные звонки или письма, рассылки по своей базе и базам партнеров, реклама в СМИ, участие в мероприятиях, сарафанное радио, инструменты личного брендинга).
• определите аудиторию (своя база, похожая аудитория — механизм look-alike, читатели определенных СМИ, целевые запросы для контекстной рекламы);
• создайте простые и понятные рекламные креативы;
• используйте элементы предпродажи и удержания аудитории (ценные рассылки, посты, вебинары);
• настройте и контролируйте аналитику, особенно показатели ROMI (англ. Return on Marketing Investment) — возврат на маркетинговые инвестиции, соотношение расходов на продвижение и доходов (он должен быть меньше маржинальности).

Постоянно тестируйте новые гипотезы. Системные продажи — не искусство, а технология, которая включает следующие действия:

• назначение человека, ответственного за продажи;
• описание этапов продаж (подготовка коммерческого предложения, согласование условий, заключение договора, получение денег) и формулирование для них целей;
• настройку инфраструктуры (это может быть облачная таблица, но лучше сразу работать с CRM — AmoCRM, Pipedrive или «Битрикс24»);
• предварительное создание и сбор в одном месте необходимых материалов (шаблоны писем, скрипты продаж, прайс-листы, презентации, коммерческие предложения);
• создание прозрачной системы мотивации (большая часть зарплаты должна зависеть от результатов продаж);
• составление подробных инструкций для продавцов (по работе с клиентом, контролю оплаты, работе с CRM и др.);
• построение системы управления продажами через показатели KPI (конверсию продаж — соотношение покупателей к общему числу потенциальных клиентов, промежуточную конверсию между этапами продаж; длину сделки).

10 лучших мыслей

1. Создавать стартап стоит, если вы хорошо понимаете рынок, планируете заниматься этим бизнесом долго — от нескольких лет до целой жизни, мечтаете изменить мир.

2. Технологические компании проходят несколько этапов, каждый из которых требует от предпринимателя нового подхода и компетенций.

3. Оптимально, когда у стартапа два-три сооснователя. Одному человеку сложно совмещать работу над продуктом, продажи и маркетинг, создание и поддержание инфраструктуры бизнеса.

4. Идеальный партнер комфортен в общении, разделяет ваши ценности, обладает знаниями и компетенциями, отличными от ваших, глубоко интересуется отраслью, в которой вы планируете работать.

5. Уникальную идею найти сложно. Куда проще и реалистичнее адаптировать существующие ноу-хау под новый рынок, упростить, удешевить, улучшить.

6. Для большинства проектов на ранних стадиях можно использовать готовые решения.

7. Стартовые обязательства партнеров нужно прописать в юридически значимом партнерском соглашении.

8. Основатели часто становятся первыми инвесторами своего старт­апа, но для вывода бизнеса на новый уровень нужно привлекать профессиональных инвесторов.

9. Разработка продукта должна вестись от простого к сложному с возвращением к списку задач после каждого витка усложнения.

10. Системные продажи — не искусство, а технология.

Термины

1. MVP (англ. minimum viable product) — минимально жизнеспособный продукт, который выпускают на рынок, чтобы понять, есть на него спрос или нет

2. Читайте в нашей библиотеке саммари книги Майка М­ойера «Как разделить доли в старт­апе. Руковод­ство по оценке и формированию акционерного ка­питала»

3. Фандрайзинг — стратегия сбора средств в бизнесе с помощью личных связей и из любых других источников

4. Шаблон плана можно скачать на сайте книги

5. Подробнее об организации спринтов читайте в саммари «Scrum: как работать в два раза меньше, успевая в два раза больше»

6. Лид — человек, продемонстрировавший интерес к теме