Корпорация. GOLEM (10)

В нашей отрасли много говорят о стандартах, формальном контроле и всеобщей регламентации деятельности сотрудников (ничего, правда, не делают, просто говорят), поэтому я решил посвятить эту часть большого цикла статей именно плюсам формального подхода в операционном управлении. О плюсах же неформального подхода вам и без меня популярно все расскажут и наглядно покажут в Питере, можете туда съездить. Это кстати удивительный парадокс в истории российского менеджмента, потому как все что мы имеем передового, прогрессивного в плане управления, всем достижениям управленческой мысли мы обязаны именно Санкт-Петербургу, как колыбели научного менеджмента в нашей стране. Когда Фредерик Уинслоу Тейлор опубликовал свои исследования в области научного менеджмента, Алексей Капитонович Гостев, находясь в регулярной переписке с Генри Фордом, модернизировал основные принципы Тейлора в своем труде "Как надо работать", делая акцент именно на человеческом факторе в тейлоровской системе работ. Форд же делал акцент на технологической стороне производства и чисто технической стороне управления. После того как Форд, будучи учеником Тейлора, занялся реорганизацией работы своего автомобильного завода, он активно советовался с Гастевым как ему лучше реализовать ту или иную технологию Тейлора на практике. Еще раз для ясности - американцы советовались с русскими по улучшению своей же американской технологии управления и производства!

Но самую активную роль в этой переписке играло общество металлургов Санкт-Петербурга (перейдите по ссылке, чтобы понять уровень Питера в этом плане в то время), потому как если Гастев в Москве знал все в теории, то в Питере все давно уже реализовали на практике. И если бы не практические советы именитых управленцев из Питера, знаменитый завод Форда никогда бы не стал таким знаменитым. Так что Санкт-Петербург исторически столица российского менеджмента в том виде в каком мы его знаем сейчас. Я тоже, кстати, архитектурному бизнес-инжинирингу учился именно в Питере, потому как в Москве такого уровня специалистов нет. Поэтому я иногда тролю питерцев, но это не со зла. Просто мне обидно за то, что они забыли своих славных предков и не следуют их заветам.

Но если вернуться к операционному управлению и регламентации, то помимо четкой регулярной работы сотрудник получает реальные инструменты по этой самой работе. Прежде всего в работе с регламентами есть такое понятие как Timeline, то есть процедуры выполняются не всеми кто пожелает и не тогда когда хочется, а четко по времени и ответственным за данную процедуру лицом. Очень часто в нашей сфере сотрудники действительно не понимают, что от них хочет босс. Взяли в компанию, сказали "иди, работай", а как, зачем, с каким ожидаемым результатом - не сказали. Потом ходят и херами кроют персонал - все не то и все не так ("когда твоя девушка больна"). Все всё делают неправильно, нужно по-другому и тд. Так ты дай мне бумагу, на которой написано - в нашей компании работают вот так и так, и всем все сразу станет понятно, что от тебя хотят и как это нужно делать правильно. К тому же есть один приятный момент в работе по инструкции - если ты сделаешь так как там написано, то тебя обязательно похвалят. А доброе слово и кошке приятно.

У нас же в HoReCa владельцы управляют сотрудниками как своими детьми. Но они не знают что Ад всегда полон отцов (американская поговорка, игра слов - Hell is full of dads). Для них это слишком глубоко. Кароч, суть вот в чем, представьте что у вас двое детей - один тихо сидит в углу и собирает Lego по инструкции, собрал уже целый город, а второй лежит в центре комнаты и просто истошно орет. На кого вы будете обращать свое внимание больше и чаще? Конечно на того, кто орет, пытаясь постоянно его угомонить. Так дети обычно добиваются внимания. Соответственно, первый ребенок видит что его прилежное поведение не приводит к повышенному вниманию родителя, и к тому же этого второго хулигана постоянно на руках таскают. Я тоже, мол, хочу. И у этого прилежного ребенка рождается совершенно логичная мысль, что если хочешь добиться внимания родителя №1 или родителя №2, то нужно просто отвратно себя вести и постоянно орать. Ребенок получается по своему прав, но по сути вы не улучшаете второго и заодно портите первого. То же самое и с сотрудниками. Регламенты пишутся руководством, а если делать по регламенту, значит быть на хорошем счету у этого самого руководства. Это правильный подход и именно так должно быть, а не наоборот. Ну и конечно же любой регламент - это напоминание по срокам и задачам основного контура управления - Timeline для линейного и PDCA для менеджерского персонала.

Второй важный плюс регламентации в том, что она является неким генетическим кодом компании. Я как-то поинтересовался у одного бармена как он считает, почему именно Джери Томас великий бармен, а не кто-то другой кто с ним в то время работал. Ответы конечно были чудесные, но главное в этой истории то, что Джери просто написал книгу. Он оставил свои знания и умения в концентрированном виде на бумажном носителе, который может стать базой для барменов следующих поколений. Не начинать же каждый раз заново. Это все таки ремесло и оно должно эволюционировать и подробные обучающие пособия способствуют этому. У нас кого не спроси в отрасли - так каждый борется за развитие барной индустрии в стране. Но мало кто понимает ЧТО для этого нужно сделать. В Питере, например, для гостей устраивают лекции по истории алкоголя и коктейлей. Видимо питерские миксологи уверены, что гость, отпахав рабочий день, бежит в любимый бар, чтобы пару часов послушать какие-то лекции. На работе просто им мало лекций читают, надо в баре еще догнаться. А это реально происходит в Питере. Что за бредовое эгоцентричное мышление.

Развивать индустрию значит всего себя без остатка отдать ей, то есть все что знаешь и умеешь, переложить в методические пособия, книги, видео и отдать это все в никуда, в отрасль, дабы база знаний пополнилась еще одним мастером. Каждый новый миксологический падаван будет воспитываться на этой базе и каждое новое поколение барменов будет все лучше и более профессиональней работать. Это очень сложно и бывает трудно принять у себя в голове такой подход, ведь это вся ваша жизнь, а для стажера - это начальная база, с которой он пойдет дальше. И скорее всего дальше чем вы. Развивать отрасль - это всю свою жизнь превратить в следующую ступень, по которой бодро будет маршировать следующее поколение к вершинам барного искусства. Честно, открыто, искренне, до конца всего себя и на бумаге. Наша российская ресторанная отрасль, к сожалению, таких взглядов не разделяет, никто не хочет продавать весь свой жизненный опыт за 99 франков, а тем более бесплатно да еще и в виде учебного пособия для каких-то там мифических поколений. Каждый утверждается в своей уникальности, надежно хранит тайну своего пути, успеха, таланта, демонстрируя лишь внешнюю сторону навыка, которая безусловно прекрасна, технологична и хорошо продается в виде недолгих мастера-классов или барменских гестов. Потому что чем уникальнее, тем дороже. К тому же полное раскрытие собственных технологий до мельчайших деталей на бумаге - чтиво довольно скучное, потому что максимально подробное. Современный специалист хочет чтобы коротенько, общими фразами и супер-истинами в двух, трех предложениях, дабы осознание материала дало ему ощущение будто бы он этими знаниями уже владеет и реализовывать их не нужно. Он уже владеет ими в своей голове и эти "бессмысленные мечтания" как писал Лев Николаевич Толстой, заменяют им реальность. К тому же признания со стороны современников при вашей жизни вы не получите, признание прийдет позже, со временем, когда настоящие специалисты будут досконально изучать ваши труды и оценят их по достоинству. Но это ведь будет потом, а признания и денег хочется сейчас. Зачем при жизни плодить себе подобных, которые могут обесценить тебя на рынке? Конкуренты не нужны. Тридцать лет пути в развитой капитализм сделали это с нашей страной и с мозгами наших людей. Надеюсь это пройдет.

Следующий плюс бюрократии логичный, но далеко не очевидный отечественному менеджменту, который предпочитает рыбу удочке. Многие жалуются на то что у них в компании неадекватное руководство - чудит, орет, истерит и тд. Ну, я бы на вас посмотрел, если бы вы закопали пару десятков миллионов в ресторан, набрали бы людей с улицы и потом вдруг с ужасом осознали (задним числом конечно), что теперь ваши инвестиции зависят вот от этих раздолбаев. Тут хочешь не хочешь взбесишься. В данном случае выход простой - эффективно работающая система управления = адекватное руководство. Но на практике получается порочный круг - неадекватное руководство хочет чтобы менеджмент что-то изменил к лучшему, а менеджмент ничего не хочет делать по причине неадекватного поведения и отношения к ним руководства. Возникает вопрос: кто должен сделать первый шаг чтобы что-то изменить? Для российского специалиста вопрос неразрешимый. Прямо как в детском стихотворении у Михалкова "Бараны": "По крутой тропинке горной шел домой барашек черный и на мостике горбатом повстречался с белым братом...". Вот у нас все в России так. Почитайте детям этот стих перед сном - сами задумаетесь над поднимаемыми там вопросами.

К тому же эффективно работающая система дает возможность расширить спектр получаемой информации для более качественного управления. Управление по формальным признакам предполагает систему аудита по контролю за исполнением корпоративных регламентов. Чем эффективнее система, чем лучше она работает, тем больше информации она позволяет собирать "с полей" в качестве индикаторов работы. В свое время два брата-акробата Нортон и Каплан, разработавшие систему сбалансированных показателей Balance Scorecard, пришли к выводу что количественных финансовых показателей недостаточно для эффективного управления бизнесом, нужны еще другие виды показателей для более полной картины в плане принятия правильных управленческих решений. Так вот сбор дополнительной объективной информации о работе компании невозможен без эффективно работающей системы управления. Как-то встречался с коллегами и один мне сказал, что он внедрил себе какую-то модную систему KPI для линейных сотрудников, а я в принципе имел представление как работает его ресторанная сеть - по понятиям, на кортах, иерархия по количеству куполов на спине и тд. Я спросил - знаешь ли ты вообще что такое KPI? Он даже немного обиделся. Да, - говорит, - конечно, это ключевые показатели эффективности. То есть, продолжил я, если у тебя есть ключевые показатели значит есть и обычные простые показатели эффективности, которые составляют основу управленческой отчетности. Какие у тебя еще были на выбор показатели, можешь перечислить? То есть из каких ты вообще выбирал? Он не смог ответить, потому что никаких показателей у него не было. Он просто посетил какой-то модный тренинг и ему там сказали что это хорошая структура ключевых показателей и ее можно использовать в мотивационной программе для сотрудников. Вот он их и использует. А как они связаны там между собой, с другими показателями, откуда они взялись, как по ним собираются данные, как они рассчитываются, по какой методике - никому не известно. Типичный пример внедрения KPI в нашей отрасли.

Ну и самый крутой и мало кому известный плюс бюрократии - это то, как система выступает адвокатом для сотрудника. Никому не известный плюс, потому что мало кто пытался это реализовать чтобы его увидеть. Объясню на наглядном и простом примере использования чек-листа открытия заведения. Допустим не в бумажном, а в оцифрованном виде. Просто на бумаге уже мало кто работает, XXI век все таки, да и деревья жалко. Описывать то как это у нас сейчас происходит не буду, устал уже. Расскажу лучше как это может гипотетически происходить и где тут выгоды для простых сотрудников. Допустим есть основной регламент подготовки заведения к работе, на основании которого создана процедура самопроверки для линейного персонала (бармены, официанты, повара), которая в оцифрованном виде является в то же время процедурой-напоминалкой для сотрудников по конкретным действиям и задачам по подготовке своих департаментов к работе и также контрольной формой-отчетом для вышестоящего руководства о выполнении всех задач и своевременной готовности к работе. Форма в себе содержит отметки об исполнении указанных в ней задач и аудио/видео/фото/текстовые комментарии к задачам в случае каких-то отклонений от нормы, либо подтверждающие действительное качественное выполнение тех или иных задач. Допустим во время подготовки к работе бармены заметили, что кофемашина работает не корректно, у официантов принтер чеков не работает, а у поваров параконвектомат барахлит, а управляющего на месте еще нет. Сотрудники продолжают готовить свои рабочие места к работе и отмечают в отчете вышеуказанные неисправности. Отчёт в реальном времени доступен руководству, но по какой-то причине управляющий прошляпил проверку отчетов о готовности своего ресторана и по привычке просто приехал на место и начал проверять все ли готово. И тут он видит все эти недочеты и начинает истерить как подорванный, что, мол, все здесь нетрадиционно сексуально ориентированные LGBT Q+, только он один Дартаньян и только он один и работает, а всем остальным все похрену. На что сотрудники молча показывают ему отправленный отчет (сделанный вовремя), в котором подробно описаны все проблемы еще в 08:00 утра со всеми комментариями, фотками и видео-подтверждением. То есть сотрудники сделали все от них зависящее по устранению недостатков, но поломки, видимо, выходили за рамки их компетенций, о чем они подробнейшим образом отразили в отчете, который должен был проверить управляющий сразу по его исполнению сотрудниками. Соответственно это уже проеб управляющего, а сотрудники в свою очередь - молодцы и сделали все по правилам. И теперь владелец ресторана, не получив свой утренний кофе, будет дрючить уже менеджмент, а не бедных барменов, которые все сделали по инструкции, даже когда этого никто не видел. Вот так регламентированная система управления встает на защиту рядовых сотрудников, выступая их адвокатом перед руководством. А если бы этого не было, то менеджмент, скрывая свои недочеты в работе, опять бы свалил все на линейных сотрудников, дескать, это все они, а мы белые и пушистые, увольте их всех. Но при наличии системы такое развитие событий исключено. Владельцы, кстати, тоже аргументируют нежелание систематизировать работу на предприятии именно похожим случаем. Они говорят - ну, а что толку в отчете, если его никто не читает и оборудование по факту не работает? Работать надо, а не отчеты писать! Я говорю - а менеджеры тебе тогда зачем? Ответов на это обычно нет.

Все вышеперечисленное приводит нас к очевидному выводу о том, что система может иметь человеческое лицо. Я долго пытался понять как можно было бы объяснить людям несведущем во всех этих регламентах и технологиях, что такое система управления. Вообще что такое система? Самое доступное объяснение я нашел у Смешариков в серии под названием "Самое главное" (я не смотрю их, мне крестница подсказала). Лучшего объяснения понятного даже детям я еще не видел. Обязательно посмотрите эту серию. Но самое главное (как в мультфильме) это образ, используемый в этой серии, образ Голема, мифического антропоморфного существа из еврейской мифологии, который по легенде как раз и лепится из глины или грязи. Это лучшее наглядное представление о том что такое система как сущность и как она должна работать.

Согласно мифу Голем обладает следующими характеристиками: у него нет души, не человеческий интеллект, логика, жестокость, легализация насилия, преступает нормы морали и этики, действует в интересах хозяина, вполне контролируемый, но не без риска. Ни любви, ни тоски, ни жалости, тупо идет вперед. Идти наперекор ему опасно, лучше идти вместе с ним, ранжирует людей по степени полезности себе и люди точно так же ранжируют его. Исполнив свое предназначение, обращается в прах. Вот как визуально можно представить себе что такое система. Надо признать что образность мышления у древних была на уровне.

Построение системы управления в бизнесе подобно умелому конструированию Голема, некоего послушного помощника, который сделает то, что самому человеку не под силу. Важно понять что это не относится к самому человеку, это некое внешнее построение, конструирование силы, помогающей человеку в достижении его целей. Человек должен всегда оставаться человеком, а Голем (система) лишь его послушный раб и помощник в делах. У нас народ любит все сваливать в одну кучу, поэтому и представление о системной работе вызывает такое отторжение у наших менеджеров. А как говорил бедный сын плотника - "Не миру я вас учу, но разделению".