Корпорация. Эволюция менеджмента (12)

Регулярно критикуя так называемое управление "по понятиям" я не имею ввиду что это плохо или не имеет место быть в нашей отрасли (как раз наоборот, многие прекрасно так и работают), а потому, что этот способ управления сильно устарел и не отвечает совершенным требованиям рынка. В период с 1890 по 1920 годы принципы управления "по понятиям", семьей, дружной командой, артелем, атмосферным коллективом были самыми передовыми в мире и так управлялись все без исключения предприятия. В то время считалось, что атмосфера семьи и командный дух очень важны для успеха бизнеса. Многие компании того времени даже имели соответствующие приставки к своим названиям - Family, Иванов и Сыновья, Иванов и Ко - все это говорило о том, что компания надежна, успешна и управляется как надо, ей можно доверять. Так уж случилось, что в те времена существовали организации другого рода, так же зарабатывающие хорошие деньги, но делавшие это не совсем законным способом. И так повелось, что эти организации уже веками управлялись с помощью именно таких принципов. Самые авторитетные и крупные из них были в основном родом из Италии, конкретно из Сицилии. Там управление организацией как семьей было отработано столетиями.

Например, с технической точки зрения с рейдерством предприятий особых проблем нет, главное в спортзал регулярно ходить и щщи посерьезней строить. Сложность наступает когда бизнес уже твой, а что с ним делать и как им управлять - непонятно. Но те времена были золотым веком ганстерства и расцвета такого явления как мафия, потому что управление организованными преступными группировками и управление коммерческим предприятием сошлись в единой точке сингулярности, где принципы управления и первых и вторых абсолютно идентичны. Потому и не было проблем с расширением и масштабированием бизнеса. Мафия забирала любой бизнес какой только хотела и продолжала им управлять самостоятельно, ставя в управление членов банды, а не каких-то там менеджеров-специалистов, и получалось порой даже более эффективно чем у прежних владельцев. Представляете себе как фортануло братве!

Опять же золотой век мафии прошел (это не значит что мафии больше нет), великие гангстеры на подобе Аль Капоне, которого ФБР смогло обвинить только в неуплате налогов, больше не появляются именно потому, что управление коммерческими предприятиями эволюционирует, а базовые принципы ОПГ остаются прежними и по сей день. Теперь сами гангстеры не могут управлять, им нужен кто-то башковитый, кто во всем этом разбирается. И с такими обычно проблемы, во всех смыслах этого слова. Как в фильме Жмурки сцена с печником - "Все. Карачун тебе, Церетели!".

Кстати, вот вам интересный бизнес-кейс от ООО "Наше общее дело" (la cosa nostra, итал.). Для успеха в бизнесе нужно чтобы выбранная вами бизнес-модель отвечала следующим требованиям: товар должен быть не просто востребован, в нем ежедневно должны нуждаться люди, он должен иметь максимально малый вес, компактно храниться и перевозиться с максимальным объемом за одну поставку и иметь максимально возможный срок хранения при абсолютном отсутствии каких-либо специальных условий для его хранения и транспортировки. И если вы сейчас подумали про наркотики, то вам нужно перестать злоупотреблять североамериканским синематографом и больше изучать этот мир таким какой он есть в реальности. Этот товар, которым занимаются уже много десятилетий итальянские романтики с большой дороги называется женские колготки. Проведите эксперимент, спросите любую девушку из вашего окружения какие бренды женских колготок она знает и вы поймёте, что кроме итальянских (или произведенных под итальянским контролем) никаких больше в мире не существует. А попробуете сами заняться их производством, то сразу, как говорят в Италии, "отъедете на ферму" на заслуженный отдых.

Позднее в 1940-1950 годах технологии управления совершили мощный качественный скачек в развитии. Стимулом послужили мировые войны. К сожалению тенденция такая, что все лучшее в мире у нас делается для войны и ради войны. Все передовое сначала делается для армии, а потом уже для бытовых нужд обычных смертных. Точно так же и в нашем ресторанном бизнесе - все самые лучшие технологии организации работы рождаются в запару. Ничего великого (в плане управления) ни один элитно-богемный миксологический бар не привнес в копилку индустрии. К примеру, камеры, фотографирующие нас на дорогах за превышение скорости или нарушение полос движения, не имеют в народе способов борьбы с ними, потому что система слежения в этих камерах армейская, а именно та, которая стоит на вооружении в боевых вертолетах Ми и Ка, и служит для захвата и беспрерывного сопровождения сразу нескольких целей поражения, даже если эти цели скрылись на время из виду или имеют на борту любые системы радио-электронного подавления. Смерть всегда более финансово привлекательна нежели жизнь.

Или еще пример: знаменитая и всеми барменами любимая эргономика бара изначально зародилась как эргономика рабочего места экипажа боевого танка. Данные стандарты так и дошли до нас под аббревиатурой DIN (Deutsches Institut für Normung). (Конкретный стандарт под который делается любая эргономика бара в мире - DIN 33408. Если будете просчитывать свой бар по этому стандарту, совет - берите 50-ый перцентиль за основу). Именно в это время вводится такое понятие как организация рабочего места общей деятельности сотрудника и, как следствие, появляется тот самый регулярный менеджмент о котором я постоянно рассказываю на всех бизнес-форумах и которого до сих пор так не хватает нашей многострадальной отрасли.

Понятие структуры организации, структуры управления, стандартизации и регулярного менеджмента к концу 50-ых годов прочно вошло в обиход многих мировых компаний, включая предприятия тогдашнего СССР. Все это тянуло за собой несметные количества бумажных отчетов, чертежей, и аналитических таблиц, генерируемых целыми отделами специально обученных менеджеров среднего звена. И как следствие появилась необходимость как-то все это оптимизировать, оцифровать и ускорить процесс формирования и расчета этих самых таблиц и отчетов. За дело взялись такие мастодонты как Hewlett Packard и Xerox. Но как-то к ним в компанию на экскурсию пришли два студента Бил и Стив, которые смекнули что идея-то хорошая только вот реализация страдает. Билли был поражен разработками стационарных офисных компьютеров и прототипами их программного обеспечения для работы с регламентами компании, а Стиви больше заинтересовала разработка в виде мобильного наладонного компьютера, созданного для помощи в обучении детей дошкольного возраста с активным экраном и графическим интерфейсом в виде маленьких картинок. Во время презентации на экране было изображение сказки во время озвучивания которой детки могут нажимать на изображение героев пальцем и они при этом двигались. Затея со сказками привела Стива к айфонам и айпадам, а вот Билли остался верен базовой идее данных разработок, а именно создание офисных компьютеров, операционных систем под них и программного обеспечения для редактирования офисных регламентов, стандартов, отчетов и тд. Так появились Windows и пакет программ Office - Word, Excel, Power Point. Да, для многих будет открытием, но современные компьютеры были изначально разработаны для работы с корпоративными регламентами и только неугомонный Стив сделал предположение что они могут быть использованы для личного пользования.

Появление компьютеров и различных программ сильно ускорило эволюцию управления, потому как в результате оптимизации недавней рутины начали появляется все больше и больше различных сторонних суппортных профессий и специальностей в управлении компанией. Штатные расписания многих компаний пестрили такими специальностями как HR, маркетинг, дизайнер, проектный менеджер, супервайзер и тд. Как-то всю эту банду нахлебников нужно было упорядочить, систематизировать их деятельность и заставить работать слаженно в одном направлении. Так с 1970 по 1990 появился и развивался так называемый функциональный менеджмент (Functional Management). Теперь для каждой структурной единицы в компании прописывали функции которые она должна выполнять, а уже из функции следовали списки задач. Технически на бумаге это выглядело довольно просто, что-то вроде сложного перечня 1, 2, 3, 3.1, 3.2 и тд. Но функций было так много, что пришлось умным парням придумывать как эти функции структурировать, упорядочить и свести в единую систему работ и при этом ничего не потерять. На помощь пришла системная концепция из теоретической биологии Людвига фон Берталанфи и концепция функциональных систем Петра Кузьмича Анохина. Умные парни быстро все это применили относительно структурирования функций компании и получилось довольно неплохо.

Главное чему научили биологи и физиологи менеджеров так это тому, что не нужно оголтело описывать функции всех сотрудников подряд, это нереально, да и перечни у разных компаний получатся разные, что делает невозможным формирование единого стандарта по отраслям. Вместо этого было рекомендовано брать за основу некое базовое "дерево" функций компании, опираясь на ее специфику, цели и особенности управления. И после того как все нужные для бизнеса (не для сотрудников!) функции были описаны, они по определенной методологии распределялись между всеми сотрудниками компании в зависимости от занимаемой должности, полномочий и ответственности. Это была первая грандиозная попытка создания некой целостной системы управления, не зависящей от человеческого фактора, а зависящей только от требований самого бизнеса. Правда проработали эти функциональные системы недолго, спустя 15 лет они уже были признаны устаревшими, а по мнению некоторых экспертов даже в корне не верными. Ну, старичков пинать дело такое, они же сдачи дать не могут. Я считаю, что на тот момент решение было единственно верным. Просто со временем технологии совершенствуются, тут никуда не деться. Энтропия никого не щадит.

В процессе использования функциональных систем выяснилось, что принцип хоть и хороший, но с использованием данной технологии фактическое развитие компаний вслед за стремительными изменениями на рынке происходят сравнительно медленнее. Данные системы носили в основном замкнутый характер и практически никак не реагировали на изменения приносимые извне. Нужно было опять придумывать нечто гениальное и при том срочно, чтобы система управления компаниями искусственно не тормозила развитие этих самых компаний. К тому времени все стандартные функции организации деятельности компаний были уже известны, операции по ним прописаны, стандартизированы и занесены в специальные библиотеки. Но видимо умные парни упустили что-то очень важное, возможно даже самое главное. Недаром ведь говорят, что самое важное в жизни - это понять что же в ней самое главное. Как рассуждали эти парни (как мне кажется) - вот у нас есть коктейльный бар, все его функции прописаны, структура управления создана, все операции под контролем регулярного менеджмента, все вроде занимаются своим делом, но что же в коктейльном баре самое главное с точки зрения его управления? В голову приходит простой и всем очевидный ответ - главная задача бара готовить и продавать прекрасные коктейли. То есть процесс появления коктейлей перед довольным гостем с момента его придумывания, заказа ингредиентов, проработки, расчета, рекламы, приготовления заготовки, умение красиво рассказать о нем, приготовление и подача - является одним из самых важных процессов на предприятии. А раз есть главные и важные процессы, назовем их основными, значит есть и другие не самые главные, но тем не менее важные и нужные процессы, такие как процессы управления и обеспечения деятельности. Ну и другие, назовем их вспомогательными процессами.

Выделение самой важной деятельности в процессы и формирование отдельных классов этих процессов позволило менеджменту во время изменений на рынке очень быстро перестраивать работу всей компании благодаря тому, что все внимание уделялось не каким-то отдельным бесконечным функциям, а целым связанным процессам. Некоторые процессы проходили даже через такие функции компании, между которыми на первый взгляд прямой связи не было, что было реальным новшеством. Такие процессы стали называть - сквозными процессами. Так вот изменения этих процессов логично вело к изменению всех входящих в них функций и операций. Это сильно фокусировало работу специалистов и позволяло не перетрахивать (#бацька) все имеющиеся функции ради небольших изменений. Задача изначально стояла увеличить скорость этих изменений в компании, дабы в этом стремительно меняющемся мире быть всегда первыми, в тренде, в обойме, в потоке и на два шага впереди конкурентов. Так зарождался процесcный менеджмент (Process Management) с 1990 по 2005 год.

Но и этого впоследствии оказалось мало. Наш мир не стоит на месте, все находится в постоянном движении и изменении. Процессы вроде вещь хорошая, правильная, позволяет фокусироваться на главном и управлять максимально большими компаниями, сетями, корпорациями. Но в процессе появления и, соответственно, управления глобальными интерконтинентальными компаниями-гигантами выяснилось неприятное обстоятельство - чем крупнее компания, тем больше может быть даже основных процессов, равно как и процессов управления этими самыми основными процессами. А уж процессы обеспечения и вспомогательные процессы могли насчитывать десятки и даже сотни тысяч только в одной компании. Например, такая платформа как "Госуслуги" имеет внутри себя только основных процессов около 15.000. Это все сильно усложняло поддержание систем управления в актуальном состоянии, не говоря уже о том, чтобы менять их в зависимости от трендов. Это все возможно, но понадобится несколько этажей специалистов, поддерживающих все эти процессы в рабочем состоянии и способные быстро их изменить если понадобится. Самая лучшая архитектура процессов которую я когда-либо видел - это в компании IBM, что неудивительно. По сути IBM представляет собой офис с менеджерами, столами, стульями и средством связи арендованный где-то в Задрищенске (Армонк, штат Нью Йорк). Бухгалтерская стоимость компании скорее всего около 1 млн USD$, зато рыночная стоимость просто космос. Вся компания представляет собой сплошные сквозные процессы, охватывающие практически всю планету, и естественно что им нужен был инструмент по быстрому изменению, оптимизации этих самых процессов, чтобы компания была всегда в списке лучших. Поэтому новый подход в агрегации процессов для удобства их изменения назвали архитектурным.

Чуть позже в архитектурном бизнес-инжиниринге (Architectural Business Engineering) появился Александр Остервальдер который популяризировал данный подход среди простых смертных. Он взял за основу существующие архитектуры систем управления успешных компаний, часть из того что взял не понял, часть удалил, а оставшуюся часть 60%, именно ту, которая отвечает за моделирование самой практической части бизнеса оставил и назвал этот огрызок - модель Остервальдера. Хотя в оригинале по учебнику эта часть называется "бизнес-система", которая является лишь частью общей архитектуры управления. Он даже книгу об этом написал, можете почитать, но гарантирую 9 из 10 что вы там ничего не поймете, потому как любому специалисту ясно, что данная модель, декларируемая как целостная, просто вырвана из контекста. А когда тебе тут говорят, а тут нет - читать сложно. Косвенно это доказывает его вторая книга "Тестирование бизнес-идей", которая значительно хуже первой, если можно так сравнивать. Оно и понятно, ведь воровать великие идеи не то же самое что их создавать самому. Остервальдер по моему мнению - это Энди Уорхол в бизнес-инжиниринге.

В это же время наступает эпоха так называемых адаптивных предприятий или Adaptive Case Management. Суть этого явления изначально довольно благородная и полезная - предприятия, работающие по международным стандартам качества менеджмента, имеют практически одинаковые системы управления в своей базовой комплектации. Есть конечно особенности, но общей картины они не портят. Так вот идея заключается в том, чтобы регулярно встречаться на каких-нибудь отраслевых бизнес-форумах, типа "Слет Юных Василис" и обмениваться там премудростями. Как-то я уже приводил соответствующие примеры такой технологии улучшения бизнеса на примере "клуба любителей BMW", когда у всех одна марка автомобиля, просто года выпуска разные. В этом случае есть смысл посещать такие мероприятия и это действительно полезно. Но когда Бентли рассказывает как улучшить свой бизнес Ладам Грантам, Форд Фокусам и школьным Автобусам, тут надо быть совсем отбитым чтобы слушать такое, а тем более применять все это на практике. Если системы похожи, то и запчасти подходят, а если они разные то и в культурном обмене нет никакого смысла. Ничего не подходит. Отсюда непонимание и негативное отношение ко всяким госдеповским тренингам. Идея изначально здравая, но зачем продавать айфоны в Экваториальной Гвинеи мне не понятно.

История эволюции менеджмента до 2014 года была довольно предсказуема и все специалисты с нетерпением ждали обновления международных стандартов ISO в 2015 году, а так же начала разработки и внедрения технологий следующего поколения, так называемых экспертных систем, более прогрессивных платформ на базе Business Intelligence. Эволюция инструментов управления была логичной и ожидаемой. В начале этого года (2022) я даже слегка напрягся в ожидании новых, как мне казалось, более революционных решений в менеджменте (международные стандарты обновляются каждые семь лет), так как пришлось бы снова учиться, пытаясь остаться, как говорит молодежь, в потоке. Но мои опасения и подозрения относительно происходящего в мире в целом и в менеджменте в частности начинают сбываться.

Все началось с того, что в 2015 году вышла версия стандартов, учитывающих модели управления в условиях санкций. Мне это показалось странным, так как предыдущая версия стандартов разрабатывалась с 2008 года, а санкции нам ввели буквально за пол года до их опубликования в 2015. Совпадение? Не думаю. (#телевизор)

Следующий момент заключается в том, что в 2008 году стандарты были достаточно прорывными для своего времени, а версия 2015 года их практически повторяет, не привнося ничего нового. Уверен что и версия 2022 так же не будет блистать новизной. Но дело даже не в этом. Обычно международные стандарты управления - это командная работа и коллегиальное решение, в принятии какой-либо технологии за общемировой стандарт участвуют все страны. И вот Япония предложила свой вариант, основанный на своем внутреннем национальном стандарте (JTS/TR Q 0005) еще в 2005 году. Одной из особенностей, в предложенных японцами стандартов, является то, что они предлагали вести бизнес таким образом, чтобы он мог достаться по наследству детям и внукам, и работал бы минимум 1000 лет (#бандзай!). То есть помимо социальной ответственности компании и заботе об окружающей среде, они ещё предложили заботу о потомках. Вроде красиво и логично, но это, видимо, сильно не понравилось их североамериканским коллегам, слоганом которых всегда был "Hit & Run". Какие нахрен потомки? Пришел, увидел, забрал, убежал - вот это стандарт! А они про каких-то потомков. Кто это вообще...

В общем, с 2015 года происходили странно мутные движения в области стандартизации в мире, все как-то тихо указывало на некий регресс в развитии. И уже сейчас можно с уверенностью сказать, что опасения подтвердились и произошел не просто регресс, а самый настоящий откат в архаику на несколько ступеней вниз.

Но на этом фоне у меня для вас две новости - хорошая и плохая. Плохая в том, что в управлении, равно как и в менеджменте, как в науке, наметился серьезный "кризис жанра" и выйти из него поможет только что-то революционно новое, непохожее на то, что было ранее. А хорошая новость в том, что у наших российских коллег есть уникальная возможность наверстать, так сказать, упущенное и подтянуть свои скиллы до мирового уровня. Мое мнение - мы должны взять из мировой практики все самое лучшее, а именно их навыки институциализации бизнеса и реализовать их у себя и в итоге стать гораздо круче, чем они все вместе взятые. Считаю, нам это реально под силу (именно нам, специалистам, а не государству - это отдельная субстанция). Западные модели управления равно как и их институции развивались в условиях очень компактных территорий и плотности социальных связей. Земли мало, народу много, опасность конфликтов была очень высокой, да и к тому же колонии на значительном удалении. Нужно было как-то эффективно управлять в этой ситуации, вот они и вынуждены были договариваться и приводить все это к формальному виду для большей надежности. В отличии от России, где территория просто огромная и если ты с кем-то не поладил или смошенничал, или просто не хочешь ни с кем ни о чем договариваться, то всегда можно собрать манатки и переместиться куда-нибудь в сторону Владивостока, "в глушь в Саратов" (#пушкин). В России не обязательно было о чем-то договариваться, можно было просто свалить и тебя никто не найдет. Нет человека, нет проблемы. У нас даже у крупных торговцев, у купцов из гильдий все совместные договоренности всегда были лишь в устной форме, знаменитое "слово купца". При этом вербального права в России не было. Так что слово можно было дать, а можно было и забрать, если личные обязательства обязывают тебя это сделать.

Кароч, надежда на улучшение в сфере управления у нас есть, мир в кризисе, котировки на минималках, все замерло в каком-то непонятном ожидании - этим нужно пользоваться и попытаться стать лучше. Учиться, учиться и еще раз учиться (#ленин), чтобы когда кризис пройдет вы были уже реальными специалистами и готовы были справиться с любым ресторанным проектом любого размера и концепции.