Культура бизнеса

Если рассматривать корпоративную культуру не в рамках больших корпораций, а в рамках бизнеса, в котором работают 5 человек или 200 человек, но под руководством владельца компании, то наиболее удачным будет определение это культуры (культуры бизнеса) как “бездоказательно принимаемые всеми сотрудниками предположения”. И факт наличия таких предположений как раз и свидетельствует о том, что в том или ином виде, но в компании складывается единое понимание норм жизни организации — что можно, что нельзя. В большинстве случаев к подобным предположениям относится достаточно чёткий набор предположений-величин: – степень доверия и делегирования внутри компании – приоритетность индивидуальное/общее – допустимость компромисса (отношение к перфекционизму в работе) – допустимость и недопустимость тех или иных конкретных действий – нормы ко-обитания внутри компании – коллегиальность – отношение к образованию Список далеко не полный и сугубо индивидуальный для каждой компании, но именно он в итоге и формирует идентичность бизнеса. Результатом того как мыслит не создатель, а вся компания является рост вероятности внедрений, причём всех — от стратегии до инновационного дизайна. Ведь не секрет, что в стол уходит 14 из 15 стратегических разработок, а процесс внедрения инноваций порой не оставляет камня на камне от первоначальной идеи. Причина этому — расфокусированность. Но не предложения компании, а самой компании. Бизнеса, который тянет лебедь, рак и щука, объединённые не идеей, а зарплатой. Собственно, работа по формированию внутренней культуры бизнеса, который интересен всем — это процесс перевода уровня оплаты из основного мотиватора в гигиенический фактор. Что даёт бизнесу большую гибкость, особенно в нестабильные времена. Но это лишь одно из малых “практических” проявлений. А вот создание долгосрочного видения, возможность создать и реализовать даже очень смелые стратегические решения — это ощутимы бонус, работающий на защиту бизнеса и спроса. При этом нельзя забывать о том, что культура бизнеса, когда она явна — это отличный ограничитель. Ведь случаи, когда инициатива собственника тонет в равнодушии сотрудников (и наоборот) — не просто не редки. Они повсеместны. Потому как различны интересы, представления, подходы к работе, этические нормы и правила… Так вот не сбываются мечты о трансформации, лидерстве, успехе. Хотите заниматься стратегией успешно — начните с культуры. А переговоры о стратегии — с оценки состояния культуры компании. Потому как даже там, где на неё не обращают внимание (или вообще игнорируют это “балабольство”) — она всё равно складывается. Она всё равно существует. Вот только она может не понравиться.