Фактор демотивации №46: "Руководитель мешает работать"
“Начальник юзает, как хочет и когда хочет. Как только ему придет какая-то мысль - он сразу звонит мне. Календарем и планированием в нем, он занимается так: когда он кому-то нужен, он открывает свой календарь и тщательно выбирает свободное окно; а когда ему кто-то нужен - он сразу его зовет к себе “на 5 минут”, и неважно, чем сотрудник может заниматься… .
От него невозможно было спрятаться. Как-то раз, у меня был скайп-колл с клиентом, и я специально, чтобы никто не мешал, забронировал переговорку и пошел в нее. И чтобы вы думали? Прямо посреди моего колла, он врывается в переговорку и не спрашивая говорю я или нет, задает свой вопрос (да, еще и начал с фразы: “Куда ты спряталась?” - которую, кстати, услышал клиент). Мне пришлось извиниться перед клиентом и попросить, (внимание!) КЛИЕНТА, подождать.”
Этот демотиватор является также разновидностью неуважения, но, в связи со своей популярностью и распространенностью, я решил его осветить отдельно. Мешать работать - это неуважение к времени и планированию сотрудника.
"Не все равно ли сотрудникам, куда будет потрачено их рабочее время?"
Вопрос достаточно неоднозначный и все зависит от сотрудника. Если мы говорим, про профессионалов - им не все равно, если про ребят, которые просто пришли заработать денег - им все равно. Кого вы хотите видеть в компании в долгосрочной перспективе? Если вторых - можете поступать, как “экземпляр” с кейса выше.
Эффект "рассыпанного бисера"
Интеллектуальная работа требует концентрации и спокойствия. Когда мы садимся за решение какого-то вопроса, наш мозг “поднимает” данные по этому вопросу, структурирует их и показывает нам. Весь этот процесс происходит не так быстро, как хотелось бы. Как автомобиль в холодный период нужно сначала разогреть, и только потом ехать, так и мозг разогревается, и ему на это нужно в среднем до 5 минут.
Что происходит, когда нас отвлекают? Представьте, что мозг разогрелся, собрал все возможные куски информации, попытался их структурировать и тут к вам приходит руководитель с каким-то левым вопросом. При переключении на этот вопрос, мозг отпускает данные (до этого, он их держал, так сказать, в руке) и начинает искать информацию по другому вопросу. После того, как руководитель уходит, и мы возвращаемся к нашему вопросу, мозг опять начинает сбор данных, которые только что отпустил и растерял. И тут происходит эффект “рассыпанного бисера”, часть которого рассыпалась на ковер, часть закатилась под шкаф, часть в щелях в паркете. То есть, при повторном подъеме данных, часть данных уже не поднимается либо поднимается, но не так быстро, как при первой попытке.
Чтобы доказать эту теорию, последите за собой. Обратите внимание на то, как с головы уходят мысли, когда вас отвлекают, и как сложно их потом доставать “из-под шкафа”.
Чем больше - тем лучше!
"Однажды я участвовал в незапланированном совещании, в которое походу развития вопроса, было подключено 32 сотрудника (преимущественно - разработчики).
Тема была пустяковая и нисколько не срочная. Компания запускала новый сервис и обсуждался один из модулей этого сервиса. Возможно, все было бы культурно, но так как управлял встречей владелец компании, все стандарты и нормы приличия были отброшены. Началось все с 3-х человек. Но вопрос набирал все новые и новые обороты, а мы не могли сразу определить, кто нам поможет отвечать на них, каждый новый мелкий вопрос добавлял одного-трех участников. При каждом добавлении, новому участнику вкратце пересказывали суть вопроса, по которому мы тут все собрались. И так, при каждом новом добавлении.
После того, как новодобавленный участник заканчивал ответы на вопросы, ему нельзя было отключаться, так как опять мог возникнуть вопрос к нему. Да и негоже просто отключиться, если тебя пригласил сам собственник.
Совещание продлилось почти 2 часа. В конце нас было 32 участника. Если вспомнить, сколько стоит 1 час оплаты разработчика, это было самое дорогостоящее совещание, в котором я принимал участие… ."
В кейсе выше, компания потеряла деньги. Но это решение собственника, и он вправе распоряжаться своими деньгами, как хочет. Поговорим же о том, что чувствовали участники этой встречи, которых подключили, они быстро ответили, а остальное время просто молчали и слушали.
Возможно, учитывая, что это был колл, они в фоновом режиме формально находились на встрече, а сами переключились на свою работу (я очень надеюсь, что так и было). Но ведь это далеко не факт. Все-таки собственник пригласил - нужно внимательно слушать.
Совещание, как и другие управленческие инструменты (целеполагание, планирование, делегирование, …) - однозначно полезный инструмент и неправильно, когда этот инструмент осуждают и говорят, что он является просто тратой времени. Это не так! Молоток, в кривых руках, может иметь смертоносные последствия, но от этого молоток нельзя назвать смертоносным оружием. И в одном, и во втором случае, проблема в кривых руках! С другой стороны, сколько уже слов сказано, книг написано, анекдотов сочинено, а все равно, руководители ежедневно собирают неэффективные совещания и тратят ресурсы и нервы своих сотрудников. Уже даже не смешно...
В части сотрудников, ненужное приглашение на совещание негативно влияет как на ответственных сотрудников, так и на безответственных. Первые считают, что могли бы потратить время с большей пользой и переживают из-за этого, вторые скучают, и также особо не рады. Ошибочно думать, что безответственным “абы не работать”. Это, конечно, правда, но совещание, это не то мероприятие, где бы им хотелось “прогулять” работу...
Итоги
Как и в статьях о демотивации, я очень переживаю за наших ответственных сотрудников - “звезд”. Они работают в компании не просто для заработка средств. Они видят в этой работе возможность самореализоваться и добиться успеха. Работу они воспринимают, как “свое дело”. Это их маленький бизнес, и они его владельцы.
Такие сотрудники ценят свое время и хотят достигнуть в “своем” бизнесе большего. И когда их нетактично дергают и крадут у них это время, они расстраиваются и остаются демотивированы.
Немаловажным для профессионалов является партнерские уважительные отношения. Они знают свою цену и ценность, которую приносят компании. Поэтому, они ожидают, что отношение к ним будет не просто, как к исполнителям. И это в первую очередь и должно проявляться в уважении к их времени.
Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management