Ответ на комментарий подписчика к статье "Подчиненный сильнее руководителя. Стоит ли менять их местами?"

Гузель пишет:

Спасибо за комментарий Гузель!

Да, вы правы, можно по-разному обыграть ситуацию. Но в любом случае остается все те же 2 варианта: рокировка и оставить как есть. Ведь я их рассматриваю именно со стороны руководителя - его решение может быть только одно из двух.

Так, о чем он говорит ваш вариант с “продажей идеи”? Он говорит, что руководитель принял решение сделать рокировку и для этого он хочет использовать манипулятивный подход “продажи идеи” (почему манипулятивный написано ниже). Аналогично и с “подкинуть резюме” - это один из вариантов достижения цели "сделать рокировку".

"Можно создать новую статусную роль..." и другие структурные изменения

Во-первых, это также относится к рокировке - руководитель начал движение в сторону изменения полномочий этих двух сотрудников. Даже если наименование должностей не будет меняться, происходит рокировка полномочий. А это значит, что на бумаге Николай руководитель, а на деле Сергей.

Во-вторых, я считаю и уверен, что в части управления все должно быть максимально понятно и прозрачно. Сотрудники должны понимать, кто их руководитель. Да и сам руководитель должен понимать, что именно он руководитель (один единственный). Иначе, могут быть следующие проблемы:

1. Неуверенность руководителя. Не знаю, что может быть хуже, когда руководитель не уверен в праве принять то или иное решение на вверенной ему зоне ответственности.
2. Сотрудники не знают, кого слушать и к кому с каким вопросом идти. А раз четкого определения нет - каждый выберет того, с кем ему проще.
3. Структура подразделения становится непонятной и сложной для компании. Коллеги с других подразделений не понимают, к кому по какому вопросу обращаться. Как следствие, обращаются к обоим.
4. Вы как руководитель также вынуждены приглашать обоих на все обсуждения. Да и обсуждения эти становятся намного длиннее, так как приходится считаться с мнением каждого.
5. Следствием двух предыдущих пунктов будет нерациональное использование времени. Вместо одного руководителя (который вполне бы справился), их становится два. А кто восполнит место штатного сотрудника? Открывать вакансию и расширять штат?
6. И наконец, как в такой структуре уживутся Сергей и Николай? Вы уверены, что их обоих устроит новая структура и новые полномочия?

А теперь моделируем ситуацию далее…

Допустим вы пошли одним из вариантов (к примеру, предложили Николаю роль советника), и этот вариант либо был отвергнут Николаем/Сергеем, либо вы сами через какое-то время увидели, что он неэффективен. Какой будет следующий шаг? Скорее всего вы же не остановитесь и пойдете дальше в сторону рокировки. Правильно? Но на этот раз будут более радикальные меры.

К чему это я? Ваши предложения имеют смысл только в том случае, если появление “советника” (и прочие структурные изменения) уместны и действительно принесут пользу компании. Если же цель избежать прямого конфликта и “остаться хорошим для всех” - не рекомендую так делать. К сожалению, большинство руководителей именно по этой причине и пытаются выдумывать разные “мягкие” варианты.

Манипуляция, или “Попытка остаться хорошим для всех”

Напоследок хочу напомнить, что попытка скрыто (замаскировано) помочь кому-то принять решение, которое одновременно будет правильно и хорошо для вас и вредно и неприятно для других - это манипуляция. Так, “продать идею, что на не руководящей должности ему будет лучше” - является манипуляцией.

Кроме этого, попытка использования такого варианта может усугубить ситуацию. Ведь одно дело, когда цепочка событий такая: вы определили, что руководитель не соответствует должности -> вы ему об этом говорите и аргументируете -> вы его по этой причине меняете; и совсем иное дело, когда такая: вы определили, что руководитель не соответствует должности -> вы ему не говорите о его слабостях, но говорите, что ему лучше было бы на другой должности -> он отказывает -> вы ему говорите, что в любом случае ему нужно уйти. Вторая цепочка выглядит проблемно и конфликтно.

P.S. Если бы кто-то сказал мне, что он считает, что мне было бы лучше не быть руководителем, я бы как минимум спросил у него: “Ты, конечно, извини, но я не спрашивал у тебя мнения по этому вопросу”. Ведь вопрос выбора “быть руководителем или не быть” - это личное дело человека. Вы как работодатель можете запретить ему работать в вашей компании на этой должности, но запретить ему быть руководителем не в вашей зоне ответственности.

Итого

Может показаться, что я раскритиковал ваши идеи. Это не так. Дело в том, что подобные попытки смягчить углы чаще всего приносят больше вреда, чем пользы. Поэтому я считаю своим долгом описать потенциальные риски.

Соизмеряйте ваши варианты с целями бизнеса. Если вам важно любой ценой сохранить обоих сотрудников (и Николая, и Сергея), конечно, стоит заморочиться с этим.

С другой стороны, я не предлагаю рубить с плеча и прямым текстом говорить все как есть. Нет, это также не очень разумно. Если у вас есть возможность что-то предложить Николаю, вместо должности руководителя, и это будет полезно для компании - сделайте это. Если нечего предложить - постарайтесь донести информацию максимально корректно и с аргументами (без переходов на личности).

Если у вас есть комментарии по этой статье, либо вы хотите задать свой вопрос, воспользуйтесь формой обратной связи и я вам обязательно отвечу.

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет...