Как контролировать подчиненных подчиненного?
“Как убедиться, что принципы и правила, которые я поручаю своим руководителям, доносятся ниже (их подчиненным), а не остаются на уровне руководителя?”
Мне не совсем понятно, что вы подразумеваете под принципами и правилами, но попробую дать развернутый ответ.
1) Вы делегируете вашему подчиненному руководителю задание, которое будут выполнять его сотрудники. Как проконтролировать выполнение?
Начну с того, что руководитель в подобной ситуации начинает слишком усложнять и неправильно ставит вопрос. Он спрашивает “Как проконтролировать, что подчиненные моего подчиненного выполнят мое задание?”, а нужно “Как проконтролировать, что мой подчиненный выполнит мое задание?”. Иначе, зачем вам лишняя прослойка в виде подчиненного руководителя, если вы сами хотите контролировать выполнение задач? Просто уберите руководителя и управляйте его подчиненными.
Если же вам не подходит вариант самостоятельного управление командой подчиненного руководителя, оставьте контроль его подчиненных ему, и сконцентрируйте на нем одном.
“Но что, если он неправильно донесет до него элементы задания?”. Да, часто бывает, что намного проще самому все рассказать. Да и задания бывают настолько сложны, что слишком рискованно устраивать каскад “я расскажу начальнику отдела -> он расскажет руководителю команды -> а руководитель команды расскажет сотрудникам”. 99%, что какие-то нюансы при такой передачи будут потеряны.
Поэтому, запрет на прямой контроль подчиненных своего подчиненного никак не запрещает в проведении общих встреч с сотрудниками для постановки заданий. Правда, нужно помнить, что задание вы ставите руководителю, а не команде. Просто сейчас вы это делаете публично, в присутствии его подчиненных. А это значит, что вы не должны самостоятельно определять исполнителей (если это еще не сделал подчиненный руководитель). Если же это важно сделать сейчас, для эффективного продолжения обсуждения задания, обратитесь к руководителю с этим вопросом: “Иван, подскажи, кто будет выполнять это задание?”, при этом будьте готовы, что Иван может попросить время на подумать. В таком случае нужно взять паузу и перенести встречу, либо продолжить рассказывать детали задания в общих чертах.
Наконец, в конце постановки задания, вы определяете точки контроля. И уже на этих встречах вы проверяете результаты выполнения задания.
На подобные встречи могут быть приглашены конечные исполнители задания. При этом важно, чтобы на встречах по контролю вы продолжали соблюдать принцип “оцениваю только своего подчиненного”. К примеру, если в ходе обсуждения результатов выяснится, что подчиненный допустил ошибку или нарушение, вы должны обратится к его руководителю и сказать примерно так: “Иван, прошу разобраться в причинах и сделать так, чтобы подобная ситуация не повторялась. О результатах сообщите, пожалуйста, мне отдельно”.
2) Вы устанавливаете какие-то принципы, стандарты, нормы или правила, и хотите убедиться, что это будет правильно донесено всем сотрудникам. И главное, что это будет соблюдаться ими. Как это проверить?
Опять-таки, руководители в подобной задаче начинают слишком усложнять и выдумывать, хотя стоит использовать простые методы. Для того, чтобы убедиться в соблюдении, руководителю нужно лично понаблюдать за процессом. Лучше всего работают регулярные посещения руководителем совещаний подчиненных команд. К примеру, можно взять за правило раз в неделю посещать стендап команды подчиненного руководителя. Либо можно несколько дней поработать в кабинете/офисе с командой, которая интересует.
Во время подобных “выходов”, важно быть пассивным наблюдателем и никак не реагировать на происходящее. Стоит удерживать себя от соблазна кого-то поправить и кого-то чему-то научить. Это вы обязательно сделаете, но позже. Сейчас же важно, чтобы люди расслабились и продолжили вести себя как обычно. Вы для них должны быть комнатным вазоном, который стоит для декора.
Если же вам будут задавать вопросы - коротко ответьте. А вообще, лучше сядьте в уголку, смотрите в свой ноутбук и сделайте занятый вид, чтобы вас не беспокоили.
Почему важно быть пассивным и не реагировать, даже на вопиющие нарушения? Во-первых, нужно помнить, что реагировать вы можете только в сторону своего подчиненного руководителя, а его подчиненных вы трогать не должны. Во-вторых, если вы начнете вести себя активно и вправлять всех и вся, вы не сможете увидеть систему в том виде, который вас интересовал изначально - как работает система без вашего присутствия. В-третьих, люди должны привыкнуть к вашему присутствию и расслабиться.
“Если я к ним приду, они будут делать все правильно. Как я увижу реальную картину?”
Вы действительно считаете, что ваши сотрудники превосходные актеры?) Поверьте, наигранность всегда видна. Как бы сотрудники не готовились к возможной ревизии, всегда видно, где процессы работают естественно, а где театр. Все дело в привычке, которую невозможно перепрошить по щелчку пальцев.
Кроме того, я предлагаю делать не разовые выходы, а все-таки регулярные. Это позволит избежать возможных попыток “сыграть роль, что мы так делаем”.
Если у вас есть комментарии по этой статье, либо вы хотите задать свой вопрос, воспользуйтесь формой обратной связи и я вам обязательно отвечу.
Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.