“Контролирует - значит не доверяет”

Одна из проблем контроля - он воспринимается как "недоверие". То есть, руководитель, который контролирует выполнение работ, делает это исключительно по причине недоверия к конкретному сотруднику?

Предлагаю покопаться в вопросе…

Начнем с того, что контроль и доверие - это не антонимы:

контроль - это технологический аспект, доверие - психологический;
контроль - это процедура, доверие - это состояние;
контроль - это функциональная обязанность, доверие - это человеческие отношения.

С обратной стороны, контроль может возникать из-за недоверия, и недоверие может возникать из-за контроля. Но важно правильно это трактовать.

“Контроль может возникать из-за недоверия”.
В данном случае под словом “Контроль” имеется ввиду более плотный контроль, а не просто контроль. Контроль, как мы обсудим далее, это функция руководителя и она должна быть всегда.
Слово “может” означает, что допускается вариант, что из-за недоверия, может быть более плотный контроль. Но это не обязательно: “может” возникать, а “может” и не возникать.
“Недоверие может возникать из-за контроля”
Если был проведен контроль, в ходе которого были выявлены нарушения сотрудника, у руководителя может возникать к этому сотруднику недоверие. И это, наверное, вполне нормально и справедливо. Но, опять-таки, “может” возникать, а “может” и не возникать.

Вывод: если руководитель во время проведения контроля обнаружил ряд нарушений, которые показывают, что сотрудник отнесся к выполнению задания халатно, у руководителя к такому сотруднику может образоваться недоверие. А из-за наличия недоверия, руководитель может предпочесть более плотно контролировать сотрудника, чтобы последующие задания не были провалены. Вот такая логика.

Если продолжить рассматривать контроль со стороны доверия/недоверия, есть объективные обстоятельства, которые позволяют руководителю не доверять сотруднику:

если у руководителя с этим сотрудником ранее не было опыта сотрудничества. Руководитель пока не знает, что можно ожидать от сотрудника, насколько он ответственен, насколько серьезно относится к делу. Поэтому, он пока не может ему на 100% доверять.
если сотрудник ранее совершал проступки. Невозможно на 100% доверять нарушителю. Конечно, существует срок “реабилитации”, по прошествию которого можно забыть проступок. Но все зависит от тяжести проступка. Так, мне кажется, что такой проступок как воровство, не подлежит прощению в компании, где он был совершен. А попытка продолжить сотрудничество на предыдущих условиях, под предлогом раскаяния провинившегося, будет выглядеть, как попытка купаться в ванной с прирученным крокодилом, который ранее успешно охотился на людей. Хоть его и приручили - он все равно остается хищником и может в любой момент прекратить сеанс мирного купания.
если сотрудник начал проявлять нелояльность к вам/к компании (к примеру, словами, насмешками, поступками). При этом, он продолжает качественно выполнять задания. В подобной ситуации также стоит начать более плотно контролировать, так как все проблемы начинаются с этого. Сотрудник сперва легкими деструктивными или некорректными действиями показывает системе (компании) свой настрой. И если это сразу не пресечь, это может перерасти уже в проступки.
если сотрудник начал общаться с “двоечниками”. В каждой компании есть каста сотрудников, которые более склонны к отлыниванию, нежеле к продуктивности. И если ваш хороший сотрудник подружился с кем-то из этой “касты”, стоит обратить на него внимание. Есть такое правило “огурец помещенный в бочку с рассолом, меняет свое физическое состояние (становится соленым) независимо от своего желания”. Так и человек, негативное влияние не может пройти незаметно и точно отразится в его поступках.

“Биркование” сотрудников

Рассматривая и анализируя сотрудников не стоит допускать “биркования”. То есть, когда руководитель, вешает на сотрудниках пожизненные бирки: “отличник”, “двоечник”, “лгун”, “вор”,... .

Да, подобные описательные бирки могли появится достаточно обосновано (за конкретные проступки), но это не повод теперь на человеке ставить крест и все его поступки пропускать через эту призму. Вспомним школу и как бирковали учеников учителя. Если ученик, который плохо учился написал контрольную работу на отлично, какой вывод делался? Правильно - списал! А если отличник плохо написал - “это случайность”, “устал”, “кто-то ему помешал”, … . Руководитель не должен аналогично смотреть на сотрудника, который нарушал ранее. Да, проступок наверное все-таки стоит помнить, чтобы более пристально наблюдать за сотрудником или выбирать задания, которые ему будут делегированы. Но только ради этого. Руководитель не должен теперь избегать сотрудника, тыкать на него пальцами, фыркать и унижать. Стоит придерживаться правила: “пока сотрудник работает в компании, он заслуживает такого-же хорошего отношения к нему, как и относятся к другим”.

Техническая сторона

Контроль - это функциональная обязанность каждого руководителя. Если человек согласился быть руководителем, значит он согласился со всем перечнем обязанностей. А обязанности нужно выполнять независимо от их идеологического аспекта.

Ответственность не делегируется

Если утверждение “ответственность не делегируется” является корректным, и только руководитель несет ответственность за достижение/недостижение финального результата, тогда неужели руководитель должен быть беспечным и легкомысленным, чтобы не контролировать это. Либо просто нужно иметь сильное состояние пофигизма, тогда, конечно, какая разница будет ли достигнут результат. Но вопрос тогда в другом, зачем он работает руководителем, если ему пофиг?

Вопрос ведь не в недоверии

Неужели задания не выполняются только по причине того, что сотрудник недобросовестный? Нет, есть и другие причины:

некомпетентность;
постеснялся спросить;
забыл (не специально);
форс-мажор;
неопределенность в задании (задание имеет очень неопределенные требования и сложно увидеть точную цель);
не успел (неправильно оценил первоначальное время);
не смог достучаться к руководителю (вон был занят).

Какое отношение к этим причинам имеет “недоверие”? Контроль нужен для того, чтобы все эти причины выявить и нейтрализовать. Допустим, что сотрудник недостаточно компетентен или стеснителен, неужели для него контроль будет означать “зло”? Не думаю. При правильном выполнении, сотрудник будет благодарен, что есть такая точка, в которой он и руководитель могут встретиться и свериться по выполнению.

А если все-таки упустить идеологическую сторону вопроса, контроль позволяет выявить ряд описанных выше проблем своевременно и не допустить катастрофы. Мне очень нравится вот такой аллегорический пример: “когда водитель проверяет давление в шинах, это же не от недоверие к марке BMW”. Это же тоже контроль. Контроль давления в шинах.

Почему люди так относятся к контролю?

От безграмотности. Люди, просто не хотят разобраться в смысле этого слова и процедуре, которую это слово описывает. Это касается не только контроля, но и всего другого. Жить в неведении поспокойнее.
Сотрудникам просто так проще прикрываться. Используя такую терминологию (“контроль от недоверия”) они ставят руководителя в достаточно сильные эмоциональные рамки. Ведь ни один руководитель не хочет, чтобы его сотрудники думали, что он им не доверяет. Это очень выгодная позиция для любого сотрудника.

Что с этим делать?

Мне кажется, что в обязанности руководителя должно входить обучение сотрудников правильному отношению к работе, к задачам и к инструментам. И в том числе к таким процедурам как делегирование и контроль.

Сотрудники должны правильно понимать цель процедуры контроля, ее смысл и пользу. Это позволит руководителю, с одной стороны, избежать неловкостей во время выполнения процедуры, и с другой стороны, повысить ее эффективность. Ведь когда сотрудник не воспринимает контроль как недоверие к себе, это переводит его из состояния защиты в состояние открытости и конструктива.

Если у вас есть комментарии по этой статье, либо вы хотите задать свой вопрос, воспользуйтесь формой обратной связи и я вам обязательно отвечу.

Другие статьи о менеджменте читайте на канале: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет...